5月14日消息，唯品会发布“双品网购节”成绩单。据悉，商务部于4月28日-5月10日期间，与国家邮政局、中国消费者协会，组织主要电商平台和邮政快递企业，以倡导品牌消费、品质消费为目标组织指导开展“双品网购节”活动。阿里巴巴、京东、苏宁易购、网易、国美、唯品会、聚美优品、小红书、中粮我买网、食行生鲜等10家电商平台将参与到本次“双品网购节”中。双品节期间，唯品会服装、美妆、精品配饰、数码家电、体用、母婴、生活等12大品类的2000多个品牌共同参与，订单量达1846万单，同比增长26%。其中，较为突出的增长品类包括：服装品类方面，睡衣/家居服商品销售额同比增长27%，商品销量同比增长50%；男童鞋商品销售额同比增长31%，商品销量同比增长40%；女童鞋商品销售额同比增长19%，商品销量同比增长25%；男上装商品销售额同比增长14%，商品销量同比增长11%。营养保健品类销售额同比增长105%，商品销量同比增长79%；美颜经济方面，纤体瘦身商品销售额同比增长189%，商品销量同比增长107%。母婴品类方面，喂养洗护用品销售额同比增长23%，商品销量同比增长25%。海淘品类中，进口孕婴童营养商品销售额同比增长65%，商品销量同比增长80%。体用品类方面，健身运动商品销售额同比增长31%，商品销量同比增长33%。此次活动期间，运动户外部类总品牌数216个，总计12.3万款商品。其中：The North Face品牌销售额同比增长289%，彪马品牌销售额同比增长107%，安踏品牌销售额同比增长148%，斯凯奇品牌销售额同比增长83%数码家电方面，个人护理家电销售额同比增长85%，商品销量同比增长89%；数码配件商品销售额同比增长47%，商品销量同比增长57%。数据显示，5月1日，唯品会开启BEATS VIP大牌日：BEATS推动潮流穿戴，该品牌24小时销售同比增长1364.12%。19-36岁年轻人占到整个消费群体的70%。在家电品类的销售方面，除包括手机数码、电脑相机、影音智能、厨房电器、生活电器、个人护理等主流类目外，还包含海外家电、春夏热销潮流小家电、美容仪器、清洁电器等分类。活动期间，家电部类总品牌数225个 ，共计有超过1.2万款商品。其中：BEATS品牌销售同比增长212%，Dyson品牌销售同比增长294%，飞利浦品牌销售同比增长56%，SKG品牌销售同比增长297%，华为品牌销售同比增长53%。从地域分布数据来看， “双品网购节”期间，唯品会平台全国各省份商品销量TOP5：广东、四川、江苏、湖北、湖南；全国各城市商品销量TOP5：北京、成都、重庆、深圳、上海。

5月14日消息，据国外媒体报道，电商亚马逊公司正在推出能够自动打包订购商品的机器，从而解放数千名员工。该项目的两名工作人员表示，亚马逊近年来开始在少数几个仓库中增加这项技术，扫描从传送带上下来的货物，并在几秒钟后将它们装入为每件物品定制的包装盒中。这些知情人士说，亚马逊已经考虑在另外几十个仓库安装两台机器，每台机器至少能够替代24个员工。这些大型仓库通常需要雇用2000多人。这意味着亚马逊遍及美国的55个物流中心将削减1300多个岗位。知情人士说，每台机器造价100万美元，外加上运营费用，亚马逊预计将在两年内收回成本。这一计划表明，虽然分拣货物的完全自动化仍然遥不可及，但亚马逊正努力减少劳动力，提高利润。这些变化还没有最终确定，因为在重大部署之前测试技术可能需要很长时间。无论是为商品定价，还是在仓库中运输商品，亚马逊通常以推动尽可能多的业务自动化而闻名。但由于其正考虑替换那些为自己赢得补贴和公众好感的工作岗位，因此亚马逊也正处于风口浪尖之上。亚马逊的一位发言人在一份声明中说：“我们正在试验这项新技术，目的是提高安全性，加快交货时间，提高效率。”“我们预计，节省下来的效率将被重新投资于为客户提供的新服务，这些服务将继续创造新的就业机会。”亚马逊上个月淡化其自动化工作，其开放巴尔的摩物流中心，并表示要实现完全自动化还很遥远。亚马逊不断开设新仓库并提高最低工资，其员工队伍已经发展成为美国规模最大的员工队伍之一。其中一名消息人士称，该公司人力资源方面的关键目标在于岗位优化。这位知情人士说，亚马逊总有一天会消灭打包工作，而不是裁员。这些岗位的人员流动率很高，因为每分钟打包多个订单并持续10个小时是一项繁重的工作。与此同时，留在公司的员工可以接受培训，承担更多的技术角色。这种名为CartonWrap的新机器来自意大利的CMC Srl公司，打包速度比人类快得多。消息人士称，这种机器每小时打包600至700箱，是人类包装速度的4至5倍。目前机器还需要一个员工来装箱，另一个人来装入纸板和胶水，有时还需要一个技术人员来修理包装箱卡住等问题。CMC公司拒绝置评。尽管亚马逊已经宣布打算加快Prime会员配送速度，但最新一轮的自动化并不关注速度。其中一位知情人士表示：“这确实关乎效率和节约。”此外亚马逊仓库中还有一种被称为“SmartPac”的机器，用专用信封邮寄物品吧。这些高科技机器将能够使其大部分的人工包装实现自动化。该知情人士说，在技术的帮助下，加上两台CMC机器和一台SmartPac机器，工厂里的五排工人可以变成两排。该人士表示，该公司称此举是为了对员工进行“重新定岗”。目前还无从得知，什么地方的岗位可能首先消失，以及哪些激励因素与这些特定的工作有关。但亚马逊与政府签订的工作协议通常都很慷慨。举例来说，亚马逊去年在阿拉巴马州宣布增加1500个职位，而该州承诺在未来10年为该公司提供4870万美元的补贴或优惠。分拣的挑战亚马逊并不是唯一一家测试CMC包装技术的公司。据知情人士透露，京东、Shutterfly以及沃尔玛都曾使用过这种机器。这位人士说，沃尔玛在三年半前开始部署这种打包技术，自那以来已在美国的多个地点安装了这种机器。该公司拒绝置评。对打包技术的兴趣揭示了电子商务巨头们是如何解决当今物流行业的一个主要问题：找到一只可以抓住而且不会损坏物品的机械手。亚马逊在每个物流中心都雇佣了无数的员工，他们做着重复性的工作。有些人整理库存，而另一些人分拣客户商品，还有一些人根据订单将物品放在合适大小的盒子里，并把它们打包。许多风投支持的公司和大学研究人员都在竞相实现这项工作的自动化。尽管人工智能的进步正在提高机器操控的准确性，但仍不能保证机械手不打破果酱罐，或者既能够自如拿起橡皮擦，也能够抓起吸尘器。一位熟悉亚马逊实验的人士说，亚马逊已经测试了不同供应商的技术，这些技术可能有一天会被用于抓取并分拣物品，其中也包括波士顿地区的初创企业Soft Robotics。Soft Robotics的灵感来自章鱼触手，目的是让抓爪变得更加灵活通用。Soft Robotics拒绝就其与亚马逊的合作发表评论，但表示，该公司正在为多家大型零售商处理种类繁多的产品。亚马逊认为，抓取技术还没有完全准备好，因此在打包客户订单时会自行处理这个问题。人类员工仍然要把物品放在传送带上，但机器会在它们周围打包盒子，并负责密封并贴上标签。这不仅节省了劳动力，还减少了包装材料的浪费。这些机器并非没有缺点。CMC每年生产的机器数量也有限。两名消息人士称，他们需要一名现场技术人员，能够在问题出现时及时解决问题，而亚马逊并没有这么做。有时封箱用的超热胶水会堆积起来，使机器停止运转。除此之外，还有其他类型的自动化也是很多行业关注的焦点，比如Ocado Group PLC的自动食品杂货装配系统。但事实已经证明，打包机对亚马逊很有帮助。知情人士说，该公司已将这些设备安装在繁忙的仓库中，这些仓库距离西雅图、法兰克福、米兰、阿姆斯特丹、曼彻斯特等地都很遥远。其中一名消息人士称，这些机器有能力将每个物流中心中的24个现有岗位实现自动化。据物流咨询公司MWPVL International称，亚马逊还将在美国建立20多个小型物流中心。这只是自动化到来的先兆。一位知情人士表示：“最终的目标是建立一个无人仓库。”

在全球范围内，电子商务对于传统实体零售产生了巨大冲击，也影响到了消费者的品牌认知。据国外媒体报道，周二公布的一项调查显示，随着亚马逊在媒体内容服务和智能音箱等领域的扩张，其品牌价值几乎翻了一番，达到3160亿美元。而中国电子商务巨头阿里巴巴现在是全球第二大最有价值的零售品牌。据国外媒体报道，根据广告集团WPP及其数据分析部门凯度公司（Kantar）的年度排名，亚马逊公司的品牌价值相比去年上涨了91%，达到3160亿美元，阿里巴巴的品牌价值增长48%，至1310亿美元。据悉，在零售业品牌价值的评定中，凯度公司考虑了多种因素，比如企业的经营业绩以及在全球五十多个国家的消费者品牌调查结果。凯度公司旗下BrandZ排名全球战略主管格雷厄姆·斯塔普尔赫斯特(Graham Staplehurst)表示：“阿里巴巴和亚马逊都在与消费者加强联系，满足他们各种不同的需求。”“它们品牌价值的增长速度超过了其他企业，部分原因是它们在零售业以外的活动。”据悉，阿里巴巴从麦当劳手中抢走了品牌价值第二名的位置，实际上，这家全球最大的快餐连锁店的品牌价值增长了18%，达到1300亿美元，部分原因是提供了更健康的菜单和更环保的包装。上述分析师斯塔普尔赫斯特表示：“人们对零售企业有多负责任的看法有了很大的改善。”与此同时，对快速时尚消费者的环境保护担忧日益加剧，这给Inditex公司的Zara和H??M的品牌价值带来了压力，前者分别下跌10%至230亿美元，后者下跌39%，至64亿美元。在全球巩固了电子商务老大的位置之后，亚马逊目前正在新业务领域展开扩张，该公司发明了基于人工智能语音助手的智能音箱，引发了全行业效仿。亚马逊也在扩大其网络视频、在线音乐等媒体内容服务，另外亚马逊在云计算领域的多元化也获得巨大成功，成为毋庸置疑的云计算老大。最近有消息称，亚马逊还准备进入卫星宽带市场，通过几千颗卫星给地面民众提供宽带接入服务。这一服务可能和亚马逊掌门人贝索斯私人的火箭发射公司蓝色起源展开合作。

5月10日，京东发布2019年第一季度业绩报告，一扫连月来的颓势。财报数据显示，京东在非美国通用会计准则下（Non-GAAP）下净利润同比大幅增长215%，达33亿元，实现连续13个季度的盈利；在美国通用会计准则下（GAAP）净利润同比大幅增长380%，高达73亿元。从财报核心数据来看，它在营收、净利润、用户规模方面继续保持同比增长。各项盈利表现均创下了自2014年上市以来的最高纪录。同时，净收入达1211亿元，高于市场预期。财报还侧面回应了裁员风波。截止一季度末，京东共有超17.9万名正式员工，较去年同期增长1.6万人，环比净增加超1000人——按73亿元净利润计算，京东第一季度人均赚了4万多元。另外，财报数据之外还公布了一个颇受外界关注的消息：腾讯与京东就微信入口的合同续签问题终于尘埃落定，京东公开表示已与腾讯达成新一轮战略合作。组织变革初见成效京东Q1交出的首份成绩单，与京东此前进行的一系列组织变革动作密不可分。根据记者了解，从去年底到2019年第一季度，京东有了诸多大动作，不论是大刀阔斧的高层人事调整，还是组织架构的组织变革等做法，都可以看出京东在公司内部确实是在整顿一些不良的风气，重整公司的发展步伐，给外界传达出京东重新出发的决心跟勇气。2018年12月21日晚间，京东商城发布了组织架构调整公告，这是京东2018年内进行的第二次组织架构调整，也是京东发展过程中最为激进、彻底的一次组织变革。今年1月底，京东宣布将京东商城升级为零售子集团，未来京东集团将出现京东零售、京东物流、京东数字科技三驾马车齐头并进的态势。2月1日，刘强东在新年贺信中说，京东正在推动“小集团，大业务”的转型，将全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制；2月19日的京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。彼时，有人士表示，京东所作出的这个决策，是经过了深刻的内部反思之后，为了解决目前企业所存在的各种组织问题，以重拾创业精神和初心的一种举措。此后，一系列的高管人员变动，证明了这种举措的大刀阔斧。一边是徐雷、王振辉、陈生强分为担任京东商城、京东物流和京东数科的CEO；一边则是高管的离职调岗，京东CHO隆雨，京东CTO张晨在五天内相继离职，王笑松、胡胜利调整为CEO特别助理，同隶属京东零售综合管理中心。当时，就有观察人士认为，“大企业病”不光是京东一家面临的挑战，包括腾讯、阿里、百度、华为在内，相继对自己动刀，进行了内部大换血。3月以来，腾讯进行公司成立以来第三次组织构架调整，腾讯总裁刘炽平表示，要把20%的晋升机会留给年轻人。任正非去年10月在内部邮件称，平庸的员工将被放弃。百度方面也称，将选拔更多80后、90后进入管理层。因此，对于眼下这支多达17.9万人的队伍而言，京东的挑战在于如何激发每一个人的斗志和活力，主动拥抱这种变化。而正常的人员流动，恐怕是每个企业都会面对的常规情况，激发组织活力也是企业在激烈的竞争环境中的求生路径。事实上，如同京东创始人刘强东在财报后的电话会议所说，人才是京东最大优势，未来会不断提高京东员工的收入——根据Q1财报，一季度京东集团员工薪酬平均上涨超10%，物流员工平均薪酬同比上涨超5%。因此从2019年Q1数据来看，京东的组织架构变革，以及医治“大企业病”已经初见成效——京东集团2019年第一季度净收入为1211亿元人民币，同比增长20.9%。这同样是常年顶着“亏损王”名号的京东，实现的连续13个季度的盈利。此外，京东集团2019年第一季度归属于普通股股东的净利润为73亿元人民币，去年同期为15亿元人民币。非美国通用会计准则下，归属股东净利润为33亿元人民币，同比增长215%。本季度毛利率为15%，高于上个季度的14.2%，也显著高于市场预期。物流业务已承担重要角色2017年底，刘强东曾表示，电商并不是京东的目标，京东致力于成为未来零售基础设施服务商。因此，拓展电商之外的非核心业务以寻找新的利润增长点，是京东从零售到以零售为基础的技术和服务商的战略转型过程中，持续探索的一大方向——具有战略意义的物流业务，显然承担着更重的角色。财报显示，京东第一季度净服务收入为124亿元人民币，同比增长44%。特别是物流及其他服务收入同比增长超过90%。而且，毛利率也在提升。京东物流CEO王振辉在答分析师问时表示，过去数个季度，京东物流一直在做效率和体验改进工作，一方面技术驱动提高效率；另一方面，获取更多订单，让物流规模不断增加。过去两个季度中，外单的毛利也在整理变优。值得一提的是，除企业级客户外，京东个人快递业务2018年10月正式上线。京东方面提到，该业务持续保持高速增长，近期已覆盖全中国50个主要城市。在服务收入部分中，同样增长较好的还有广告收入。第一季度，京东零售（前京东商城）的经营利润率达到2.7%，较去年同期大幅提升了0.6个百分点，财报中特别提到了广告收入高速增长带来的贡献。而伴随财报公布，京东集团还宣布正式成立京东健康子集团，目前已经完成由国内外多家投资公司参与领投的超过10亿美元的A轮融资。融资完成后，京东将仍是京东健康的控股股东。而京东健康也成为继京东数科和京东物流之后，京东集团打造的第三只独角兽。腾讯一级入口续签三年让外界关注的，还有与腾讯入口的续签事宜。2014年3月，京东与腾讯签署了一份为期五年、至2019年5月27日到期的战略协议，根据协议，京东获得微信排他性一级电商入口，以及手机QQ入口。最新的财报中，京东公开表示已与腾讯达成新一轮为期3年的战略合作。京东表示这份将于2019年5月27日起生效的合作协议意味着，未来3年，腾讯将继续在其微信平台为京东提供位置突出的一级和二级入口，为京东带来流量支持。此外，京东还在财报中表示，据根据新的战略协议，双方将继续在社交媒体服务、广告采买和会员服务等一系列领域继续展开合作。在电话会议中，对于微信给京东带来的用户，京东零售子集团CEO徐雷表示很期待：“与腾讯合作已经有五年了。其中在一级入口，我们发现每天有50%以上的访问竟然还都是新访客。”京东首席战略官廖建文则在电话会议上表示，未来京东和腾讯会在三个方面加深合作，一是一级入口和二级入口；二是广告业务；三是会员业务，包括腾讯视频及QQ音乐会员。据预计，京东与腾讯在这方面合作费用预计超8亿美金，在未来三年完成支付，京东未来向腾讯增发价值超过2.5亿美元的A类普通股股票。腾讯对于京东的重要性不言而喻，除了流量支持，腾讯还是京东的第一大股东。按照京东此前向SEC递交财报显示，截至2019年2月28日，腾讯是京东的第一大股东，持股为17.8%，拥有4.5%的投票权；京东集团CEO刘强东持有京东集团15.4%股权为第二大股东，但因为AB股的架构，刘强东拥有79%的投票权。此外，沃尔玛持股为9.9%，为第三大股东，拥有2.5%的投票权。如果对比截至2018年2月28日的数据，过去的一年，刘强东持股下降了0.1个百分点，投票权降了0.5个百分点。而腾讯持股下降了0.2个百分点，但投票权反而增加了0.1个百分点。目前刘强东是京东集团董事长兼CEO，而腾讯总裁刘炽平为京东董事。

据媒体报道称，全球最大网约车公司Uber日前在纽交所挂牌上市，发行价45美元，计划发行1.8亿股股票，这也成为了自2014年阿里巴巴上市以来美国规模最大的IPO。但截至首日收盘，Uber依然面临了同Lyft相似的窘境，IPO首日即跌破发行价，收报41.57美元，较发行价下跌逾7.62%，估值也停留在800亿美元以下。虽然Ube的IPO依然会让其创始人和早期投资者获得巨额财富，但后来者和散户投资者可能会发现，除非该公司能够解决为双边市场提供盈利性服务的困境，否则自己并拿不到多少好处。虽然令投资者略感失望，但对硅谷的许多人来说，Uber的首次亮相可能标志着一个可喜的转折：即Uber的IPO为一个时代画上了句号。这个时代的特点是，倾向于对相对较小的想法展开大规模投资，同时几乎顽固地不愿应对社会和世界面临的更大挑战。这一理念最初是在2010年的经济大衰退之后启动的，部分原因是当时正处于十年来利率的最低位。当投资者寻找保持通胀领先的方法时，他们选择将大量资金投入高风险、高回报的风险投资领域，希望能够见证另一家谷歌或Facebook的出现。然后，每当风险投资业想要放缓投资脚步的时候，另一批新来的投资人就会让“派对”继续下去。最近的一次便是孙正义正在筹备成立的第二支规模达到1000亿美元的软银愿景基金，该基金的大部分资金来自沙特阿拉伯主权财富基金。在这样一大片风险资本的海洋中，催生了不少致力于为居住在大城市的富有年轻人解决问题的初创企业。比如，Uber和Lyft就为我们解决了这样一个问题：“没有汽车，我该怎么四处走动？”此外，包括Tinder也帮助我们解决了“我怎样才能找到心仪对象？”、Airbnb则帮助我们解决了“我怎样才能有更多乐趣和在假期省下更多钱”的问题。其中一些公司拥有真正创新的想法，他们找到了实实在在的用户需求，并给予满足。但问题是，尽管这些公司中的许多创造了实际的和不断增长的收入，但几乎没有一家公司能够产生持续的利润。这不仅适用于上文提到的消费者初创企业，也适用于大多数面向企业的初创企业（视频会议公司Zoom是一个罕见的例外）。押注于增长、而不是利润并不一定是一种糟糕的投资策略，因为如今包括亚马逊、Salesforce和Netflix在内的许多成功的科技巨头此前都经历了长期亏损，或者多年来的利润率微乎其微，但许多较新的公司还没有为我们指出一条可实现持续和盈利增长的明确道路。同样值得记住的是，微软、苹果、谷歌和Facebook当年都是带着盈利数据才选择IPO上市的。在过去7年左右的时间里，风险资本总量非常充足，以至于如今的一代首次公开募股得以推迟更长的时间。其中，Uber已经成立了近十年时间，这迫使员工和早期的小投资者都必须等待IPO带来的流动性才能套现离场。不过，过去的几年也显示出了一些变化。如今的科技行业正在经历一个严肃反思的阶段。比如，近期有多名前Facebook内部人士批评了该公司的市场主导地位和商业模式。Salesforce首席执行官马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）等科技领袖已开始谈论并资助解决无家可归等社会问题的解决方案。企业家、投资者和学者正在就人工智能及其可能对社会产生的影响展开实质性讨论，而这项技术实际上仍处于早期阶段。谷歌等大型科技公司的员工正在抵制他们不同意的领导层决定。比如，有人披露该公司向被控性侵的高管支付了数百万美元薪酬等。对于负有重要使命的公司来说，从科技巨头那里挖掘员工正变得越来越容易，因为这些硅谷人如今已经不仅仅寻求薪资方面的满足感。在过去70年来的大部分时间里，硅谷一直是美国工业最具创新精神的地方。这种创新能够满足更广泛的社会需求，而不仅仅存在于一个孤立的泡沫中，但这首先需要参与该行业的人能够转变思路。

继养猪之后，互联网大佬们又一头扎进菜市场，争得不可开交。1月份，送外卖的美团，瞒着大家，悄悄上线了“美团买菜”，本来是件小事，但是美团如此低调，里面肯定有猫腻。果然，3月26日，继上海之后，美团又把“魔爪”伸向了北京，可见其野心不小。3月28日，阿里旗下的盒马鲜生也进场了，开了一家盒马菜市，确认过眼神，这是要搞事情的节奏。有阿里的地方，就少不了老对手腾讯。第二天，腾讯就给定位于社区菜市场的谊品生鲜，送去了20个亿。看着几位大佬下场，饿了么表示有点慌，要加快节奏，买菜业务从100城推进到500城。作为线下零售大佬，苏宁表示不服、也要进场，4月下旬，苏宁小店也即将在APP平台上线苏宁菜场功能。2019年一季度，美团、盒马、饿了么等互联网大佬，纷纷在互联网买菜领域发力，菜市场之战一触即发。目前，生鲜电商的业务能力，已经从次日达升级为当日达，以后甚至是半小时达、15分钟达。而众多互联网大佬此番进场争夺的焦点，则是解决最后一公里，把自家战旗插到社区、消费者门口，无限靠近消费者。从菜市场到家的最后一公里，再次燃起战火，成为互联网和电商平台的必争之地！菜市场为何成为新风口首先，菜市场规模大。数据显示，整个生鲜零售市场接近5万亿规模，菜品就占了7成，也就是3.5万亿。而且，传统菜市场的环境不好，买菜不方便，菜品质量参差不齐，定价不透明，很多时候都要跟菜贩子砍上几个回合的价，买菜费时费力。所以说，菜市场规模大、痛点多，机会也多。第二，刚需高频，卖菜有望成为流量入口。试想，我们每个人肉可以不吃，但是不能不吃菜，当然，某些无肉不欢的吃货例外。卖菜具有高频、高黏性的特点，堪称绝佳流量入口。美团买菜推“0元起送、免费配送”，换句话说，客人买根葱，美团都可以送上门。有人说，美团这是沙雕啊。如果你这么认为，只能说你“图样图森破”。虽然送根葱上门不划算，还不够跑腿费的，但是你要知道，主流电商平台的获客成本已经相当昂贵，美团现在干着“赔本赚吆喝”的事情，未来会通过高黏性复购以及多品类拓展，再把这个窟窿补上。说白了，买菜只是个幌子，巨头们真正想要的，是通过卖菜获得的巨大流量。第三，市场下沉，覆盖所有用户。数据显示，2018年外卖用户已经高达4.06亿人，美团、饿了么已经让一二线城市居民足不出户，就可以解决一日三餐。而菜市场，则可以征服剩下一部分不吃外卖的用户，和外卖形成完美互补，将所有用户一网打尽。而且，现在买菜的大部分都是家里的老头、老太太，这些老人家居家过日子的本事已经是炉火纯青，砍价对他们来说手到擒来，一分钱都跟你算的清清楚楚，而他们最喜欢优惠大酬宾这种薅羊毛的事情。这些不差钱的互联网和电商巨头们，只要适当放出一些羊毛，让大爷、大妈们薅，就可以轻松拿下他们。这不是扯淡，试想疯狂生长的趣头条，用每天送你几毛钱的套路，都撸了好几千万用户!所以，无论是美团还是盒马，他们进入菜市场，其实都是在主营业务之外，寻找下沉的增量市场，以覆盖所有用户。第四，前置仓等基础设施已经就位。互联网卖菜，免费送、半小时达已经是标配，很符合现在大爷大妈买菜的习惯。比如美团买菜，通过前置仓的社区化选址和即时配送，服务周边2公里居民，0元起送、免费配送、最快30分钟送达。而且，在2019年，传统商超，比如沃尔玛、永辉超市，电商企业，比如盒马、每日优鲜等，都搭建了前置仓，为卖菜打好了基础，万事俱备只欠东风。第五，新零售最后一块“处女地”。从中国第一家生鲜电商易果网诞生到现在，中国生鲜电商已经13年，但是现在没几个能活下来的，生鲜也成为新零售最后一块未被大规模开发的“处女地”。所以，巨头们才会如此大规模地进场，但是卖菜真的好做吗?卖菜有“钱途”吗？虽说众多巨头争相入场，但是想通过卖菜赚钱，却不容易。比如腾讯旗下的每日优鲜，早在2017年就实现了单月营收突破2.8亿元的记录，但也只是在一线城市赢利。这是为什么呢?蔬菜客单价低，又容易磕着碰着，损耗大，履约成本高，所以想赚点钱还真不容易。比如，某用户通过APP下单一份10元蔬菜，如果按照25%的毛利算，这单能赚2.5元。不过，这仅仅是美好的愿望，现实情况是，加上配送成本、仓储成本、人工成本，亏大发了。所以，别看那么多创业者，在生鲜电商领域前赴后继，最后都是亏得裤衩都没有了。此番大佬们进场，赚钱也是不可能的，所以，十有八九是要来一场烧钱补贴大战。美团和滴滴，在网约车和外卖领域的补贴大战，还历历在目，“0.01元吃炸鸡”“骑手日入千元”“一元打车”等赔本买卖层出不穷，在这场补贴大战里，没有最狠，只有更狠!如今，菜市场之战很可能又是一场补贴大战，美团表示：在下“先干为敬”。2019年3月26日，美团在北京试点“手机买菜”服务，虽然只是测试，但是平台已经出现“0元起送”“0元配送费”和“满减优惠”。为了在赛道抢一个首发位置，美团也是下了血本。而且，美团还没有在全国推广，就已经如此“残暴”。以王兴的性格，以后的画面简直不要太美。毕竟，还有阿里的盒马和京东到家等实力派虎视眈眈，一场补贴大战在所难免。结语继生鲜电商、社区电商之后，线上买菜是否会成为新的风口，目前还不知道。但是，可以明确的一点是，巨头们都不愿意放弃这个可能的风口。互联网和电商大佬们，此番纷纷入局菜市场，比拼的无非是谁的菜多、谁覆盖的地域更广、谁送得更快，更要比拼的则是烧钱的能力。但是，无论巨头们怎样竞争，到头来都是我们消费者获利，特别是补贴大战带来的福利。

国内大型零售业态的高速时代已经结束了。据近日中国连锁经营协会发布的榜单及报告显示，2018年，快消品零售的主力业态大型超市坪效平均下降8.0%，员工薪酬总额上涨13.0%，房租上涨10.6%，普遍陷入增长乏力的困局。而便利店行业的增长速度要明显好于商超和百货业，2018年，便利店百强企业销售规模同比增长21.1%，门店数量增长18.0%，新增门店11944个。这也正对应当下年轻人效率优先的生活方式，以社区为服务半径的零售、餐饮业态将成为未来零售的增长点。不过，这份榜单内容主要聚焦现代通路，没有提到传统快消通路上的主力业态便利店——夫妻老婆店。全国有超过600万家夫妻老婆店，这些小店面积不大，经营者大多都是中年人，但国内40%的快消品通过他们来到消费者手中，对国人消费的影响不可谓不重要。相比现代化的便利店，传统夫妻老婆店的痛点非常明显：品牌商跟终端存多层级经销，商品流通速度慢、成本高；小店经营者能力相对较弱，缺少提高销售及服务能力的资金和办法。小店想要改变，不只在经营者本身，更关键的是其背后快消品分销体系。商机便在其中，这是阿里、京东都垂涎三尺的亿万级市场，天猫小店、京东便利店看似抢占终端，其实最终目的是快消B2B渠道的重构及终端数据的整合。因此快消B2B一度成为热门赛道，创业者、传统商超、电商平台甚至物流公司都来抢食这块“旧城改造”的肥肉。但回头看，大部分快消B2B平台踏入了传统通路的“陷阱”。诸侯乱舞，生死两茫“我这有500多万夫妻老婆店的烟草证资料。”说着汪强打开电脑，找到了笔者家乡的一家小店的信息。这自然让我惊叹一番，不过汪强却高兴不起来，他用不到这些数据了，因为他的快消B2B平台已在去年倒闭。“连如何赚钱都没摸索出来，就已经撑不下去了。”汪强说的是自己，也是这个行业的通病。相比2017年，去年快消B2B行业的融资总额下降了75%，不少靠资本输血维生的玩家再无力支撑，去年全国有一定规模的快消B2B平台大约有170家，约有40家关门大吉，另有一部分开始转型。跟汪强一起倒下的不乏行业头部，如真格、经纬投资的店商互联，融资失败导致资金链断裂，海航背景的掌合天下也于去年5月底停止运营。即使巨头加持也不能幸免，惠下单去年拿了腾讯、平安海外两轮投资，结果今年年初被爆融资失败停止运营，行业的残酷可见一斑。当然，在优胜劣汰的商界法则中，依然会有一些不差钱的行业明星。一位投资人士就跟笔者表示看好易久批（原名易酒批），这家公司也在虎嗅·高街高参的文章里出现过，主打酒类，跟美团B2B业务有合作。易久批2016年就被美团战略投资，去年再次拿了美团、腾讯领投2亿美元D轮投资，今年3月，易酒批又融到1亿美元D+轮。估计你也注意到了，惠下单、易酒批都有腾讯的投资。现代通路上的大连锁在阿里、腾讯之间站好了队，改造传统通路的快消B2B平台也已阵营分明。腾讯投资了惠下单和易久批，京东有新通路，去年战略入股了掌合天下母公司供销大集，美团除了投资易久批之外，旗下产业基金龙珠资本还投资了掌上快销。再看阿里这边，除了自己的零售通，去年阿里投资了主做农村市场的汇通达，加上百世店加、大润发e路发，也汇集了四家头部平台。上述B2B平台，另有国资老大哥怡亚通，以及仍未站队的中商惠民等，基本就是现在行业的头部力量。巨头入场，快消B2B赛道难再获资本青睐，行业集中度将会越来越高。基本上，虎嗅采访的业内人士都认为今年会有更多快消B2B会倒下，致命因素还是“不盈利”。一位从业者有告诉笔者，快消B2B领域并购案极少，因为大多数玩家“没有资产只有债”，根本没有并购价值。目前能盈利的快消B2B平台屈指可数，除了上市公司怡亚通，只有彩华商贸、易久批、新高桥等寥寥数个平台有盈利的消息，即便行业第一的零售通，也处于亏损状态。前段时间零售通进行内部调整，据多家媒体报道，零售通要求所有个人拍挡在4月1日前完成新协议的签署。以前拍档的收入主要来自产品销售佣金，新协议给拍档开了底薪，但因为产品佣金收入大幅下降，拍档的收入普遍是下降的。薪资构成反应了零售通对拍档定位的变化。“拍档不再是销售体系而是服务体系。”零售通事业部总经理林小海对虎嗅表示：“目前拍档的薪资构成是底薪+奖金形式，工资主要受服务质量影响，产品销售佣金占比已经很少了。”而零售通拍档的薪资调整，则是跟零售通停止平台补贴是同步的，不难看出零售通想要降低成本。此外，零售通目前已覆盖全国130万家零售小店，入驻品牌商及经销商超过5000家，或许“跑马圈地”将告一段落，把工作重心放到已覆盖小店的精细化运营上。总之，这个行业基本格局已定，但盈利难题还没能有效解决。快销B2B命短的“三大命门”不得不说，通过整合传统通路数据，建立高效的分销平台，达到节约成本的商业逻辑是能说通的。但实际情况很残酷，即便一家快消B2B平台一年拿下两轮融资，仍活不下去。问题出在哪儿？是商业模式行不通，还是执行力不到位？1. 拿货，没价格优势快消B2B平台基本都有一个“硬伤”：它们未必能直接从品牌商手里拿到货，即使拿到了，价格也不比传统经销商便宜。表面上看，平台是去吞噬经销商的市场，但在整个分销体系中，决定商品定价的品牌是最强势的一方， 也是经销渠道最大受益者。最典型的是娃哈哈，宗庆后曾说娃哈哈“产品分量重，总价值低，电商也不太好做”，对马云的电商不“感冒”，其依仗的“联销体”模式，正是通过利益分配机制让品牌商和经销商成为利益共同体，让品牌能有稳定的现金流蓄水池。品牌的多级经销体系，第一层是大区总代理，再往下分，就是城市经销公司及个体批发商户。不管什么样的体系设计，想获得品牌的代理权，每年都要付出不菲的代理费用。品牌借助经销商体系低成本广铺渠道，或许效率较低，但却是握在自己手中，可以做一些主动决策，如新产品的投放。因此品牌对快消B2B平台是有顾虑的。林小海也说品牌曾经有过排斥，但是品牌在看到增长后，逐渐乐意与零售通合作，只不过品牌商给货的时候，价格就比较高，要补贴及精细化运营，价格才跟经销商差不多。隐约之中，能感觉到品牌方的态度：经销商要维护，但品牌给快消B2B平台的出货价更高，赚得能更多。“品牌商不想破坏原有的通路，也不拒绝增量的分销。”汪强就称品牌会成立一个新的通路部门或专门的团队，用一套不同商品、价格体系给B2B平台的供货。因此，不管是初期从经销商拿货，还是在积累一定规模后，直接跟品牌做生意，快消B2B平台拿到的商品价格都相对要高。B2B平台免不了补贴，用低价策略进入市场。低价能吸引小店主薅羊毛，但停掉补贴之后却很难留存，走上这条路的B2B平台将进退两难，融不到钱，结果可想而知。2. 全品类越做越亏对品牌而言，经销商、快消B2B上都是自家生意，不过两个渠道面对相同的消费群体，是很难调和的竞争的关系。实物流通中，最基本的是仓配能力，这也是经销商对品牌的价值所在。从模式看，快消B2B平台更有成本优势，把基础设施搭好之后，仓配及业务员等都能共享给所有品牌使用，节约行业成本。但2B毛利非常低，前文也提到，快消品价格在行业内部是比较透明的，出厂价、终端价都受品牌商限制。在商品流通中，不管再高效地分仓与调度，仓储、人员工资、车辆等都是硬成本，因此想靠有限的毛利率覆盖成本，必须提高客单价。不管是快消B2B还是餐饮B2B，都有一个概念叫“单车盈利”。易酒批创始人王朝成曾说过单车盈利的重要性，大致意思是2B的交付成本是固定的，一辆金杯送一次货，成本要300块，车上送的东西，决定这趟车能否盈利。如果是一车酒，货值3万毛利3%，那么这趟车是赚的，如果是一车饮料货值5千，那至少需要6%的毛利才能打平交付成本。小店商品可以简单分为两类，一类是高频、低利润的走量商品，最典型的是小店有刚性需求的水饮；另一类则是较低频但高利润的商品，酒类、休食便在此列。快消B2B平台需要对一些商品进行补贴销售保证小店的粘性，不过要能被赚钱的品类覆盖掉。“所有出问题的B2B平台，基本都是做全品类。”汪强表示这条路或许不适合创业者，“便利店能全品类，因为有鲜食及搭配销售的活动。如果毛利连固定成本都不能覆盖，那即使把订单密度做起来，也是越做越亏。”3. 合规成本高昂即使B2B平台的业务跑通了，相比经销商， 未来B2B平台还有一个绕不过去的“合规成本”。“很少有人说这个。”汪强称，“虽然有些夸张，但快消品都是在税赋体系之外的。”经销商、批发商赚钱，实际上有一部分是漏掉的税，终端个体批发商拿货，小店主进货，不管是赊账或现结，基本都不会开票，也没有所谓的进项票抵扣。国家很难一一去核查，他们自付盈亏，生意自己脑子就记得八九不离十，可能也是因此个体工商户是定额定税。“快消B2B平台的挑战不只是商业模式，还有税务关系。”汪强表示。快消B2B平台所有订单和交易都会有记录留存，未来上市肯定要合规运作。在当下的税收环境，快消B2B平台的成本肯定是相对要高的。何以续命？“这些问题说了又说，但大部分B2B平台都还没找到应对之法。”汪强感叹道。在一番走访交流之后，虎嗅总结了几点可能的突破方向：1. 固定成本价值最大化快消B2B，不管做交易赚商品差价，还是赚平台服务费用，都以商品流通效率作考量，对平台能力的要求是趋同的，比如最基础的仓配能力，可以发展统仓统配业务。做自营的快消B2B平台，也可以接入经销商，像京东新通路，最初做自营，然后做POP（平台开放），把物流配送、仓储、资金（供应链金融）等开放给经销商使用，并推行代理、代配、代售等合作方式，通过共享把成本利用效率做高。另外B2B天然适合做供应链金融，也被从业者认为是最可行的盈利途径。第三方的订单、交易、仓储等经营性行为都在平台上，积累交易数据后，可以打造合适的供应链金融产品卖给上下游客户，或帮助银行做风控放款。2. 渠道反推品牌差异化定制品类或许是见效最快的突破点。就比如酒，需求稳定，各品牌的产品差异化也做的比较明显，本身客单价较高，贵个几块钱，消费者也不够敏感，但水的话，一瓶就是两块钱，没有农夫山泉，娃哈哈、怡宝也没问题，因此一分利都要争一争。林小海认为，B2B平台最核心的竞争力还是在商品上 。一般小店高频销售的SKU在300个左右，这些商品占平台销售的30%，零售通会提供最稳定的供应、价格及服务。此外，零售通还要综合市场容量、小店消费场景、品牌资源等因素，集一盘渠道特色商品，“比如卫生巾，典型小店消费商品；雨伞还没有一个品牌能覆盖全国，价格也不透明，毛利空间极大。”B2B也可以做渠道定制，例如京东新通路就上线了京东自营品牌京选，打出的关键词就是超高毛利。不过，如果快消品品牌没有存在感，多半逃不过滞销的命运。值得一提的是，电商品牌落地是很好的品类突破口，线上流量红利过去后，线上品牌正寻求走向线下的途径。3. 赚品牌商市场投放的钱品牌有触达消费者，了解终端商品动销的需求。从总量上看，国内快消品市场稳中有升，但商品的更迭越来越快，消费者洞察对品牌也愈加重要。经销商的职能不仅是商品的流通，还应该包括商品推广、品牌宣传、促销活动的落地，并把终端的商品动销及市场情况传达回品牌商。在这方面，B2B平台是能够取代经销商的。通过技术手段，将门店、商品及营销的数字化，让品牌看到回流的数据，感知到每一分投入所产生的结果。事实上，越来越多的快消企业也都在做自己的DMP，并积极与第三方数据平台合作，期待更精准的全域营销投放，让流量、转化、留存可视化帮助决策。在美国，宝洁、联合利华等不断削减营销预算，但在MarTech上的投入上保持着稳定的增长。如果B2B平台能用数字化的方式帮助品牌管理渠道，减少品牌投放的损耗，或者把直接把品牌投给经销商买终端货架的钱抢过来，赚品牌商的钱，这应该是可行的路径。4. 帮夫妻店进行便利店品牌化改造一些快消B2B行业报告显示超过70%小店使用B2B平台进货，但通常一家小店还在装修的时候，就会有本地经销商、批发商找上门谈生意了，小店主能从几十个批发商里比价，还差下几个平台？而且渗透率也要看成色，线下零售最关键的是位置，倒下的惠下单也曾覆盖达百万家，因此单纯看数量也是不靠谱的。几乎每个平台都在“翻牌”，品牌加盟是提高小店在平台上的采购量的可行方法。其实我们看便利店，一些非一线连锁便利店/超市品牌的规模已经非常大，芙蓉兴盛超过12000家，美宜佳超过16000家，他们输出的门店比较粗糙，但是加盟门槛较低，小店主加盟品牌之后，自然将供应链配套接入。阿里、京东也在输出品牌，并提供了门槛更低的方案。林小海认为，夫妻老婆店便利店化是趋势，“我们常开玩笑说，零售通要用10%的成本，实现便利店70%的服务能力，小店想要便利店化，是加盟便利店品牌还是选择平台赋能呢？后者可能更切实际。”从品牌切入或从供应链切入，最终可能是殊途同归。不过便利店品牌的重要性，还体现在终端经营者身上，很多小店创业的年轻人，或者接过小店的“店二代”，没有老一辈吃苦耐劳的拼劲儿，也希望能挂一个能引流的招牌，让自己的小店更加体面。

5月12日消息，速卖通已经给其荷兰、德国、奥地利及芬兰用户提供一种新型付款方式。这些地区的消费者在速卖通上购买商品时可以选择什么时候以及如何为他们的商品进行付款。据悉，这是瑞典支付服务提供商Klarna、荷兰支付企业Adyen和阿里巴巴支付公司支付宝进行的“延期支付”服务合作。这种“延期支付”模式类似于国内的“花呗”，消费者可以晚于下订单的时候进行付款。此外，据公开资料表示，Klarna目前已经可以实现分期付款功能。据三家支付公司表示，目前三家公司的合作只处于第一阶段。在今年，这种“延期支付”方式将扩展到其他市场。

过去十几年，中国线下连锁业态一直被电商的发展所遏制，直接导致了线下零售市场的高度分散，全国600万家夫妻老婆店一度占据了快消品流通领域50%以上的市场。最近几年，电商增长的疲软让便利店市场的整合和重构机会开始被重视。除了区域便利店品牌揭竿而起，互联网巨头们也在以自己独特的方式参与。无论是阿里的零售通还是京东的新通路，“百万小店”的背后都是类7-11的贴牌模式。在这样躁动的市场中，苏宁却选择了直营的模式。相比于阿里和京东，苏宁在2018年才开始入场，但凭借苏宁三十年来的线下基因，在短短一年内，以直营的模式在全国开出5000多家苏宁小店。其中，北京520家店，已经成为北京最大的连锁小店。但在资本的驱动下，速生速朽已经成为很多便利店品牌逃不出的魔咒。苏宁小店坚持直营和敢于“速生”的底气在哪里？抓住社区零售市场的关键是什么？近日，野草新消费 深度专访了北京苏宁小店总经理宋锐，围绕苏宁小店的战略方向，近一年来苏宁小店的模式升级，以及对社区零售市场的机会进行了深度探讨。为什么要做苏宁小店苏宁在1990年创立时，只有一个两百平米的空调专用店。这三十年一步一个脚印，不断发展壮大。尤其是近十年，建立了很多新的产业和新的业态。而在2017年，我们进行集团智慧零售大开发会议的时候，就明确地把苏宁小店定位为最重要的新业态。我是在2006年本科毕业的时候就加入了苏宁，当时还是电器连锁大发展的阶段，所以从门店终端开始学习和轮岗。这十几年，门店的销售、采购管理、运营管理、店长等等都做过。一直到2017年的四季度，我才从原本的电器公司调到现在的快消集团，负责整个小店的项目。当时大概用了一两个月的时间来组建我们的架构和人员，开发选址，以及建设供应链，这些工作基本都在2017年四季度全部完成。然后到2018年1月26号，北京苏宁小店就开始正式开业了。“小店”是距离消费者最近的业态，有非常强的渗透率。作为服务最后一公里的连锁便利小业态覆盖的区域要远小于电器店、母婴店等专营店。但好处是，便利店的顾客就在身边，复购率高，频次大。但它又不单纯只是一个便利店，它还承载着集团所有产业的协同和联动。全国范围的大规模开店，为苏宁小店汇聚了非常多的客流。利用这些客流，给苏宁的八大产业做流量反哺，这是苏宁小店真正的使命。以体育板块为例，苏宁旗下的PP体育拥有中超、亚冠、欧冠等几大联赛的直播赛事版权。如果我们定下规则，在苏宁小店消费满多少多少元即可免费看240场中超比赛，那球迷就会非常乐意买单，PP体育将会成为他们的首选。通过这个途径，小店将这部分庞杂又无形的群体引向了PP体育。虽然通过广告也能形成一定的认识，但实体门店的转化率要高得多，这种反哺非常顺理成章。再比如服务板块，全国很多苏宁小店还接入了家电、家政服务，房，例如家电清洗维修保养、3C产品快修、家政保洁等，一站式满足三公里范围内消费者的生活诉求。未来，苏宁旗下的家具、装修、地暖服务等等也可以通过苏宁小店为入口来完成，这个想象空间是非常大的。同时，苏宁小店的这种导流能力也可以赋能第三方品牌。比如中国电信，对电信而言，跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本，能更高效地增加网点。而且放在收银台的苏宁小店&中国电信联名灯箱，每天还在向好几百的客流做露出。对于我们而言，新增的服务也能带动小店自身的消费。再比如华为，华为新出的P30有强烈的渠道品牌曝光需求，于是我们和华为合作，把一些小店包装成华为的主题店。如果消费者每天路过小店的时候，都看到“苏宁-华为”的品牌，苏宁的强项本来就是3C电子产品，等他想买手机的时候，自然会选择在苏宁买华为。这对于苏宁和品牌方来讲是双赢的。我们还提供手机的以旧换新业务。小店可以直接完成旧机评估和变现，新机也有专业的销售人员讲解，而且还附赠苏宁电器店的优惠。这样既能有效解决消费者需求，又能反向为电器店做引流。除此之外，苏宁小店还开设了快递服务专区，作为苏宁快递、四通一达的代收点。因为苏宁小店大部分都是社区店，有能力承接快递收发业务。对快递员而言，本来可能要花一上午才能送完一个小区的包裹，现在依托苏宁小店，可以直接全部放到小店。节省的半天时间，可以去送其他的地方，大大提高了效率。对于小店而言，到店取包裹也会反向提高用户到店频次，增加小店流量，促成消费。小店自发展之初至今，一直在不断进行商品和服务项目的优化和调整，未来会有更多的东西融入到小店，比如健身、社区理发、宠物服务、母婴服务等等，这是市场需求驱动的。总的来说，外部与第三方品牌合作，内部联动苏宁八大产业。小店成为超级流量入口的同时，也通过更多的品牌和服务提高了用户粘性。现在大家一提到阿里，都会想到淘宝；一提到腾讯，就会想到微信。我们希望苏宁小店也能成为类似的超级入口，让大家一提到苏宁就想到苏宁小店。如何通过模式升级，抓住更多消费者？我们对苏宁小店的定位是做智慧零售服务中心，物流、金融、家居、体育等等都可以通过小店这个入口，获得流量。反之，消费者也可以通过小店享受整个生态下的所有服务。理想状态下，消费者可以在这里找到任何一种服务方式。围绕这个目标，我们开始做苏宁小店。在2018年开店之初，我们是线上线下双中心的运营模式，通过线上APP和线下店结合，做三公里内的一小时配送服务。但经过一年经营，小店的模式也发生了一些变化。首先是前置仓，不仅能承接所有的线上订单，还可以让小店间形成良性周转，同时起到2B和2C的作用。目前一个前置仓大概可以覆盖周边15个苏宁小店。2C的作用是优化配送服务。原本做配送服务，要挨个店取货，如果附近十家店都有订单，配送员需要每个店都跑一趟再配送给对应的消费者，是多对多的模型，很多时候效率不高。但在有前置仓的情况下，仓内一条流水线就可以把所有订单的商品分拣好，配送员直接到前置仓就可以取走十家店的订单包裹，效率非常高，也节省了小店人员去打包商品的时间成本。2B的功能是仓店之间的商品调拨。传统便利小业态的采购基本是T+1的模式，今天发补货订单，明天供应商才能把货送到店。遇到产品畅销的时候很难及时补货，但前置仓可以集中备货，一小时内就能发货到门店，能实现更好的良性周转。第二是社区拼团。我们叫“苏小团”，这是我们2019年小店的重点业务板块。本质是想借助团长这个人群，通过微信群和小程序的模式，把商品带到消费者身边。团长有严格的审核机制，每个团长都要通过对应区域店长的评估，接受统一培训后才能上岗。团长怎么来的呢？我们一个门店覆盖若干个小区，我们把团长定义为这些社区里的“能人”。什么叫能人？就是社群里最活跃的人，或者是小区业主群里的核心成员。一般对应的是跳广场舞的大妈，不上班的宝妈，他们熟悉小区里的所有人，而小区的人也信任他们。我们全国计划要招募十万团长，目前已经招募了两万多，其中北京已经超过2700个团长。这2700个团长分布在2700个社区，这种渠道模式和小店形成很好的互补，覆盖了小店覆盖不到的两类客群：一是没时间来小店的人，上班族早出晚归，不一定有时间进店消费；二是一部分“隐形”的人，他们的需求需要刺激出来，那就通过社区拼团，商品找人的形式去挖掘出这部分潜在用户。比如椰青这个产品，如果不推荐，不介绍，可能你一年也不会主动想到买个椰子喝。但我通过社群推荐和介绍，很多人就直接动一动手就下单了。而且苏小团还可以链接苏宁易购的商品，因为系统和会员都是打通的，下单之后直接走易购的配送。本质上，苏小团是一种多渠道的下沉整合。但做社区团购这件事并不是什么追风口，而是在发展过程中，我们意识到，存在这样一部分用户的需求是需要主动挖掘的，而社区团购能覆盖这些人群，刺激出这部分需求，那这个模式就顺理成章出来了。如果什么流行就做什么，永远不会有一个稳定清晰的目标。下沉小店的空白市场在哪里？为了满足不同消费场景的需求，苏宁小店发展了社区店、CBD店、大客流店三大模型。不同业态的服务群体不同，商品结构也不同。社区店服务一家三口，需要解决消费者的一日三餐，比如粮油调味品、水果蔬菜、早餐等等。社区店打的是共享冰箱、共享厨房的概念，消费者不用储存蔬菜水果等生鲜或者生活用品，直接从小店拎回家就可以。另外，社区店会针对家庭居民开展更加多元的生活服务项目。写字楼商圈的门店的受众是年轻人，因此会有一些进口食品、现磨咖啡和轻餐饮的产品组合，不会有很多米面粮油调味品。大客流的门店面积相对小，针对人群情况会做简单易拿的产品，如便当、水饮、鲜花等。另外，我们双模可切换的无人店目前在也南京试点，白天是正常的苏宁小店，夜间则化身无人便利店，通过技术手段，既能降低成本，又能延长服务用户的时间。目前我们是以社区店为主，占了整体的70%以上。过去大部分便利店品牌都在学习7-11等日系便利店，把重心放在写字楼。但其实两国的市场存在一定差异：一是居民的消费需求不同。日本的生活节奏相对来说较快，物产资源少，食材物价高，基于此，日系便利店精准抓取客户群体的特点，主营饭团、便当等快餐类中食，便捷即食。这类产品的出现是和国民需求结合的产物。但中国国情不同。比起天天买盒饭便当，大部分人更愿意买一些新鲜的蔬菜和肉，回家炒个菜。因此，日系便利店在中国的商品结构只能满足CBD商圈白领的日常需求。二是，两国的主力消费区域不同。日本住宅以街区划分，没有社区的出入口，所以也没有社区店的概念。因此一些大型超市会直接开在地铁口，日本人下班后直接在地铁边的超市就买完了。而中国的区域划分明显，大家选择在家附近的超市买菜，而不在公司附近买。所以我们看到，罗森和7-11的开店速度都非常慢。当然这根本地化也有关，外资便利店缺乏本地化资源，很难有空间为消费者提供全面的本地化生活服务。生活习惯的差异决定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就进入了北京，当时的北京和2019年的北京截然不同。过去，CBD商圈周边还有社区，但现在职住分离，北京的东西城、朝阳三环这些区域全是四合院或是办公楼。社区都转移到了四、五环以外，甚至郊区。所以，区域市场已经发生了转移，社区是现在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都开在商圈写字楼，并没有覆盖到社区，因此我们选择社区店作为切入口。而且苏宁小店开店的这两年，刚好赶上了北京整治“拆墙打洞”，维护街面秩序的政策，不正规的烟酒小超市、早餐店、水果摊，全部被清理掉了。导致居民失去了一大批购买生活用品的渠道，而苏宁小店正好可以成为这些需求释放的出口。这种市场变化的信号非常关键，因为很多时候打败你的并不是竞争对手，而是谁能把握市场的变化。比如通州成为副中心后，严重缺乏配套设施，我们看到机会，抓住了这个空白市场，计划开到两百家。而原来的办公楼搬空后，办公楼下的便利店自然就经营惨淡了。

5月12日消息，日前，阿里巴巴旗下的电商平台盒马鲜生与重庆石柱多个公司达成电商扶贫对接协议，要上架的产品就包括当地有名的莼菜。此次盒马鲜生将开展“订单式”合作，希望借此扩宽石柱农产品销售渠道。除了采购石柱的莼菜之外，还有辣椒等特色农产品。据了解，石柱莼菜早年从江浙一带引入，目前，石柱是全国最大的莼菜基地，产量占全球的80%以上。据悉，莼菜对水质和气候要求太高，全球人工培育的莼菜大概有2万亩，石柱的种植面积占2/3，产量则要占80%。目前，石柱人工种植莼菜面积1.4万亩，明年预计可以达到2万亩。届时，石柱莼菜年产量将达到3万吨，产值达到6亿元。同时，石柱莼菜拥有直接出口权，远销日本、韩国、新加坡等国家，是出口创汇的特色产业。