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过去十几年，中国线下连锁业态一直被电商的发展所遏制，直接导致了线下零售市场的高度分散，全国600万家夫妻老婆店一度占据了快消品流通领域50%以上的市场。
最近几年，电商增长的疲软让便利店市场的整合和重构机会开始被重视。除了区域便利店品牌揭竿而起，互联网巨头们也在以自己独特的方式参与。无论是阿里的零售通还是京东的新通路，“百万小店”的背后都是类7-11的贴牌模式。
在这样躁动的市场中，苏宁却选择了直营的模式。相比于阿里和京东，苏宁在2018年才开始入场，但凭借苏宁三十年来的线下基因，在短短一年内，以直营的模式在全国开出5000多家苏宁小店。其中，北京520家店，已经成为北京最大的连锁小店。
但在资本的驱动下，速生速朽已经成为很多便利店品牌逃不出的魔咒。苏宁小店坚持直营和敢于“速生”的底气在哪里？抓住社区零售市场的关键是什么？
近日，野草新消费 深度专访了北京苏宁小店总经理宋锐，围绕苏宁小店的战略方向，近一年来苏宁小店的模式升级，以及对社区零售市场的机会进行了深度探讨。
为什么要做苏宁小店
苏宁在1990年创立时，只有一个两百平米的空调专用店。这三十年一步一个脚印，不断发展壮大。尤其是近十年，建立了很多新的产业和新的业态。
而在2017年，我们进行集团智慧零售大开发会议的时候，就明确地把苏宁小店定位为最重要的新业态。
我是在2006年本科毕业的时候就加入了苏宁，当时还是电器连锁大发展的阶段，所以从门店终端开始学习和轮岗。这十几年，门店的销售、采购管理、运营管理、店长等等都做过。
一直到2017年的四季度，我才从原本的电器公司调到现在的快消集团，负责整个小店的项目。当时大概用了一两个月的时间来组建我们的架构和人员，开发选址，以及建设供应链，这些工作基本都在2017年四季度全部完成。然后到2018年1月26号，北京苏宁小店就开始正式开业了。
“小店”是距离消费者最近的业态，有非常强的渗透率。作为服务最后一公里的连锁便利小业态覆盖的区域要远小于电器店、母婴店等专营店。但好处是，便利店的顾客就在身边，复购率高，频次大。
但它又不单纯只是一个便利店，它还承载着集团所有产业的协同和联动。
全国范围的大规模开店，为苏宁小店汇聚了非常多的客流。利用这些客流，给苏宁的八大产业做流量反哺，这是苏宁小店真正的使命。
以体育板块为例，苏宁旗下的PP体育拥有中超、亚冠、欧冠等几大联赛的直播赛事版权。如果我们定下规则，在苏宁小店消费满多少多少元即可免费看240场中超比赛，那球迷就会非常乐意买单，PP体育将会成为他们的首选。
通过这个途径，小店将这部分庞杂又无形的群体引向了PP体育。虽然通过广告也能形成一定的认识，但实体门店的转化率要高得多，这种反哺非常顺理成章。
再比如服务板块，全国很多苏宁小店还接入了家电、家政服务，房，例如家电清洗维修保养、3C产品快修、家政保洁等，一站式满足三公里范围内消费者的生活诉求。未来，苏宁旗下的家具、装修、地暖服务等等也可以通过苏宁小店为入口来完成，这个想象空间是非常大的。
同时，苏宁小店的这种导流能力也可以赋能第三方品牌。比如中国电信，对电信而言，跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本，能更高效地增加网点。而且放在收银台的苏宁小店&中国电信联名灯箱，每天还在向好几百的客流做露出。
对于我们而言，新增的服务也能带动小店自身的消费。
再比如华为，华为新出的P30有强烈的渠道品牌曝光需求，于是我们和华为合作，把一些小店包装成华为的主题店。
如果消费者每天路过小店的时候，都看到“苏宁-华为”的品牌，苏宁的强项本来就是3C电子产品，等他想买手机的时候，自然会选择在苏宁买华为。这对于苏宁和品牌方来讲是双赢的。
我们还提供手机的以旧换新业务。小店可以直接完成旧机评估和变现，新机也有专业的销售人员讲解，而且还附赠苏宁电器店的优惠。这样既能有效解决消费者需求，又能反向为电器店做引流。
除此之外，苏宁小店还开设了快递服务专区，作为苏宁快递、四通一达的代收点。因为苏宁小店大部分都是社区店，有能力承接快递收发业务。
对快递员而言，本来可能要花一上午才能送完一个小区的包裹，现在依托苏宁小店，可以直接全部放到小店。节省的半天时间，可以去送其他的地方，大大提高了效率。
对于小店而言，到店取包裹也会反向提高用户到店频次，增加小店流量，促成消费。
小店自发展之初至今，一直在不断进行商品和服务项目的优化和调整，未来会有更多的东西融入到小店，比如健身、社区理发、宠物服务、母婴服务等等，这是市场需求驱动的。
总的来说，外部与第三方品牌合作，内部联动苏宁八大产业。小店成为超级流量入口的同时，也通过更多的品牌和服务提高了用户粘性。
现在大家一提到阿里，都会想到淘宝；一提到腾讯，就会想到微信。我们希望苏宁小店也能成为类似的超级入口，让大家一提到苏宁就想到苏宁小店。
如何通过模式升级，抓住更多消费者？
我们对苏宁小店的定位是做智慧零售服务中心，物流、金融、家居、体育等等都可以通过小店这个入口，获得流量。反之，消费者也可以通过小店享受整个生态下的所有服务。
理想状态下，消费者可以在这里找到任何一种服务方式。围绕这个目标，我们开始做苏宁小店。
在2018年开店之初，我们是线上线下双中心的运营模式，通过线上APP和线下店结合，做三公里内的一小时配送服务。但经过一年经营，小店的模式也发生了一些变化。
首先是前置仓，不仅能承接所有的线上订单，还可以让小店间形成良性周转，同时起到2B和2C的作用。目前一个前置仓大概可以覆盖周边15个苏宁小店。
2C的作用是优化配送服务。原本做配送服务，要挨个店取货，如果附近十家店都有订单，配送员需要每个店都跑一趟再配送给对应的消费者，是多对多的模型，很多时候效率不高。
但在有前置仓的情况下，仓内一条流水线就可以把所有订单的商品分拣好，配送员直接到前置仓就可以取走十家店的订单包裹，效率非常高，也节省了小店人员去打包商品的时间成本。
2B的功能是仓店之间的商品调拨。传统便利小业态的采购基本是T+1的模式，今天发补货订单，明天供应商才能把货送到店。遇到产品畅销的时候很难及时补货，但前置仓可以集中备货，一小时内就能发货到门店，能实现更好的良性周转。
第二是社区拼团。我们叫“苏小团”，这是我们2019年小店的重点业务板块。本质是想借助团长这个人群，通过微信群和小程序的模式，把商品带到消费者身边。
团长有严格的审核机制，每个团长都要通过对应区域店长的评估，接受统一培训后才能上岗。团长怎么来的呢？我们一个门店覆盖若干个小区，我们把团长定义为这些社区里的“能人”。
什么叫能人？就是社群里最活跃的人，或者是小区业主群里的核心成员。一般对应的是跳广场舞的大妈，不上班的宝妈，他们熟悉小区里的所有人，而小区的人也信任他们。
我们全国计划要招募十万团长，目前已经招募了两万多，其中北京已经超过2700个团长。这2700个团长分布在2700个社区，这种渠道模式和小店形成很好的互补，覆盖了小店覆盖不到的两类客群：
一是没时间来小店的人，上班族早出晚归，不一定有时间进店消费；二是一部分“隐形”的人，他们的需求需要刺激出来，那就通过社区拼团，商品找人的形式去挖掘出这部分潜在用户。
比如椰青这个产品，如果不推荐，不介绍，可能你一年也不会主动想到买个椰子喝。但我通过社群推荐和介绍，很多人就直接动一动手就下单了。
而且苏小团还可以链接苏宁易购的商品，因为系统和会员都是打通的，下单之后直接走易购的配送。本质上，苏小团是一种多渠道的下沉整合。
但做社区团购这件事并不是什么追风口，而是在发展过程中，我们意识到，存在这样一部分用户的需求是需要主动挖掘的，而社区团购能覆盖这些人群，刺激出这部分需求，那这个模式就顺理成章出来了。
如果什么流行就做什么，永远不会有一个稳定清晰的目标。
下沉小店的空白市场在哪里？
为了满足不同消费场景的需求，苏宁小店发展了社区店、CBD店、大客流店三大模型。不同业态的服务群体不同，商品结构也不同。
社区店服务一家三口，需要解决消费者的一日三餐，比如粮油调味品、水果蔬菜、早餐等等。社区店打的是共享冰箱、共享厨房的概念，消费者不用储存蔬菜水果等生鲜或者生活用品，直接从小店拎回家就可以。另外，社区店会针对家庭居民开展更加多元的生活服务项目。
写字楼商圈的门店的受众是年轻人，因此会有一些进口食品、现磨咖啡和轻餐饮的产品组合，不会有很多米面粮油调味品。
大客流的门店面积相对小，针对人群情况会做简单易拿的产品，如便当、水饮、鲜花等。
另外，我们双模可切换的无人店目前在也南京试点，白天是正常的苏宁小店，夜间则化身无人便利店，通过技术手段，既能降低成本，又能延长服务用户的时间。
目前我们是以社区店为主，占了整体的70%以上。过去大部分便利店品牌都在学习7-11等日系便利店，把重心放在写字楼。但其实两国的市场存在一定差异：
一是居民的消费需求不同。日本的生活节奏相对来说较快，物产资源少，食材物价高，基于此，日系便利店精准抓取客户群体的特点，主营饭团、便当等快餐类中食，便捷即食。这类产品的出现是和国民需求结合的产物。
但中国国情不同。比起天天买盒饭便当，大部分人更愿意买一些新鲜的蔬菜和肉，回家炒个菜。因此，日系便利店在中国的商品结构只能满足CBD商圈白领的日常需求。
二是，两国的主力消费区域不同。日本住宅以街区划分，没有社区的出入口，所以也没有社区店的概念。因此一些大型超市会直接开在地铁口，日本人下班后直接在地铁边的超市就买完了。
而中国的区域划分明显，大家选择在家附近的超市买菜，而不在公司附近买。所以我们看到，罗森和7-11的开店速度都非常慢。当然这根本地化也有关，外资便利店缺乏本地化资源，很难有空间为消费者提供全面的本地化生活服务。
生活习惯的差异决定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就进入了北京，当时的北京和2019年的北京截然不同。过去，CBD商圈周边还有社区，但现在职住分离，北京的东西城、朝阳三环这些区域全是四合院或是办公楼。
社区都转移到了四、五环以外，甚至郊区。所以，区域市场已经发生了转移，社区是现在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都开在商圈写字楼，并没有覆盖到社区，因此我们选择社区店作为切入口。
而且苏宁小店开店的这两年，刚好赶上了北京整治“拆墙打洞”，维护街面秩序的政策，不正规的烟酒小超市、早餐店、水果摊，全部被清理掉了。导致居民失去了一大批购买生活用品的渠道，而苏宁小店正好可以成为这些需求释放的出口。
这种市场变化的信号非常关键，因为很多时候打败你的并不是竞争对手，而是谁能把握市场的变化。
比如通州成为副中心后，严重缺乏配套设施，我们看到机会，抓住了这个空白市场，计划开到两百家。而原来的办公楼搬空后，办公楼下的便利店自然就经营惨淡了。
