12月23日起，位于西安北郊的京东7FRESH中登广场店正式停止营业，这也是截至目前京东7FRESH关闭的第一家门店。据了解，京东7FRESH中登广场店于2019年1月17日开始试营业。根据网友分享的图片，该店12月16日发出了停业公告。七鲜超市西安门店相关负责人表示，7FRESH七鲜超市关闭西安中登店是基于相关店面经营策略调整。但消费者依旧可以选择七鲜超市曲江大悦城店、万和城店选购商品。截止目前，七鲜超市在全国已经开设近20家店，并保持稳健扩张，未来还将继续深耕西安市场。“零售是长跑，京东7FRESH坚持做长期主义者。除了七鲜超市，我们在12月份先后落地了更多新业态，包括美食生鲜社区超市七鲜生活、用美酒美食链接一切的社交空间七范儿。大家还会不断看到7FRESH各种业态在全国有计划地拓展。”京东7FRESH业务负责人王敬此前接受《联商网》采访时表示。事实上，京东7FRESH并不是首个关店的新零售企业，今年已有多家新零售门店进行过闭店调整。4月17日，因经营表现不佳，美团旗下的新业务小象生鲜关闭了常州、无锡两地的所有门店，仅保留了北京2家门店；5月31日，由于经营策略调整，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店停止营业，而这也是盒马关闭的第一家门店。当然，对于零售业来说，开店、关店、门店调整均是正常现象。单独的一家门店的开关，并不能给一家企业或者一个项目盖棺论定，行还是不行还得看企业后续的运营。来源：联商网

　　近日，有一条有关盒马鲜生的微博引发热议，在微博中，主人公发现晚上9:30之后，不少新鲜饭菜、海鲜、甜品、饮料、点心从货架上撤下，丢到小推车里拉走扔掉。而顾客提出拿走或者购买都不可以，让人感到很浪费。　　这条微博发出后，引发热议。有些人称，中国仍然不富裕，很多东西还能吃却扔掉确实很可惜，造成了巨大的浪费。而有人对此表示理解，称商家如果不处理临期商品会惹来麻烦。比如出现食品安全问题会带来巨大的赔偿问题。　　9月4日下午，盒马官方账号在知乎上回应称，商品的损耗问题，目前已经尽力止损了，当然还有很多进步的空间，任重道远。　　盒马表示，生鲜包括蔬菜、水果、海鲜等品类的保鲜周期短，比如日日鲜类和蔬菜，储藏周期可能只有一两天左右，为了保证盒马的食品最佳品尝体感和新鲜品质，盒马的内部质检都是会定期及时撤下临近保质期或仅当日售卖的商品，临近晚上如果卖不出去是必然要销毁报损的，至于销毁最终的去向，肯定也是根据当地部门的规定进行合理处理。像富含蛋白质等容易变质，但外表看不出实质的商品一律销毁，防止带来食品安全隐患。　　关于“资源是否能在社会尽量流通及分配，从而在最大程度上减少浪费”的问题。数据这方面确实还是有很大进步的空间，在订货量和实际购买量方面也需要最大限度的保持平衡，从源头止损当然是避免浪费的最好方式，这方面也是所有商家和企业都要努力的。　　对于过期商品的食安问题，参考一些网友的专业分析，比如河蟹死掉后会释放毒素，蛋白质加热也无法彻底消灭细菌，贪小便宜吃掉也是非常危险的。　　来源：联商网

618当天，盒马官方微博贴出了逍遥子张勇宣布阿里组织架构升级的一封，信中用醒目的荧光粉圈出了调整的第4条，并附上了一句话：“我眼神不太好，帮忙看看老逍全员信里这句写的啥？”看完这条微博，任谁都能想象到盒马工作人员骄傲、自豪又略带嘚瑟的小表情。从原本属于创新业务事业群的盒马，升级为独立事业群，确实值得骄傲一阵子。张勇在这次组织架构升级的信中，明确指出“盒马升级为独立事业群，侯毅（老菜）继续担任盒马总裁，向我汇报。”从2018年4月28日，盒马一口气开了10家店，门店数量随之攀升至45家到目前已开出近160家门店，盒马正在“奔跑”中。据阿里披露的数据显示，运营1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万，这个数字远超过传统超市。盒马作为阿里新零售的重要棋子，也一直是阿里新零售的样本，而此次“拔高”，除了盒马本身的发展和成绩外，还透露了哪些信号呢？信号1新零售或将进入深水区“盒区房范围内0门槛免费配送。”“手机点点，最快30分钟收货。”盒马这个做新零售，凭借“盒区房”概念，一不小心在房地产上有所建树。盒区房的“盒”指的是当今炙手可热的新零售网红店——盒马鲜生。盒马鲜生最大的一个特点是，能为周边3公里内的居民提供无门槛、免运费、最快30分钟送达的服务，如果你的房子周边3公里内有盒马，就可以视为“盒区房”。“盒区房”被大众接受并受追捧，实际上就是验证了新零售理论。“盒马是平地起高楼，银泰是旧城改造。”张勇曾在上海出席银泰三位一体大会时打了这样一个比方。实际上，盒马与银泰也正在变得越来越像。两者变得相似的基础便基于对新零售的理解。新零售是以消费者需求为中心，将传统的“货-场-人”模式变为“人-货-场”模式。过去三年，银泰首先从“人货场”中的“人”切入，完成了数字化会员累积，使得对这些客户可触达、可识别、可运营。目前，银泰正在进行货品的数字化，通过对货的洞察，进行人货的适合匹配，让整个经营效率获得提升。银泰最终要完成的，是对整个商业场景的数字化重构。也就是说，银泰商业在通过数据和互联网技术的应用，解决零售系统中最根本的效率问题。从百货发展至“百货+购物中心+电子商务”的“新银泰”模式，可以说银泰已经成为传统而又厚重的百货行业中，一个成功的转型样本。据了解，5月底，有媒体报道，银泰已经开始对行业输出“银泰模式”。盒区房与银泰模式，仅是新零售业态“试验田”的切片。旨在解决传统线上和线下两大消费场景的发展瓶颈的“新零售”概念，2016年被提出后，质疑声和“伪命题论”就不绝于耳。但是，从之后的统计数据来看，现实与预料到的瓶颈出入并不大。商务部和Wind的数据显示，我国零售行业近几年同比增速按业态分，都出现了较为明显的放缓现象，其中便利店、购物中心以及超市的发展速度保持较高，在2016年同比增长分别达到7.7%、7.4% 以及6.7%。百货店和专业店增速较慢，2016年分别是1.3% 和3.1%。整体而言，实体零售行业发展缓慢，进入了瓶颈期。实体零售行业发展缓慢外，线上的零售也进入了疲软期。知萌咨询发布的《2018年中国消费趋势报告》显示：我国网络零售总额发展迅猛，但是增长速度也在逐渐趋缓，增长速度从2012年68.7%，下降至2017年的46.8%。除此之外，电商的获客成本也在不断攀高，2014年京东的获客成本是82元，到2016年则上升为148元，而到2018年，整个电商行业的平均单个用户的获客成本已经超过200元。增长瓶颈、天花板等观点和质疑，一直都存在。比如，曾有人向张勇提出消费升级已经触顶的观点，张勇则当场表示，还有很多用户需求没有得到满足，只是由于消费者形成了习惯，所以尚未意识到。了解了上述背景后，再来看这次盒马被“拔高”的动作。这次“独立”对盒马来说，意味着盒马在获得阿里集团的支持力度、资源方面还将加强，在战略决策方面也会拥有更大的自由度。而站在阿里的角度来看，或许是在盒马这一“试验田”看到了未来趋势和收获了经验后的一次重点发力。《增长黑客》中有一个“啊哈时刻”的概念，指的是用户认识到这个产品对他们来说为什么不可或缺。一般来说，企业都会在等到“啊哈时刻”后，再增加投入、追求规模增长。据透露，盒马今年会加速布局，除了在上海、广州等一线城市开店外，还将继续布局武汉、南京等热门城市，有望在上半年全国门店数量突破180家。在该理论下再来审视阿里“拔高”盒马这一决策，不难感受到一个信号：阿里或将全面发力新零售，而新零售也或将在阿里的带动下进入深水区。信号2“大中台”下，被孵化的或许不止一个盒马对大部分C端消费者而言，看到的盒马是一个“能吃的水族馆”，是一个只要在覆盖范围内下单一根冰棍也给免费送到家的APP。“人”的体验是新零售中的关键词之一，但，在新零售中被重构的还有“货”和“场”。侯毅曾向媒体这样阐述和定位盒马：以消费者需求为导向，利用阿里强大的基础数据能力、海量云计算能力、会员和支付体系，围绕成本与效率、体验与服务，重构零售业态。而这便是盒马得以成功孵化的战略底层架构，也是我们要讲的盒马“拔高”孵化成果的第二个信号。从上帝视角来看，2015年的阿里为如今的现状埋下了草蛇灰线。2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成“大中台，小前台”的组织和业务体制。同时成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁，并且作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。阿里这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。促使阿里下决心建立“大中台”的核心原因主要有两个：一是优化大企业内部的信息共享和协同合作；二是降低创新过程中的沟通成本，以营造利于创新的生态。这个大中台架构，便是为了达到即时调用和支持创新的作用，高内聚、松耦合是其中的关键。谈新零售，谈零售业的变革，只讲“以消费者为核心”，不谈如何做到以“以消费者为核心”便是真的耍流氓。研究新零售，需以零售业变革为切入点来分析大流通与大市场，做到商流、物流、信息流及资金流一体化。这是因为新零售变革离不开资金的支撑，其发展方向必须以市场为导向，必然需要信息的共享和交流，并最终通过物流完成销售。盒马对自己的定位是超市+餐饮+物流+APP的复合功能体。其内部称之为“一店二仓五个中心”，即一个门店，前端为消费区，后端为仓储配送区，五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。要做到以上种种“一体化”，与阿里“大中台”战略的另一个核心密切相关——共享服务体系。成立之初，盒马这种线上线下一体化的系统又如何构建？从物流WMS、ERP，到财务、门店POS、物流配送，再到APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。体系的搭建，除了孵化中的团队外，还有阿里的系统研发团队的服务支撑。而这套体系和架构下，正在被孵化的不止一个盒马。信号3从1到N的产业数字化革命即将到来To B是一个大趋势。阿里本身就是一个to B同时to C的双边平台，除阿里之外，从去年开始，从腾讯、京东到小米、美团，各大企业进入组织架构调整高频期，并针对性地制定各自的“B计划”。目前来看，得以实现和输出的“B计划”，多数为在内部尝试并取得阶段性成果项目的基础上，进行总结、提炼和输出，以服务和帮助更多的产业升级。盒马与银泰在新零售上搭建的样板不只是“内部消化”。据银泰资料，银泰63家商场已完成了全站上云，云上统一处理所有与零售相关的业务，实现了统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。目前银泰已经完成了商品的数字化，门店内上面全部线上线下同价，会员方面则与手淘、支付宝打通。从基于阿里云的云AP和IOT设备的热力图检测系统，到一线导购提供简单好用的分析工具，银泰的新商场操作系统已在西安开元、厦门国贸美岁两个加入银泰阵营的百货上得到了验证。阿里的曾鸣提出了S2B2C模式：C是个体消费者，S是平台企业输出的技术或经验所能提供的服务与价值，B则是产业端。当然，这里的B也可以换成G，也同样适用。盒马模式和银泰模式的输出模式便是S2B2C，这种模式与数字经济中的产业数字化思路一致。“数字经济界”近几年形成了一个共识，既数字经济的本质是融合经济，实体经济是其中重要的一环。中国信通院的测算结果表明，数字经济融合部分占比不断提升，2016年达到76%。融合部分日益成为数字经济的主体。根据中国信通院的分类，数字经济包括数字产业化和产业数字化两部分：一是数字产业化，也称为数字经济基础部分，即信息产业，具体业态包括电子信息制造业、信息通信业、软件服务业等。二是产业数字化，即国民经济各行各业由于数字技术应用而带来的产出增加和效率提升。张勇在这次的邮件中表示，阿里巴巴此次组织升级旨在既保障创新，又保障阿里数字经济体的持续繁荣。而盒马作为阿里未来意识、创新能力和强大组织设计结合产生的创新业务，这次在从战略到组织架构的“拔高”除了是阿里在新零售上秀出的肌肉外，或许也是第三个信号——新零售方面，从0到1的基础已建，接下来便是从1到N的行业性的数字化革命。处于产业数字化临界点的阿里，或许在2015年施行“大中台”战略时，就已经洞察到了这一刻。管理学大师彼得·德鲁克有句名言：重要的不是趋势，而是趋势的转变。而盒马这次被“拔高”已透露出趋势的转变。来源: 微信公众号：盒饭财经

【亿邦动力讯】6月18日消息，阿里巴巴集团CEO张勇通过全员信宣布了阿里新一轮面向未来的组织升级。阿里巴巴将重组阿里创新业务事业群，朱顺炎担任总裁，负责UC及旗下移动创新业务，以及天猫精灵、阿里文学、阿里音乐。同时，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。钉钉进入阿里云智能事业群，陈航向阿里巴巴集团CTO兼阿里云智能事业群总裁张建锋汇报。此次升级将推动各项创新业务与阿里数字经济体的生态融合，全面提升其服务能力和增长空间。同时，升级后的组织将进一步优化阿里巴巴的创新孵化机制，为创新业务提供更好的土壤。同时，阿里巴巴集团CFO武卫兼任集团战略投资部负责人，实现战略投资业务与财务体系一体化。蔡崇信将继续协助武卫，帮助投资团队更好地成长。张勇在信中感谢蔡崇信从无到有搭建战略投资团队，为阿里巴巴发展提供重要的战略保障。这次升级也明确了阿里大文娱事业群的一号位。樊路远担任阿里大文娱事业群总裁，负责优酷、阿里影业、大麦、互动娱乐等业务，全力聚焦阿里在大文娱领域的突破。张勇在全员信中表示：“创新和变化就是阿里的基因。我们的组织只有不断创新、变阵，在发展中成长，在战斗中培养人，才能持续创造一个又一个风口。”附：阿里巴巴组织升级通知各位阿里人：随着阿里巴巴经济体不断丰富，我们的组织架构也将再次升级。这次升级的主要目的是：充实创新业务的领导力量和组织保障；明确大文娱一号位，聚焦大文娱各业务的紧密融合；实现战略投资业务与财务体系一体化。经研究决定，做以下组织调整：1、重组创新业务事业群，由朱顺炎担任总裁，负责UC及旗下移动创新业务、天猫精灵、阿里文学、阿里音乐。2、任命樊路远（木华黎）担任阿里大文娱事业群总裁，负责优酷、阿里影业、大麦、互动娱乐。3、任命集团CFO武卫Maggie Wu兼任集团战略投资部负责人，向我汇报。感谢集团副主席蔡崇信Joe Tsai从无到有搭建战略投资团队，为阿里巴巴今天的发展提供了重要的战略保障。以后Joe会继续协助Maggie，帮助投资团队更好地成长。4、盒马升级为独立事业群，侯毅（老菜）继续担任盒马总裁，向我汇报。5、钉钉进入云智能事业群，陈航（无招）向集团CTO兼云智能事业群总裁张建锋（行癫）汇报。创新和变化就是阿里的基因。我们的组织只有不断创新、变阵，在发展中成长，在战斗中培养人，才能持续创造一个又一个风口。以上决定即日起生效。张勇（逍遥子）阿里巴巴集团CEO2019年6月18日来源: 亿邦动力网

618期间，阿里巴巴宣布三年第18次组织架构大调整。6月18日，阿里巴巴集团CEO张勇通过全员信宣布了阿里新一轮组织升级。本次调整主要针对阿里几项与未来有关的业务，包括创新事业务事业群、新零售、阿里云和大文娱。阿里方面表示，这次升级的主要目的是：充实创新业务的领导力量和组织保障；明确大文娱一号位，聚焦大文娱各业务的紧密融合；实现战略投资业务与财务体系一体化。这也是张勇自2015年5月担任集团CEO以来，第五次主导的大型组织架构调整。之前最受关注的是两次针对性的调整：（1）2015年12月，接任CEO半年后，张勇即对组织结构进行过以建立“大中台小前台体系”的全面调整，中台战略延续至今，并在最新一次的架构调整中与云业务整合；（2）2017年1月，张勇再次带领阿里集团完成组织升级，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略。以下为阿里巴巴新一次组织架构调整内部信全文：阿里巴巴组织升级通知各位阿里人：随着阿里巴巴经济体不断丰富，我们的组织架构也将再次升级。这次升级的主要目的是：充实创新业务的领导力量和组织保障；明确大文娱一号位，聚焦大文娱各业务的紧密融合；实现战略投资业务与财务体系一体化。经研究决定，做以下组织调整：??1、重组创新业务事业群，由朱顺炎担任总裁，负责UC及旗下移动创新业务、天猫精灵、阿里文学、阿里音乐。2、任命樊路远（木华黎）担任阿里大文娱事业群总裁，负责优酷、阿里影业、大麦、互动娱乐。3、任命集团CFO武卫Maggie Wu兼任集团战略投资部负责人，向我汇报。感谢集团副主席蔡崇信Joe Tsai从无到有搭建战略投资团队，为阿里巴巴今天的发展提供了重要的战略保障。以后Joe会继续协助Maggie，帮助投资团队更好地成长。??4、盒马升级为独立事业群，侯毅（老菜）继续担任盒马总裁，向我汇报。??5、钉钉进入云智能事业群，陈航（无招）向集团CTO兼云智能事业群总裁张建锋（行癫）汇报。??创新和变化就是阿里的基因。我们的组织只有不断创新、变阵，在发展中成长，在战斗中培养人，才能持续创造一个又一个风口。以上决定即日起生效。??张勇（逍遥子）?阿里巴巴集团CEO?2019年6月18日来源: 36氪

划重点：1、部分门店坪效不合格，以及对阿里利润率的拖累，使得盒马的调整几乎是一个必然的结果。2、重新审视盒马模式，其固然存在效率上的革新，但其对三公里内人口密度与收入水平的高要求，限制了该模式在全国范围内的推广普及。3、盒马并不能创造新流量，只能消化既有流量。这是常识，需要尊重，而不能贸然逾越。在经过2018年一整年的狂飙突进后，盒马业务正进入集中调整期。最先让管理层感到警觉的是坪效。坪效即每3.3平米产生的营业额，一直以来，盒马引以为傲的就是其“新物种”所带来的高效率，根据去年9月盒马CEO侯毅公布的数字，盒马的成熟店面坪效已经高达5万，是同行的三倍以上。但样本所选取的“成熟店面”本身就值得商榷。以近年来发展较快的上海金桥地区为例，开在该地区的盒马店早在2016年就已有5.6万元的坪效。然而，一旦将统计范围扩大到囊括二线三线城市的全体店面后，则会有另外一个数据-----中国连锁协会百强数据显示，盒马鲜生2018年销售业绩为140亿元，综合考虑盒马开店量、开店时间和门店面积等因素测算，盒马2018年平均坪效在2万至3万元。作为对比，根据华泰证券研究报告，2017年中国标准超市坪效为1.4万元，大卖场为1.3万元，便利店为2万元。盒马的这组数字虽然领先同业，但领先幅度却远不如侯毅所言那番出彩。而这一核心数据仍在随着新店的增加持续下滑。一位消息人士告诉腾讯新闻《潜望》，一二线城市核心地域的坪效表现稍好，但最近半年以来盒马扩展的三线及一二线核地域坪效未超过2万的为数不少，部分门店甚至仅有区区一万出头。和同业持平，已经触及盒马及阿里决策者的心理底线。这也直接导致了今年4月30日盒马宣布对昆山新城吾悦广场店的首次闭店。个中缘由，在多位零售界人士看来，盒马模式固然存在效率上的革新，但其对三公里内人口密度与收入水平的高要求，大为限制了该模式在全国范围内的推广普及。随着首批开店潮覆盖全国大部分黄金地段，难以获得足够高消费人群支持的盒马已经在部分地区碰壁，随之而来的调整，在所难免。而接近盒马的一位人士则告诉腾讯新闻《潜望》，在盒马高投入高亏损的大背景下，其收益已经出现明显的边际效应，2019年降低传统店面的扩张速度已几成定局，盒马的下一个押注，很有可能是成本更低的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等小业态。“几乎可以断定，用盒马模式改造三线等广阔市场的模式已经失败了”。阿里已有意识降低投入坪效的止步不前只是一个方面，高投入令阿里财报承压，则是另一个促成盒马急刹车的重要因素。回溯盒马的发展历程，虽然阿里对盒马的注资始于2016年，但其对盒马的大规模投入其实始于2018年上半年。在2018年4月28日，盒马一口气开了10家店，其总店数骤然攀升至45家。这一举措从阿里财报购买商品与设备的花费项中可直接显现----2018年第二季度，阿里这项花费从56.16亿元骤然攀升至97.59亿元，环比增长高达73.77%，可见盒马门店对阿里现金流的消耗。值得注意的是，2018年4月开启的45家店面包含自营与联营店面。在盒马发展早期，联营店面的占比高于如今，直到现在，高鑫零售的关联附属公司上海润盒仍掌握着盒马在海南、东北地区的运营权，而三江购物旗下的浙海华地一度掌控杭州地区的运营权，福建地区的运营主体新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股权掌握在新华都手中。而2018年4月前后开始扩大自营比例、挽起袖子亲自上阵进行新零售改造，才意味着阿里对盒马的重注。也正是在2018第二季度，阿里首次披露自营门店数目，而在前一季度，阿里首次在其财报中核心商业收入一栏的Others加上了对盒马等新零售业态的注释，宣示发力方向。但蹊跷的是，一年过去，在阿里不断扩大盒马自营比例的大趋势下，购买商品与设备的花费这一指标却在上一季度出现大幅下滑。（由于阿里财年与自然年并不对应，2019Q4为自然年2019年一季度，2019Q1即自然年2018年二季度）由图可以明显看出，阿里对盒马投入最为疯狂的三个季度2019Q1/2019Q2/2019Q3，该项指标均在100亿元左右居高不下。但2019Q4即自然年2019年第一节度，这一指标却骤然下滑至56.88亿元，接近腰斩，回到2018Q4即自然年2018年第一季度阿里尚未对盒马大规模投入的水平。这对盒马显然不是一个积极信号。阿里并未单独公布盒马对利润的拖累，但涵盖了盒马在内的核心商业收入部分的利润率（EBITDA）显著下滑，却几乎与盒马投入期出现重合。从这一组数据可以明显看出，2018Q4即自然年2018年一季度，阿里首次将盒马加入Others的注释中的同时，利润率就出现了断崖式下滑。在此之前，阿里的核心商业收入的两项主要构成部分---佣金收入与营销费用收入均颇为稳定，其利润率长期以来维持在60%上下，即便在最低的2017年第四季度，也并未跌破50%。盒马的到来，直接让该项指标骤然跌至43%。在最新一季财报中，阿里核心商业收入的利润率更是下滑到35%，再创新低-----即便现金充裕如阿里，也不大可能熟视无睹。再不刹车，已然不妙。盒马模式的成功与碰壁但需要强调的是，即便盒马出现了阶段性难题，但依然不能否定以盒马为代表的新零售模式。相反，在腾讯新闻《潜望》接触的多位从业人士看来，新零售对线下的改造已经得到肯定，如今真正缺位的是对前一阶段各种业态的再审视。而前一阶段全行业对盒马的“神化”，则明显需要被矫正------其对地域及周边人口的苛刻要求，决定了其天花板比预想中要低得多。以此次被关闭的昆山新城吾悦广场店为例，“周边人口质量”的不达标是其关闭的直接原因。根据联商网此前的探访，该地域周边人口月薪一般在5000至8000元之间，相比盒马较高的消费定位并不相符。不仅如此，在吾悦广场本身的定位上，“新城市中心”本身就意味着尚处于发展中的不成熟时期，盒马一度还是该物业对外招商的噱头，招徕客流的目的昭然若揭。然而，盒马自身仅三公里的配送半径，决定了其辐射范围有限且难以扩宽，一旦三公里以内缺乏足够多的目标人群，800平大店所带来的高额开支只能让门店走向倒闭。盒马并不能创造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悦广场店的倒闭，正是盒马缺乏对该地域详尽调查及对自身认知所酿成的苦果。而昆山的另一家盒马店毗邻昆山站，客流明显优质许多。对选址的高要求，依旧在盒马身上适用-----这一新物种并不能违反零售业态的基本常识，或者说，由于其定位中高端，对人群收入的要求可能还要比普遍商超还要高。近一年来被盲目热炒的互联网改造、新零售概念，并不能在这一环节真正帮到零售企业。如若缺乏普适性的盒马模式一味推广，只会给运营方带来难以纾解的巨大财务压力。这从盒马合作方的财务数据中可见一斑。根据今年5月31日盒马合作方大润发披露的数据，其运营的海南盒马自2018年5月28日至当年12月31日，除税后净亏损达972万元，其旗下不过仅有两家店面。其他联营公司，如浙海华地2018年度营收为2.89亿元，净利润为-2349.14万元；新盒科技2018年营业收入1.4亿元，负债总额6554.95万元。基本都不甚乐观。这也客观促使了联营企业在经历一阵新鲜改造期后，还是将其在盒马的运营权最终交还阿里。投入大、回报周期长，以盒马为代表的新零售模式的阵痛期已经集中显现。盒马并不是唯一进入调整期的企业。在4月15日，开业不足半年小象生鲜常州多家门店宣布即将停业；与此同时，小象生鲜无锡门店也被曝将要停业。小象生鲜是美团对标盒马的一项业态。彼时，小象生鲜甚至还有“2018年开出20家店，2019年开出50家店”的豪言壮语，但经历此轮关店调整完成后，小象生鲜的经营范围仅剩下北京一个城市的2家门店。而经过阿里新零售赋能的新华都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持续亏损六年的颓势。在一季度关闭19家门店后，近日又宣布关闭三大门店，其缘由多为“长期经营亏损且经过调整后仍扭亏无望”。小业态救场将业态做小、将运营变得更为精细化，是一个目前看来可行的方向。在今年3月，侯毅首次提出将门店体系调整为“一大四小”：即盒马鲜生以800平米以上的大店担当“一大”的模式，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”；另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站，覆盖更精细、更下沉的市场。但需要注意的是，盒马与高鑫零售旗下大润发此前合作的小业态“盒小马”却并未出现在战略中。盒小马一度被定位为盒马鲜生的补充业态。与普通盒马不同，盒小马延续了盒马鲜生对生鲜的售卖以外在规模上做了调整，还增加了体育用品专区。但在一些业内人士看来，盒小马所省去的“海鲜制售”，本是盒马鲜生的重要特色，这直接导致了“盒小马”没有成为“小盒马”，而是成了“小润发”，内核依旧是大润发这种超市。有着新零售概念却在内核上革新有所不足的盒小马，最终在今年4月迎来了首家门店关闭。苏州文体店被关后，剩下的16家店是否还能支撑下去，如今来看，仍然前景不明。小业态并不容易做。虽然单店投入小，但需要考虑的需求更为多元。苏宁小店北京总经理宋锐在接受腾讯新闻《潜望》专访时表示，不同店之间在品类的选择上差别很大，比如二锅头这种常见的品类，就可能出现差别。“我们之前巡店，有一次巡到一个店，特别怪的一个现象，这个社区店周边的老百姓喝白酒就喝红星，他不喝牛栏山”。这时，如何设立灵活多变却又能在后台以及供应链端得到支持的模式将显得极为重要。每日优鲜CFO王珺则告诉腾讯新闻《潜望》，诸如生鲜这个市场，因为需求侧是高度本地化的，用户都是各个城市来经营的，供应链有一定的本地化属性，但大比例全国化。“它会享受规模经济效应带来的供给侧优势，但是在区域未必会体现的那么明显”。销售末端和总部的不断共同摸索，以及将本地化与规模效应之间做到兼顾权衡，都是一个动态的过程，难度不必言说，其时间跨度可能也会持续相当长的时间。但这一切正是必经之路。同时做到规模化与本地化、大店和小店互补结合的新零售业态，可能正在逐渐替代前一批单纯只关注大店面的单一模式。这可能也意味着，小则生鲜市场，大则整个零售业态，可能都将迎来新一轮的洗牌。来源: 腾讯《潜望》栏目

5月12日消息，日前，阿里巴巴旗下的电商平台盒马鲜生与重庆石柱多个公司达成电商扶贫对接协议，要上架的产品就包括当地有名的莼菜。此次盒马鲜生将开展“订单式”合作，希望借此扩宽石柱农产品销售渠道。除了采购石柱的莼菜之外，还有辣椒等特色农产品。据了解，石柱莼菜早年从江浙一带引入，目前，石柱是全国最大的莼菜基地，产量占全球的80%以上。据悉，莼菜对水质和气候要求太高，全球人工培育的莼菜大概有2万亩，石柱的种植面积占2/3，产量则要占80%。目前，石柱人工种植莼菜面积1.4万亩，明年预计可以达到2万亩。届时，石柱莼菜年产量将达到3万吨，产值达到6亿元。同时，石柱莼菜拥有直接出口权，远销日本、韩国、新加坡等国家，是出口创汇的特色产业。

新零售网红盒马鲜生不缺新闻。在地域歧视、标签门、拒收现金风波之后，近日，一张“让物价重回民国”海报让盒马鲜生又火了一把。在一片质疑声中，盒马迅速回应：海报全线撤掉了，正在和设计师一起补高中历史课，无知真的很可怕，罚抄100遍，周末给大家添堵了。“乖巧体”让盒马鲜生在危机中顺利过关。然而，这个为期三年的阿里新零售一号工程到底有没有通关呢？2016年，盒马鲜生首店落地上海继而开出了6家店，到2017年开了18家店，去年盒马开店数量呈几何式增长，以“4天开1家店”的速度在全国各大城市落地，开出了86家店，“四不像”的盒马模式也从上海拓展至北上广深等14个一二线城市。截至今年1月，盒马鲜生在全国19个城市拥有120多家门店。三年来，见证了盒马鲜生的速度，似乎在摸着石头过河中盒马鲜生数字化模式已经跑通。实际上，如果从顶层设计而看，星火燎原才是阿里新零售的终极目标，而此时排头兵盒马鲜生是否能够迎来批量化复制的时机？“花式”试水一花开四脉，如今的盒马鲜生不仅仅停留在“线下堂食+线上30分钟外送”的模式。日前“盒马菜市场”模式首店落地上海，至此盒马鲜生的门店业态已经从主攻城市核心商圈、CBD的盒马鲜生，衍生出了四大零售业态：盒马菜市：此业态以社区为主，取消餐饮，引进了部分散装蔬菜、猪肉、禽蛋等高频日销品的散装系列，原来的包装成本也取消了。据了解，在这一未来社区店的发展中还会做一些有益的探索，比如说现做的豆腐、豆皮、面条等；盒马Mini店：面积有500平方米，主要是对传统超市结构进行了大幅度的改变，放弃了超市标品，把活海鲜、冰海鲜放大，同时引入面条、熟食等现制现售品类商品，增加散卖菜的柜台；盒马小站：此零售业态是在盒马门店不能覆盖的地方新创业态，镇、县，两三万人口的下沉市场也比较合适，生鲜最大的问题就是速度慢，这一业态意在补缺，看得出来是有利于盒马模式的迅速复制；盒马F2：主要是便利店的业态的创新，其中还增设了自提柜，主要围绕office商圈的人群，解决他们的早饭、中饭、下午茶的问题。据地歌网了解，在2018年盒马鲜生“APP+场景”的爆破中，盒马鲜生四大业态的孵化设计主要针对不同的商圈、不同的收入水平人群而“定制”，即分成运营体系的尝试。从定位来看，目前盒马鲜生新零售试验已经从3公里的“盒区房”向更广的范围辐射，以触达到更多的线下流量。由此可知，历经三年，盒马鲜生的新零售某种程度上已经跑通，尤其是在零售数字化的标准上已经形成了阿里范式。盒马“花式”探路背后是新零售标准的打造。刚开始，盒马鲜生从一个既不是超市，也不是便利店的业态中，通过海鲜爆品走出了一条“网红”的差异化路线，而现在，盒马鲜生已经在生产端和供应链端进行更多的试水。“做零售不是一件简单的事情，从生产到销售所有环节中，效率的提升需要有一定的势力来建造标准。”一位供应链企业创业者告诉地歌网。入场三年，无论是销售端还是供应链端，盒马已经走出了自己“标准”的姿势。由于生鲜分袋包装会带来剧增的成本，以及生鲜产品包装也不利于品控，然而，盒马鲜生围绕年轻消费者群体的诉求做了“让步”，分袋包装方便省事，很多白领消费者愿意为包装买单。这是阿里在销售端的标准化，然而，更重要的是供应链端标准化的实现。盒马的速度从6家店到如今的超过百家店，随着体量不断地放大，如果生产端的标准化更不上，这一条新零售的探索之路将是蜀道难。为了跑通盒马鲜生的数字化道路，在供应链这一关键问题上，盒马鲜生采取自建供应链，当然，诸如帝王蟹、波士顿龙虾等爆款海鲜与此前的三江购物的布局密切相关，这里可以看到阿里新零售“陆军联盟”集结的重要性。醉翁之意在供应链也。不过，生鲜品类是个特殊的品类，根据场景不同，人群不同，时间的不同，对产品的需求也不同，因而，盒马在生鲜领域还试水了买手制。目前，在生鲜领域，盒马在全球有一支几十人的买手团队，按照盒马的计划，接下来还要让标品团队也全面实现买手制。不过，要想做到这一点并不容易，毕竟在标品领域，很多时候依然是供货渠道为王、品牌为先。因而，这并不排除未来盒马依托阿里这棵大树，建立全球化的直采体系，与品牌方联合定制产品。某种程度上，这是盒马打造自有品牌的尝试。比如说，日日鲜品牌的打造。自有品牌一方面有利于口碑建立，另一方面非常适合对区域、人群有不同的消费需求的生鲜电商场景。此外，盒马还试水了瞄准中高端用户，试水付费会员、去年年底，盒马鲜生就推出“盒区生活卡”盒马方面表示，通过双12的试水，2019年或将面值188元的“X会员”推向全国。据新零售百科分析，盒马鲜生推出付费会员，主要目的是提高消费频次，留存中高端用户。事实上，无论阿里的标准如何推进，零售的本质并没有改变。盒马鲜生的本质其实是被门店武装的生鲜电商，所有门店业态的布局的功能都在于成为流量收集的入口，一言以蔽之，门店只是交易的起点，而不是终点。阿里新零售交易的终点应该在电商，也是阿里在新零售数字化上突破坪效极限的创新尝试。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限，线下的门店主要就是收集流量的入口，把方圆3公里内的人群，通过体验，吸引到门店来。门店通过爆款商品、体验把三公里内的人群吸引进来，盒马不是餐饮店、不是超市，而是一个数据和技术驱动的新零售平台。新零售的核心在于“六通”：会员通、数据通、服务通、商品通、分销通、区域通。这也是盒马鲜生作为新零售先遣军的通关标准。然而，在支付、会员、供应链等打样完成之后，是否意味着盒马鲜生走向更大批量化复制？批量化复制的屏障“填坑”盒马鲜生创始人侯毅给2019年的盒马战略定调。侯毅在最近的演讲中提及盒马鲜生在今年填的“坑”需要用最快的速度让盒马的大门店增长至少一倍，销售继续保持去年百分之几百的增长。舍命狂奔——2019年盒马鲜生似乎摆出比2018年更迅猛的架势。毋庸置疑，阿里新零售的一号样板间，尤其是阿里把大润发、银泰、新华都、百联集团等陆军盟友“收入麾下”之后，转而孵化具有充分话语权的零售业态——盒马鲜生。跑通模式是第一步，批量复制是第二步。大润发和阿里联合实验的 “盒小马”就是明证。然而，酒要一口一口地喝，路要一步一步走，步子迈得太快，容易扯着蛋。毕竟，横亘在盒马鲜生面前有不少屏障。首先就是履约成本问题。俗话说，不以盈利为目的的任何商业都是耍流氓。盒马鲜生是阿里重金打造的新零售业态，但也阻止不了盒马的烧钱。在盒马模式中，30分钟配送到家的物流配送是关键环节，据了解此即时配送的履约成本达到12元/单，与此相比，第三方配送成本一般在5-6元/单。在质疑这一数据之前，先看看盒马鲜生配送员工的工资结构：保护期内每小时二十元，每送一单提成2块，保护期结束每单8元（数据来自于公开招聘网站）。此外，盒马还需支付庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本，正因如此，12元/单的数据是可靠的。此外，据相关分析，盒马鲜生在毛利率超过25%的前提下，单独的电商模块才能盈亏平衡。据相关估算盒马鲜生蔬菜毛利率15-20%之间，水果毛利率20-25%之间，水产冰冻品30%，鲜活产品15%，综合毛利率15-21%。目前大卖场模式的毛利在18-20%，客单价在50元左右，才有钱可赚，单纯线上模式毛利在20%左右，客单价至少要做到80-100元之间，才能盈利。根据侯毅介绍，如果大卖场做到25点毛利率，除非线上和线下是不同价的。如果是同价，就要脱胎换骨，提升品质和毛利水平，向精品超市看齐。而盒马鲜生的毛利率和大众市场差不多，定价一般会略高，不过也仅限于单店，谈盒马鲜生盈利似乎还为时尚早。这里也有一组数据做分享。2018年9月，盒马鲜生公布首份成绩单，从经营数据来看，成熟门店的（运营1.5年以上）单店坪效超过5万，单店日均销售额达到80万，线上销售占比超过60%，远远超过传统超市。此外，盒马线上占比超60%，这是传统商超远远不能达到的程度。然而，这些亮眼的数据依然藏有一些隐忧。据赢商网统计，截至2018年8月底，盒马全国门店约为80家，而运营1.5年以上的门店不超过10家，占当时门店总数的12%左右。因此盒马公布的亮眼业绩，还不能完全说明盒马模式能完全跑通，可实现稳定盈利。另外，需要强调的是，盒马模式在行业内有没有打造足够高的壁垒。严格来说，有阿里撑腰的盒马鲜生论资源能力、论资金储备、论线上以及数据能力都在行业内领跑。但是，在生鲜这一抓流量的高频低价领域，“来犯者”并不在少数。前有社区团购在微信一族的社交力量加持下风起云涌，后有菜市场领域各方巨头入场切割，如美团菜市场、美菜、腾讯支持的每日优鲜、谊品生鲜等。拿叮咚买菜来说。依托“APP+菜市场”模式，叮咚买菜仅用1年的时间，就成为了仅上海一个城市月营收入过亿的生鲜品牌。根据快消品数据显示，目前，叮咚买菜的日均单量为10万单，复购率达到了40%。就连侯毅也惊叹叮咚买菜的“神速”。哪里有市场空间，哪里就不缺敌手。盒马在生鲜赛道上跑出了新零售的特色和优势，但并不等于成为市场的“灭霸”。此外，盒马鲜生要想走向大批的复制以抢占更多的市场，还需要克服两大问题。首先是“贵族”身份的问题。从目前盒马鲜生的超过120家的门店来看，其门店布局的重点仍是聚焦于一线以及新一线城市。去年新开的86家门店中，一线、新一线的门店占比分别为44.18%、45.35%，二线门店仅占10.47%。然而，这里有一个不可忽视的问题——下沉市场的挖掘。一线二线城市试水成功之后继而向下沉市场复制是城市战略扩张的通常打法，而目前来说，一二线城市的零售近乎饱和，更广阔的市场潜力需要下沉挖潜。从去年在三四线城市引爆的社区团购可窥一二。其次，盒马落地的门店如何与大卖场实现“友好”发展。盒马的顶层设计也在成立之初就被确定：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天要做到单店5000单以上；第三，APP能够独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。此外，针对这个项目还有五个具体标准：线上线下统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。基于这一顶层设计，盒马模式的“吸星大法”让很多大卖场人流汇聚，超过半数的复购消费者在盒马APP上下单，卖场最渴望的人流活跃度不但得不到提高，反而有下降的危险性。这是卖场老板不愿意看到的。此外，据相关同行报道，一些卖场老板介绍，盒马鲜生租了场子后，会引进十多家熟食店，以极低的价格转租，这样一来，把大卖场的租金体系弄乱了，周遭的店铺就没法招租了。线上和线下不同的零售场景的通联，盒马鲜生需要搞定门店资源，以及传统零售的“提防”。同时，随着盒马鲜生开店速度的加速，如影随行的是高风险，比如标签门、产品过期等问题的曝光，则暴露出了盒马鲜生在管理、品控等方面出现漏洞。盒马新零售批量复制还为时尚早。

4月3日消息，近日，盒马云超服务正式在广深地区上线，消费者除了可以买到门店内的商品，还可以通过盒马App，选购盒马买手精选的近2万种商品。与此同时，盒马X会员服务也将于本月登陆深圳。从2017年9月28日首家盒马落户深圳，一年半的时间，在深圳总共拥有了14家门店，福田、南山、罗湖、宝安四区的盒区覆盖率达到14%，除了居民小区，学校、医院，京基100、“春笋”、平安大厦等深圳地标写字楼纷纷也纳入“盒区”。在云超服务上线后，深圳的盒区用户将进一步升级生活品质。同时，盒马云超为消费者提供次日达服务，商品种类从原来6000多种提升至近2万种，新增的品类大多是厨具、美妆产品和成人用品，可选择的产品比实体门店更丰富。去年3月，盒马云超在上海地区开始测试，现在在北京已经实现了五环内都能配送，上海地区则实现外环内包邮。“经过一年多的努力，深圳盒马的商品力和服务能力都上了很大的台阶，现在我们最大的挑战就是盒区房覆盖率只有14%，远低于上海西安等城市。今年我们要把深圳的盒区房覆盖率提升到50%以上。”深圳盒马总经理黄丽娜表示。

4月2日，近日盒马 CEO 侯毅在一个活动上公布了盒马除了标准门店之外的 4 个新业态：盒马 F2、盒马菜市、盒马 mini 和盒马小站。盒马小站相当于“前置仓”，它将开在那些盒马无法开店的区域，只提供外送服务；盒马菜市定位城市的社区和郊区，跟盒马标准门店不同的是，它的蔬果产品都以散装形式出售，也不带有餐饮区；盒马 mini 选址定位在郊区和城镇，甚至是县市；盒马 F2 定位办公楼商圈，有点像一家便利店。