猎聘网CEO戴科彬:猎聘网曾差点垮掉

2019-11-15 14:59 10
我是猎聘网CEO,我是第一次面对那么多创业者,今天我分享一下我的故事,从我的故事看看有没有让大家借鉴的地方。首先介绍一下猎聘网,它是中高端的招聘网站,它现在在中国招聘领域是第一的,我们有一千多万会员,我们服务七万多家企业,有将近十万猎头使用猎聘网,所以你看中国精英的人群都在猎聘网。猎聘网发展下来已经进入正规,而且今年正处在高速发展的阶段,我们全国有11个分公司,全国一千多人,这是怎么做到的?我跟大家分享一下我的故事。在中国,现阶段的猎聘不能算是很成功的公司,但是猎聘每一步走完都非常有意思,刚才金鑫分享跟姚劲波的故事,其实我跟姚劲波也有很长的渊源。我大学毕业之后,在宝洁工作,当时宝洁是很受大学生喜欢的公司,当时我们的部门在亚太召了11个人,在那工作的五年里,我大部分时间是在做品牌,我当时在卖洗衣粉。当时姚劲波对我说:“你打算一辈子都卖白粉吗?”于是我就看他在干什么。他还对我说,应该到互联网来,互联网有巨大的空间。他就问我的梦想是什么,我说我有梦想的,因为我在大学就是学生会主席。我说我的梦想是让中国的职场人发展的更加成功。因为我在宝洁工作的时候遇到一个问题,宝洁的本土化做的并不好,包括今天也做的不好。中国大学生进入宝洁之后,在三五年内得到很大的提升,但是上层是外国人,后来我的职业到了一个瓶颈,我跟很多同学一起交流,发现很多人到了职业生涯后的三五年就有一个瓶颈,而怎么走就成了一个很大的问题。有很多人想创业,很多时候都在想自己的未来在哪里?我就是这样想像我的未来。有困惑的人肯定不少,所以中国应该有一个平台,帮助中国职场人更成功。当时在中国,像前程无忧已经上市了,还有智联招聘、中华英才网等网站,但是没有一个平台是给一些工作三年以上人的。我觉得这是一个市场的空白点,于是我就做这个事情。08年我辞职做这个事情的时候,我从广州一个人背包到北京创业,当时挺可怜的,在北京我不认识很多人,面对一个偌大的北京城我要做一个事情,后来我发现08年刚辞职没多久金融危机就爆发了。公司一开始起步没有资金,没有人,没有方向,我不知道该做什么,这是我最大的问题。当时姚劲波挺好的,给了我一个很好的域名,叫lietou.com,当时有人就打电话了,当时做这个事情的时候离猎头很远,后来找我们的人多了,当时有一个山西的煤老板特别有意思,他说我们要在北京搞一个项目,钱不是问题,马上口袋拿了两万块钱放在桌上,这是订金,我们要在北京开一个分公司,你帮我找个经理。那天我拿了两万块钱我就想,原来这样可以来钱,我就想这个公司可以活下去。创业初期最重要就是现金流,如果你不是富二代,你不可能在创业的时候有一笔巨额的资金。我当时从广州到北京的时候,我把家里所有的东西都变现了,除了房子,因为当时刚结婚,我带了一笔钱到了北京了,很快就用完了。后来我们就去行业里找,找做猎头的人,反正我们有这么好的域名,然后我们做推广,于是我们得了很多订单,做着做着,发现这个生意很好,那时候我记得在2007年的时候,58收入都没有多少,我们一笔单子就四五万块钱,甚至当时有一笔钱招了个CTO,是个教育公司,给了我们十五万的服务费。我当时想说,在互联网的世界里做这样一笔生意,太兴奋了,这是一个很好的事情。于是我们就扩大规模,我们招很多人来做猎头,但是这个猎头是一个个体生意,不是规模生意。什么意思呢,比如你公司有5个猎头,猎头是讲个人的人脉,公司买的是个人的生意,然后5个猎头有一个猎头离职了,你公司的生意就损失了20%,这就意味着无法做大,因为猎头做着做着,就想自己搞一个公司,不是一个可规范化的生意,我们就做的很累很辛苦。那怎么办呢?我想有一个很好的方式,我们能不能把人的分工切碎,但是公司的内部成本又上去,公司当时发展也很艰难,虽然说有了现金流,成本也很大,我们要买服务器。前几天,我跟我们CTO谈一个事情,因为我们现在手里也有钱了,我们也融资了几千万美金在手上。我们说我们能不能做一个互联网的生意,有一个规模化的生意出来,后来慢慢做了一段时间,很多猎头要离职,做私单等等,有很多不可估量的因素,我当时非常痛苦。后来我就想不做这个行业,当时很多跨国公司让我做职业经理人,我就纠结我要不要做这个事情。我记得有一个人跟我说让我去新加坡,我有一天如果说我有一天醒不来了,有什么事情我会后悔的,当时我就问我老婆,我说我最后还想做一次自己的决定,我想继续将这家快要倒闭的公司运营下去,你愿不愿意支持我,她说她愿意支持我,于是我就自己选择接着做下来。没多久,我们参照了一个叫安居客的网站的模式,我们结合中国对招聘市场的理解和认识,做了猎聘王。其实猎头就像一个中介,所以我们就让猎头他们在上面招聘,这个模式很快迅速把我们整个网站变化了。当时我们很纠结一件事情,没有一个公司愿意把自己的猎头放出来,因为猎头本身就是一个稀缺资源,但是我们公司自己就把猎头放出来,结果那一年我们整个公司进行大的转型,虽然很痛苦,很多人离职,但是我们这种转型奠定了后来猎聘的发展。2011年6月7号,我们上线了整个网站,到现在大概三年不到的时间里我们有这样的成绩是很好的。这就是我们创业前期的经历,希望对于现在在创业的同学有一些借鉴的意义,希望以后有更多的人能够在创业的路上坚持。我总结一下,创业就是要有大的梦想,但是要找一个小的切入口,先进去,有现金流,让公司活下来,之后想新的模式,这个过程中就要坚持,希望大家能够坚持。来源:行行出状元

监管逆风下 为何马化腾从容马云急

2019-11-15 14:56 11
先是央行紧急叫停支付宝的二维码支付渠道及限制第三方账户转账额度,接着四大银行围剿支付宝的快捷支付功能并将支付宝打上“违法”标签,在这样一个多事之春,马云在一场论坛上悻悻的表态,称“有时候,打败你的不是技术,可能只是一份文件。”与此同时,面对同样的政策打压,“AT大战”的另一位主角、腾讯公司的最高领导马化腾却表露出了相当软化的姿态,他用“理性中立客观”的历史规律论来消化委屈:“猫总是追着老鼠,历史一直是这样的,喊停、整改、妥协、再试点、大爆发。”大佬既然已下令箭,中国这两大互联网巨头的行为模式自然也就分道扬镳,阿里上下“举国”抗争,连微博都贡献出来让员工舌战工行,而腾讯则是低调的开了一场内部会议,连线下的POS业务都计划避开,静心等待政策窗口的打开。很有意思的是,据我所知,不少阿里的朋友都认为腾讯此举十分“不够仗义”,本该尽释前嫌一起做大互联网金融的蛋糕时,没想到友商却莫名其妙的迈步退让,把支付宝的后背留给了虎视眈眈的传统“恐龙”。站在腾讯的角度,其实不难理解这种偏向保守的选择。无论是蛰伏多年的财付通,还是近年来愈演愈烈的微信支付(其实内核也是财付通),其应用场景都在于常规电商以及O2O的交易,支付工具所扮演的角色充其量只不过是资金通道,不需要太强的用户感知,只要社交关系尚未发生位移,腾讯就没有焦虑的理由。在农行的某场发布会上,农行副行长李振江就公开表示过对快捷支付的定位就应该在“小额”二字上,这一刀切下去,对腾讯而言伤到的是皮肉,对阿里而言却是动到了筋骨。因为阿里已经熬过了要做资金通道的阶段,支付宝正试图攀上名为“电子钱包”的风口浪尖。根据调研公司Gartner的报告显示,到了2017年,全球手机支付交易总量将达到7200亿美元,一旦基于手机的支付方式从“偶尔”趋于“平常”,那么支付工具本身一定会“钱包化”,除了资金储存之外,消费过程中的账单、位置、偏好等数据都将汇集到解决方案的提供方,帮助阿里构建移动生态的需求入口。在美国,PayPal和Square的并驾齐驱已经引起了苹果、Google、亚马逊等巨头的注意和狙击——PayPal的创始人、目前主要鼓捣特斯拉电动汽车的ElonMusk,正在向收购了PayPal的eBay董事会建议将PayPal再次独立出来,目前,投行估算在eBay大约700亿美元的市值中,PayPal的估值可以达到400亿美元,而一旦独立,PayPal则有望冲击千亿美元的市值;而Square由于根基相对薄弱,其上市进程正在遭遇多方的收购阻挠,但是尽管如此,Square仍然没有减慢全球化的速度,其创始人、同时也是Twitter联合创始人之一的JackDorsey言之凿凿的称其使命就在于“消灭现金”。于是不难揣摩,“AT”两位大佬的表态取向在这项看似对两边都有着不利因素的问题上分歧颇大。腾讯的现金流始终建立在社交网络中的增值业务上,抢占支付上游是锦上添花的价值,如果逆风阻力过大,不做也罢,小额支付对于其用户使用微信或财付通在餐馆买个单、在网店充个话费已经足够。所以面对以央行为首的跨界干涉,马化腾不但不急,而且还说监管行为对互联网公司也是一个“正面的过程”,腾讯能够承受被安排走上“小额支付”这条道路的代价。然而,阿里则极不希望看到一个被银行掐住源头的“电子钱包”,余额宝一边吸储一边消费的设计及其广受欢迎的现状已经在金融层面勾勒出了阿里的某种未来,马云用“虽死犹生”、“死得其所”等激烈的措辞来形容支付宝的身陷囹圄,就是在死守底线了。以业务形态来说,阿里在中国是与实业瓜葛最深的互联网企业之一,这点不同于腾讯或是百度,正是因此,阿里与“违法”二字的距离也是最近的。除了这次被工行指控“快捷支付一直处于‘违法’状态”之外,就在去年年底,中国国务院总理李克强在座谈会上很直率的对马云说,“你的那些公司(指众多淘宝店铺),要按照我们的规定那都不合法,就在你网上一注册就是公司了?”后来李克强的补充话语,说明了阿里踩着钢丝跳舞的经营本质:“现在你合法了,我们已经规定了,取消门槛了。”通过策动新经济的发展来倒逼政策改革,是马云善于抗争的器量基础,互联网行业动辄惊呼“颠覆”,但是能够被“颠覆”的,其实都是阵痛而非长痛,阿里实际上并未颠覆传统行业——比如线下卖场、线下支付都还活得挺好——它的痛点在于“改造”,用温水煮青蛙的方式来用一套新标准来取代旧标准,就像微博上曾经流传过的一个段子,说大学交学费就应该使用支付宝,成绩出来了再确认支付,挂了科就申请退款,老师跟在学生屁股后面说:“亲给好评呀亲!亲,选这课吧,包过的亲!亲成绩单寄出了!请查收亲!”这就是制定标准的力量,它不见得可以立竿见影的消灭一个行业,但是只要新的标准被普遍接受,所有旧的商业势力若不迎合就都会过得非常难受。要以言之,以水火之异来简单评估“二马”的器量,是偷懒了,也不要简单相信马化腾去年年底那句论断:“腾讯是传统行业的合作者,而阿里是传统行业的摧毁者”。把时间回拨到2011年,微信被运营商警告不允许匹配手机通讯录,否则就要被惩罚,马化腾最初妥协了,后来发现米聊、TalkBox等竞争对手都开始隐隐发力,马化腾硬气的拍板说宁可被惩罚也要加入通讯录,拒绝按照运营商提供的规则与其“合作”,也绝口不谈干涉的“正面”意义,这就是“屁股决定脑袋、立场决定态度”的表现了。所以当我们在谈及大佬的器量时,万勿忘记他们的立足之地始终建立于“在商言商”的原则上,最大化的利益,决定了最大化的倾向,他们有时在扮演英武的赫拉克勒斯,有时又在扮演温和的赫斯提亚,但是实际上,他们都是善变的赫尔墨斯。不过,放任支付宝在前线与四大银行抗争,蛰伏在后方的腾讯的确心思机智——如果支付宝赢了,腾讯旗下的支付工具们可以共享胜利果实,如果支付宝输了,那么腾讯仍是乖宝宝,在这个角度,马化腾的算盘倒是颇为腹黑。当然,大部分用户是不希望支付宝输掉这一役的——想想看,开通快捷支付,必须要去银行柜台签约,这是多么古老而又愚蠢的解决方案,如果银行的解决方案赢了,输掉的绝对不仅仅是支付宝。来源:行行出状元

百度副总刘骏:团购是百度O2O核心

2019-11-15 14:55 11
从去年8月至今,百度糯米已陆续整合了近半年多。当中,经历了腾讯入股大众点评、阿里收购高德等一系列O2O事件。那么,在这个过程中,糯米在做什么?如今糯米和百度整合的怎么样了?近日,从百度内部拿到了一份刘骏在“百度高管直通车”活动中发言记录,以及一些百度糯米高官的对近期问题的回答。在不多的几个问题中,刘骏告诉了我们这样几件事:1、“百度O2O的核心是团购。”问:您一直在说团购,为什么O2O布局要以它为重点,而不是其他的领域?刘骏:这里要先提一句LBS和O2O对百度的重要性。我们是做搜索起家的,历史上有过探索和失误,导致现在商品类搜索更多是通过淘宝而不是我们。但占据国内消费2/3的产业是生活服务业,百度现在还掌握着这方面大量的流量。我们希望未来如果在这方面形成闭环,那必须是百度来主导。这就是LBS部门成立的意义。O2O是很大的领域,我们需要从体量最大的团购入手,形成核心竞争力,赢了再衍生到其他行业。我认为将来的取胜关键点是如何把我们的流量优势与糯米结合起来。2、“流量是百度做团购的优势”问:那您认为这个我们要怎样去达到这个将来?刘骏:团购既要有流量也要有商品数,这是一个N×N的关系。当流量不是问题时,团购这个行业最终拼的是商品数量。业内有的公司以前走的是农村包围城市的路线,在三四线城市的覆盖率和销售团队上确实比我们更有优势。但我们今年会动用公司的销售体系去做这个事情,百度有中国互联网业最大的销售团队,很快我们的直销体系和几乎所有的代理商都会加入进来,帮助我们的销售。3、“不看好社交与O2O的结合”问:那您认为腾讯入股大众点评,会对我们有什么影响?刘骏:首先,腾讯投资的20%不是战略投资,只算是商业合作。其次,微信带来的流量是非常有限的。因为大家使用微信的第一需求是通讯,但事实证明通讯需求转化为购物需求并不顺畅,否则他们原有的三个团购产品F团、Groupon和QQ团购,肯定至少有一个能做成。4、“支付不会是影响O2O的关键因素”问:虽然我们拥有这些优势,但似乎支付目前还是我们的劣势?刘骏:支付的成长也需要场景。比如在国外理发,没有人会把哪个理发师支付方便作为挑选条件,因为在国外支付是很方便的。但在国内因为一些壁垒,目前支付是很困难的,但因为互联网公司的进入会让支付发展很快,长远的看它不会成为影响O2O的关键因素。现在的格局是谁的支付方便可能会影响用户使用习惯,这种优势可能会导致格局变化。所以我们正在积极和百付宝对接。但将来购买的决定因素还会是产品,从某种程度上说,最重要是如何把支付产品和用户场景结合起来,这才是我们要成长的重点。5、“正与糯米打通账号,加速扩张销售团队”问:糯米和我们整合的到底怎么样了?之后怎么投入?刘骏:因为之前糯米受限于资金,故积累的用户不如点评,投入资金不如美团多。人人的管理层在是否加大投入糯米上面曾有摇摆,但百度不会,未来依然会加大力度投入资金。百度正在与糯米进行账号打通,并改进糯米的搜索,之前做的的确很烂,未来将逐渐不足人力和技术上的短板。从销售角度讲,之前的规模是2千人,目标要扩展至1万人。另外是用百度手机助手和移动搜索为糯米带量,目前的下载总量15%都来自百度自家来源。6、“年内将涉足在线选座、外卖。”问:百度糯米未来会怎么做?能说说具体的吗?刘骏:对很多大客户来说,团购销量并不是唯一的需求,很多会看重百度的宏观优势资源。流量是一个很大的筹码,核心的,还有CRM系统的实现,技术支持上。比如一些功能,一年内可以实现的,在线选座,外卖。百度糯米是一个巨大的平台,单独的小商家,自身没有能力去及时配送,就得要多家联合起来,有第三方来做配送,百度糯米提供了这个平台。百度在全国都有推广的分公司和经销商,已经在开始推糯米了。百度在BAT中销售最强,百度地推的组织架构是存在的。目前,百度已有百余人管理者融合至百度糯米。来源:行行出状元

知乎CEO周源:一家互联网报社的诞生记

2019-11-14 14:56 10
去年底,问答社区知乎发起《创业时,我们在知乎聊什么?》的出版众筹计划。几个月后,这本创业指南凭借“知友”的网上发力,登上亚马逊畅销书榜。从推出“知乎日报”到用众筹方式出版,对于周源和知乎来说,这部编号为001的出版作品是一场成功的实验,“以后肯定会有更多的尝试。”“我一直在招聘,却很难招到靠谱的人。”说这话的时候,问答社区知乎CEO周源坐在名为“赞同”的会议室里,隔壁“反对”会议室(源于知乎著名的“赞同”、“反对按钮”)正在进行一场面试。“五道口百平米阳光Loft,南邻宇宙中心,北看奥林匹克公园,清河环绕,地铁沿线,药店超市KTV一应俱全,夏日园区鸟语花香,姑娘围绕。今天来面试,下周就上班儿。快停下写无尽的代码/改稿/提需求/写文档的手,火速拎包加盟。”知乎的招人广告挂在微博上几个月,应聘者众多、合适者寥寥。周源毫不掩饰自己的完美主义倾向,从招人到产品,他宁愿花大量时间磨,也不愿像其他创业者那样匆忙推出产品。这让外界觉得知乎“慢吞吞”的。知乎的第一本正式出版作品也这样磨了一年多。前不久,《创业时,我们在知乎聊什么?》悄然上市,由知乎联合中信出版社共同出版。这本创业指南,凭借“知友”的网上发力,一度登上亚马逊畅销书榜。这本书从如何选择创业方向,到选择合伙人;从如何找投资,到如何推出产品、管理团队,详细阐释了103个创业话题,内容全部来自知乎用户的集体智慧。周源是个求知欲极强的人。他从东南大学计算机专业硕士毕业后,就到了上海,做超市软件开发。此后他做了三年记者,2008年,他辞职创业。2013年12月18日,知乎在美团网上发起了《创业时,我们在知乎聊什么?》的出版众筹计划,限额1000人,每人花费99元就可以成为图书的“联合出版人”,获得封面书皮上印有自己署名的典藏版图书。知乎在这次活动之前并没有做太多预热,只是在“知识青年”的专栏上发了篇预告文章,没想到引起众多知乎粉的兴趣,一起参与这场出版试验。活动上线不到10分钟,1000个众筹名额就被抢光。就连知乎的联合创始人、COO黄继新也没有帮朋友抢成功。众筹到的9.9万款项,全部用于第一版图书的出版。印着个人名字的典藏版图书送到众筹人手中之后,有人在知乎感叹:“知乎卖的哪是书,这卖的分明是荣誉感和归属感。”关于创业这个话题,实际上是知乎最早一批用户讨论很多的。周源说,“这些问题在知乎上有相当数量的优质答案,之前并没有在互联网上集中出现过。”早在2012年,就有知乎用户提出出一本创业指导书的想法。想到出版的复杂性,周源有点不敢碰。直到去年,周源觉得是时候回馈创业者的支持。但出版毕竟不是一个互联网公司擅长的事,于是周源决定,用互联网的方式做一本书。周源根据自己过去5年的创业经历,拟定了书的框架,包括他在创业中遇到的问题。之后,由知乎编委成员去知乎上寻找合适的回答内容,经过大致三轮较大的调整,话题从最初500多个中,通过知乎网友点赞或反对的方式甄选出103个创业话题。其中,约有30%的话题由知乎向领域大牛约稿,作为对书籍内容的补充。对于出版方中信出版社来说,网上遴选帮他们简化了传统出版中选题论证以及邀稿过程。因为有了知乎上500万粉丝的参与,市场调研、约稿写稿在知乎上都已经基本搞定。留给出版社的就剩下后期编辑、印刷和发行等无法用互联网完成的工作。其实,创业指导这类合集类书并不好卖。然而,没有任何传统媒体上的预热宣传,凭借知乎在社交维度的推广,《创业时,我们在知乎聊什么?》在亚马逊一发布预售,就登上了预售榜第一。知乎用户邓文博在知乎上留下这样的书评:“许多平凡创业者的误区——打鸡血,更容易受到情绪煽动。这也是我从来不看创业类书籍的原因:这些书籍往往不是说要改变自己的生活,就是要改变世界,但他们却从来不告诉你要怎么去做,即使他们告诉了,也是完全没有可复制性的名人传记。”在邓文博看来,知乎这本书的价值在于,给予了足够的细节,无论是成功的还是失败的创业,他解决了许多创业者无法在其他地方找到的靠谱答案:如何评估项目、如何寻找风险投资、如何招聘、如何冷启动,这些对于创业者来说是最艰难的,一个真正做事的人会知道这些经验的价值。来源:行行出状元

李彦宏:创业发家的七种绝密“武器”

2019-11-14 14:53 11
李彦宏没有跟随大流进入电子商务领域,而是悄悄走到了尚少有人问津的网络搜索领域。李彦宏告诫跃跃欲试的年轻人:一定要有向前看两年的眼光。跟风、赶潮流,你吃到的很可能只是残羹冷炙。第一招向前看两年当年李彦宏在美国抛弃唾手可得的博士帽而艰苦创业的时候,美国IT界最火的是电子商务。无数人拼了老命想要挤上这辆被看好的网络列车,甚至不惜抛掉自己熟悉的行业。李彦宏没有跟随大流进入电子商务领域,而是悄悄走到了尚少有人问津的网络搜索领域。因为他看到了搜索对网络世界可能产生的巨大影响。李彦宏告诫跃跃欲试的年轻人:一定要有向前看两年的眼光。跟风、赶潮流,你吃到的很可能只是残羹冷炙。第二招少许诺多兑现“这个项目多久可以完成?”“6个月。”“4个月行吗?给你加50%的报酬。”“对不起,我做不到。”这是在李彦宏创业之初和一个客户的一次对话。后来,这个客户告诉他,对于李彦宏的拒绝,他感到非常满意,因为这反映出李彦宏是一个很真实和稳重的人,这样他的产品在质量上一定会有保证的。第三招不需要钱的时候借钱在创业过程中,“有钱走遍天下,无钱寸步难行”是颠扑不破的真理。在美国硅谷里,每天都有公司因为有了风险投资而开山立派,每天也都有公司因为囊中羞涩而关门大吉。李彦宏认为,一定要在不需要钱的时候去向投资人寻求投资。用一年的时间来做半年的事情,这是李彦宏的风格。他认为,这样可以保证有一半的钱仍然在自己的掌握当中。在这样的情况下去向投资人借钱,你就会立于不败之地。因为“就算借不到,我的公司也不会马上垮掉”。“不要轻易将主动权交给投资人,在创业的过程中没有人会乐善好施。”李彦宏告诫创业的青年人,“一定要在尚不缺钱的时候借到下一步需要的钱。”第四招分散客户在创业的初期,创业者常常会因为有了一两个固定的大用户而偷笑不止。“或许不久就是想哭都哭不出来埃”李彦宏这样说。他刚回国创业的时候,公司主要是服务于几大门户网站。这几大网站都占据了公司收入的10%以上,任何一个客户的流失,都会对公司的效益造成极大的影响。“命运只能掌握在自己手中,绝不能操纵在别人手中。”第五招不要过早地追求赢利过早地实现赢利就是在大量地缩减对技术的投入。李彦宏认为,一个创新的公司,在技术上一定需要大规模的投入。这样才能使自己在技术上一直处于领先甚至于垄断的地位。而这种领先在今后一定会带给企业大的回报。牺牲企业的长远利益宣布赢利,是不理智的行为。第六招专注自己的领域从1999年公司成立到现在,4年的时间里,互联网世界沧海桑田,“网络游戏”“短信平台”纷纷强势登场,不少人捷足先登,赚得盆满钵满;不少人跟风而动,也摔得头破血流。而李彦宏说他只在做一件事:搜索。他说不少人曾鼓动他向网络游戏、短信等领域涉足,但李彦宏并没有这样做。在他眼里,自己的公司,自己的领域还有很深的潜力可以挖掘,自己目前要做的只是将搜索这一个领域不断翻新。“在今后的若干年,百度也将只在搜索领域发展。”李彦宏如是说。第七招保持激情一个创新的过程,绝对不是一个一帆风顺的过程。如果没有足够的热爱和激情,创业者将是很难坚持下去了。所以,李彦宏对青年创业者们说,先确保你对这个事业的热爱和激情,然后再创业吧。“我选择放弃博士学位来进行创业,并不是为了钱,而是真的出于对这个行业的热爱。同时,我也并非完全不考虑钱的因素,但我始终坚信:在今天的社会中,只要你给了社会好的产品,社会一定会给你更多的回报。”来源:行行出状元

李国庆:我曾经也想卖了当当

2019-11-14 14:51 9
刚上市后,我踌躇满志,觉得自己无所不能。后来跌破发行价以后,我越挫越勇。我跟董事会说,给我三年时间,一定能够重返盈利,一定更坚实,差距不被拉大,能不能缩小我不敢说。但跌破发行价对我来说是个转折点。之后我就开始整天忙着技术、品类优化、团队。但上市六个月一过,老股东可以套现的时候,老股东就开始跑了。当时我很受刺激,但我老婆很相信我的才干。当时,我也不抱怨,就是没经验,也不存在谁对不起谁。不怎么见人,也不爱去社交,就是闷头使劲工作,每天干十二个小时,就是玩命干活。不过,在这过程中,确实是有动摇,而我们也我们老拿到收购邀约。我老婆说要不咱们不弄了,竞争那么激烈,而且都突破了法律底线了(这么多年偷税漏税没干过)。当时真的存在出售当当的想法。当股价到8块的时候,有人就提出16块,我不答应。后来腾讯也提出要入股。跟腾讯的谈判中,有两个因素导致谈不下去:第一是股权,(腾讯要)33%,我说不行,就25%。然后腾讯提出把好乐买都归你们两口子管。我们两口子异口同声说,我们没这个本事,如果它能存在,就该让它独立的存在。结果谈判的人回去以后,就说成了我们两口子没有雄心壮志。而另一个导致终谈不成的是我们坚持写进合同,要求把腾讯在两年里给免费流量的事写在合同里。(如果不写)那就是腾讯趁火打劫,贪便宜。因为那时候我们市值5亿美元,一亿美元对腾讯就是动动脚指头的事。于是后来就拒绝腾讯入股了。品类选择什么做,什么不做全世界零售业选择品类大概有五十多个工具。但是粗略来看,选择品类有三个要求。第一,你的顾客要不要买;第二,同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性;第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性,数码就是一类。有一期《哈佛商业评论》刊文说,不管电子商务还是传统零售业,品类是核心战略。品类选择、品类管理,不同品类的推广方式不一样。如果我们选择数码是容易出(销售)数,一个订单3000多,不像卖图书这儿一个订单5本书85块,不容易出客单价,但是顾客数、订单数、影响力足够了。25岁以下人的生意是最不好做的。包括线下的购物中心、百货公司,它们服装品类上轻易也不敢做25岁以下,因为他们太潮,对价格太敏感,我们的团队是不具备这个能力的。回到图书,我们发现每天买怀孕的书的就有5000人。加上大家给婴儿买东西的时候特在乎真货假货,这就是当当优势。所以我们从卖尿布奶粉开始,很快全网第一。然后我们又开始卖婴儿食品,接下来我们还要卖婴儿和儿童的鞋与服装。做平台,要开放有人说了,我们失去了亚马逊的梦想。我们是失去了这个梦想,但不甘心,我还在寻找机会。在有一点上,我认为我对亚马逊的商业模式,是理解最透的。京东平台才占它的10%,80%都是数码,是一个单一品类。这一点我更像亚马逊,即平衡B2C(自营)和B2B2C(开放平台给第三方商家)。6年前美国亚马逊,它利润里有60%来自B2B2C。接下来,自营有些品类我们永远不会做。比如说服装,因为我们没有买手团队,都是招商模式。这些品类做自营做不动,但平台会快速发展。当当是开放的,但我不站队,这就是我的经营策略。之所以跟1号店合作,因为食品我卖不过它。对苏宁易购也是同样,他们家电数码入驻我们,我们的图书入驻他们。我图书入驻的条件是把你的自营图书关闭。为什么当当这么自信?因为我们掌握了图书行业采购、选品、供应链各方面别人拿不走的东西。零售创业,钱不是万能的过去三年,当当、京东、亚马逊,后来又加上1号店这些不要命赔钱打价格战,搞得电商创业者没有空间了。我的顾问说,现在不需要战略和管理智慧了,就比谁能从华尔街把钱弄来。我老婆也问我,人家拿了更多钱怎么办。我说,如果有钱就有一切,那这个社会就没有咱们企业家的事了。这其中,唯品会的崛起就有代表性。在我们几家价格战这边惨烈的背景下,唯品会还是出来。尾货是什么概念?上一年积压今年卖。我认识一些服装大佬,他们甩尾货的规则是:一折都行,拿钱来,千万别退货。但唯品会的沈亚厉害,他说服了服装业,做到了两点:第一不给钱,第二代销卖不出去退货。他愣是改变了这个行业的规则。对中国的零售业来说,创业企业可以有四个价值:最便宜、最方便、最互动、选择最多。可以说,在中国的零售行业中,本土公司茁壮成长,跨国公司都没赚到便宜。做生意,永远要利润我曾经犯过的一个错是被华尔街牵着走,也曾经一度什么品类都做,什么品类都有。当时就觉得我什么都做,赔着钱做,这样顾客数就多了,销售规模就大了,然后估值就高,市值就大,圈地嘛。第二你做起来了,别人就软了,吓的就关门了,结果大家都玩命。亚马逊中国它赔这点钱不在乎,一年赔两亿美元没事,京东居然还老能拿到钱,要不然它已经死两次了。但在去年,我们开始砍掉赔钱的自营品类,腾地儿给商家给服装。当时易迅要在北京租库房,正好跟我们竞争库房,我们在北京也要扩张,我说易迅要跟京东竞争?太好了,快点把这库房让它拿走,不许争了.我有过三个季度,每季度赔一个亿美元,也很吓人。赔到什么程度呢?毛利率10,物流12,毛利都不够物流的。易迅有钱,让它玩去吧。在新的竞争格局中,早就应该做差异化战略了。这是竞争时代,头脑要清醒。做生意永远要做利润。来源:行行出状元

王兴自述创业史 美团是怎么“炼成”的

2019-11-13 15:07 13
熬过了资本寒冬,团购网站却纷纷变了模样。王兴忽然发现那些曾经大打出手的竞争对手们变得不再熟悉,拉手网吴波失权于内斗、24券杜一楠关闭网站、糯米网沈博阳在陈一舟卖掉网站后离开、满座冯晓海委身苏宁……而大洋彼岸的团购行业也不算太好过,Groupon在财报公布后,股价连续两次大跌,长时间不盈利的窘境让美团的鼻祖正在陷入煎熬。除此之外,今天的团购业已经脱离了2010年团购行业刚兴起时的定义限制,很多团购网站将自己定义为本地生活服务的电子商务化。这种改变被称为团购的回归,也有一种说法是,这就是最传统的O2O。喜欢爬山的王兴赫然发现,他面临的对手不再是团购的同行们,而是那些试图踏入O2O领域的互联网巨头们。在这些巨头的疯狂进击下,美团将如何守护住原有的O2O阵地,除了比较成熟的餐饮、电影票之外,商超会否成为美团考虑的对象。另外,生活服务领域美团如何与腾讯系的大众点评进行比拼?最关键的问题是,美团在团购时代就不算盈利,现在面对这些巨头们的冲击,美团的资金链还能撑多久?这一年,是王兴连续创业的第十年,在经历不算太成功的校内和饭否后,美团让王兴实现了自己的价值。但在王兴看来,美团网正在进行重新创业。从千团到我的团王兴很少能够离开书,他甚至为此购买了三个Kindle。《大国兴衰史》,这是王兴阅读榜单上最新的名字,这本书讲的是世界范围内的强权国家交替,世界话语权从西班牙到法国再到英国,最后到现在的美国。这些故事看起来就像团购网站们的起起伏伏,以团购网站24券为例,一家拿了过亿风险风险投资,员工超过5000人的公司,忽然就死掉了。这样的场景在2012年的团购行业里并不罕见,几乎所有的团购网站们都在煎熬中求生或转型。即便是在洗牌中侥幸活下去的几家则没有逃脱巨头们的魔爪。美团在初创时也困难重重,不擅长找钱的王兴落在了拉手、糯米甚至酷团、24券的后面,这并不是一段好过的日子。2010年9月,美团获得超过千万美元级别风险投资,来源正是曾经放弃王兴的红杉资本。不过资本并未让美团的日子变得更好过,随之而来的资本寒冬以及中概股危机的到来,让美团面临灭顶之灾。在整个2012 年,收缩规模的美团一个新的城市都没有进入,而同年中国团购网站有一半以上的网站倒闭。但这次王兴没有让机会溜走,美团终于从千团大战的遍地残骸中闯了过来。根据第三方数据显示,目前美团网占据团购行业过半的市场份额,并在2013年年底首度宣布全年盈利。王兴坦承美团的成功有一定的运气成分:“除了运气之外,美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位,在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。”除了运气之外,在正确的时间作出正确的决定也是美团能够走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一周年的时候,美团正式宣布过期可全额退款。这个在今天看来稀松平常的条件,在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初,很大一部分利润正是来自这些沉淀资金,美团选择无疑是自断财路。但最后的结果是以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略,推出绿色退款通道。在熬过了寒冬之后,美团乘机吸纳了那些收缩规模的团购网站(主要指24券)的团队,迅速壮大了业务。一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展:当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量资金来获得速度时,美团表现强劲但并不是最出色的,但当资本开始收缩时,美团的系统优势便突然凸显出来,自从坐上团购行业头把交易后,它便快速甩开追随者。在王兴看来,创业是一个九死一生的事情,多数创业会失败:“所以创业的时候必须去做一个你真的相信的和热爱的事情,就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。”O2O乱战去年年底,美团网销售副总裁杨俊通过微博放出了一条题为“美团迈入20亿时代”的消息,随后美团网商品团购部总监张智勇转发微博并回复了一句“我的目标是商品单单月破20亿”。但这些乘机并不是王兴的终极目标,在更庞大的O2O市场与阿里巴巴、腾讯这些巨头们掰掰手腕才是王兴的梦之所在。只不过这一次,美团还能再现千团大战中的奇迹吗?王兴的O2O构思由来已久,据负责美团猫眼电影业务的徐悟透露,早在2011 年他入职时,王兴就告诉他,团购只是美团的冰山一角,是美团切入更加庞大的O2O 市场的切入点。这或许是因为2011年时,美团正试图摆脱身上的团购标签,同时也试图摆脱Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家广告营销平台,瞄准的是商家推广的需求,而不是交易的需求,因此,Groupon 的佣金率非常高,通常超过40%。但王兴将美团定位于中间交易渠道,因此它必须既讨好线下消费者,又努力让合作商家从每笔合作中赚到钱。这看起来和现在热炒的O2O几乎完全相同。和其他的O2O模式不同,美团采用了垂直领域分头进击的策略。扮演排头兵的是美团的优势项目:电影票(2012 年电影贡献了美团接近30%的交易额)。这是因为和餐饮服务相比,电影业的信息化程度较高,而且产品极为标准。此外过高的电影票价,以及整体的供过于求,也为团购业务留下了足够空间。随后猫眼电影成为了美团深入垂直领域O2O的一个重点尝试。之前美团电影仅定位于电影票团购环节,而现在借助完全基于移动端的猫眼电影,美团将业务覆盖到了电影营销、团购、订座、评价和交流的所有环节。这让王兴看到了未来发展的契机,猫眼将成为其他垂直领域美团进击的典范。不久前美团上线了专注于餐饮外卖的业务,由他长期的搭档王慧文亲自挂帅。在这项业务中,美团将自己定位于信息和交易平台,而将配送这样的环节交给商家或第三方的专业配送公司负责。在王兴看来:“O2O的机会在于形成闭环,把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上;线上付款,线下消费体验的O2O交易,是我们整个行业的核心。”但王兴始终坚持自己的初衷并未改变,即提供消费者和商户之间连接的纽带。但如此分领域进入未必能够赶上巨头们疯狂的脚步,O2O行业正是现在互联网企业竞争最激烈的行业之一,美团网面临的对手也不再是几亿甚至十亿级别的团购网站,而是以BAT为代表的千亿级企业。不过在王兴看来,在未来十年电子商务将比拼的主要是服务的战场:“在过去的十年电子商务是围绕着商品进行的,而第二个十年则是服务的电子商务蓬勃发展的十年,现在四年过去了,我们依然觉得这个判断是非常正确的,在未来会有更多行业受到移动互联网的颠覆式的影响。”来源:行行出状元

聚美优品陈欧:高帅富人生

2019-11-13 15:04 12
都说女人的钱好赚,聚美优品已经尝到了甜头。聚美优品的成功,某种意义上也是创始人陈欧的“个人胜利”——这位高富帅,有洞察女性心理的能力。虽然他一直对外声称其已经有女朋友不近女色,但如若泡妞,必定惊天地泣鬼神。还好,他把洞察人性的天赋发挥到了商业上,造就了今天的聚美。陈欧,绝对是属于马云、周鸿祎那一类创业者,对人性、大众心理有着极其敏锐的洞察。高富帅的“前世今生”1983年出生的陈欧,是标准高富帅,多金、聪明、事业有成,与其创办的聚美优品美女云集的氛围融为一体。有不少婚恋电视节目邀他上镜,但已有女朋友的他都婉拒了。陈欧是四川人,第一次见面容易给人“小白脸”的感觉,不过他最喜欢的是策略类竞技游戏,曾拿过四川《魔兽争霸》前三。其内在的好胜、好斗性可见一斑。骨子里善谋好胜,或许是陈欧两次创业成功的“气质保证”。靠着全额奖学金和打游戏赚的奖金,他告别做公务员的父母,16岁就留学新加坡就读南洋理工大学。第一次创业第一桶金2005年他创办了多语言的游戏对战平台GG(Garena),很快成为国外的“浩方”。2007年他以几百万美元卖掉了对战平台,获得第一桶金。其后,陈欧去美国斯坦福大学攻读MBA,2009年年底回国二次创业,早在第一次创业时就要投他的徐小平友情投了100万元。20岁左右的陈欧已经有着很强的执行能力。第二次创业失败和第一次创业一样,陈欧瞄准的是自己熟悉、国外已有成熟模式的网页(社交)游戏内置广告。但很快,他发现照搬国外模式在国内行不通,一个有效点击在国外可以卖20美元,而国内连5毛钱都卖不到,“市场已被做滥了”。2010年3月,陈欧还剩几十万元创业资金,他决定转移阵地到团购领域。此时王兴的美团网已经上线并火起来了。“我们几个人刚从国外回来,不像王兴在国内有经验和资源,只好避开正面战场,专注细分领域。”陈欧瞄准的是化妆品电商。化妆品跟服装一样,渠道链条长,毛利很高,但还没有成规模的电商平台,有足够的颠覆空间,可能做出另一个凡客。通常,创业要在熟悉的领域做擅长的事。陈欧和团队成员不熟悉化妆品,在该领域无经验和资源,但他觉得淘宝上化妆品“淘品牌”如芳草集能做起来,自己善于学习,市场也有需求,应该也能做起来。第三次创业四年造就30亿美金估值互联网的好处是试错成本低。2010年3月,聚美优品的前身“团美网”上线,挂的是团购的“羊头”,背后却跟其他团购网站不同——所有的品类都是有口碑的品牌化妆品。陈欧买断代理商的货物后,存在自己的仓库,以限时售卖的模式卖出,价格是专卖店的5-6折,毛利率保持在20%-30%。经过一个多月的试验,陈欧关掉原来的网页游戏内置广告业务,于2010年5月全力转向化妆品电商业务,徐小平追加了200万元的投资。到2010年12月,聚美优品每月收入已过千万元,现在更是达到2000万元,员工200多人。2011年3月聚美优品获得了红杉资本千万美元级别的风险投资。“我是专业的创业人,不放自己的一分钱进去,用投资人的钱更大胆一点,”陈欧特意强调自己的这一特点。但他也有烦恼,彼时2011年,他对电商领域狂飙的营销、人员成本很有意见,“导航网站原来是效果营销站点,现在成了品牌营销站点,拉手网3个字在hao123上居然要250万元。”聚美优品尽管在2011年3月已拿到第二笔1000万美元的融资,陈欧却还没想好怎么花这笔钱。其早已定好的2011年目标是:从目前几百个化妆品品类扩大到所有与女性美丽相关的产品,员工数从200人增长到500人,营收达到5亿元-6亿元。开启“女性消费心理”模式让聚美突进女性消费心理是指女性消费者在购买商品和消费时具有的—种心理状态。女性消费市场是一个潜力极大的广阔市场。据第三次人口普查统计,我国女性消费者有4.8亿之多,占全国人口的48.7%,其中在消费活动中有较大影响的是中青年妇女,即20-50岁这一年龄段的女性,约占人口总数的21%。女性消费者不仅数量大,而且在购买活动中起着特殊重要的作用。她们不仅对自己所需的消费品进行购买决策,在家庭中,由她们承担了母亲、女儿、妻子、主妇等多种角色。而陈欧深刻的抓住了女性消费者,与聚美优品完美的合为一体。陈欧的基本策略1.挑动女性消费者的情绪变化女人是感性的。“有请聚美优品代言人韩庚上台”,主持人话音还未落地,现场数百名女粉丝的尖叫声已经响成一片。2011年4月21日的代言仪式明星云集,2小时的红毯走秀,加上韩庚的劲歌热舞,让现场气氛high到了顶点。聚美优品创始人陈欧太了解女性粉丝的心理了,他希望用更物美价廉的公关传播手段替代一部分广告营销。知己知彼,百战不殆。陈欧开始频频亮相,出现在《非你莫属》等火爆的的电视节目中,其最大化利用了自己俊俏的外形,专一,聪明,白手起家高富帅的形象,让很多女性纷纷开始关注聚美优品。女性消费者的自我意识、自尊心较强,表现在购买行为中喜欢评价商品,喜欢根据自己的爱好和标准分析商品,评价商品。而女性通常具有较强的表达能力,感染能力和传播能力,善于通过说服、劝告、传话等对周围其他消费者产生影响。Facebook之后,互联网最大的营销是能挑动社交,而女性消费正好具备这种属性。女性消费者会把自己购买产品的满意使用感受和接受的满意的服务经历当做自己炫耀的资本,加上有情绪表达的强烈诉求,他们会利用一切机会向其他人宣讲。反过来,女性购物决策也较易受到其他消费者使用经历的影响。强烈的正向情绪刺激,无疑是促进女性消费的好方法。2.外观形象女性自古都有良好的审美,并容易受外在形象影响,陈欧深知这一点。除了邀请帅气的韩庚代言,陈欧最大化利用自己的外形之外,聚美也注重对化妆品外在美感的打造。聚美优品的成本是三七开,营销包装占七,化妆品生产占三。商品的流行大多是随女性的审美观的变化而变化的,现在的商家也通过每年改变产品的流行样式,利用潮流的力量来激发女性消费者的购买欲望。因为女性对于落后于时尚流行趋势是最不能忍受的,而一般的女性消费者对流行的判断就是商家又推出什么新款式,别人都在穿什么,用什么,即存在严重的从众心理。在这方面,明星广告起了极大的煽动作用,知名人物做产品形象代言人也会明显地促进产品的销售。而陈欧总是喜欢出来刷脸,“为自己代言”。3.女性消费者对价格敏感女性天生对价格敏感,而聚美优品采用各种名目繁多的促销活动迎合的。采用适当的促销手段,增进女性消费者对本企业及其产品的好感,是开拓女性消费者市场的重要途径。价格的影响对女性比对男性大的多,一般来说女性很少能够抵制住降价的诱惑。在市场中进行讨价还价的绝对多数都是女性消费者,一方面出于女人节约的天性,比较有耐心,另一方面由于家庭中大多是女性掌握财政大权,直接控制家庭日常开支。男人“开源”,女人“节流”,这是大多数家庭的理财方式。2013年3月份,聚美优品CEO陈欧在接受采访时透露,聚美优品已实现盈利。其中,2012年销售额25亿元,预计2013年销售额60亿-100亿元,预计2013年将达1亿美元的利润。来源:行行出状元

从体检摸索的商业模式 张黎刚复归平台梦

2019-11-13 15:02 17
没有搜狐就没有我后来在中国的一切;在艺龙),我是互联网行业的跟随者,不是变革者;在医疗健康行业里,爱康国宾有机会成为变革者。找到商业模式这十年,我遇到的最大困难就是:怎样把握好市场,找到商业模式。2004年,爱康刚创办时,摸路子卖会员卡,做B2C。但公司没有品牌,卖不动卡,一年下来,几十号人只做了100万生意,根本养不活公司。一年以后,逐渐转型,从B2C转向B2B,由卖给消费者转向卖给团队、企业,这是一个最大的突破口。突破这一点后,业务一下上来了,第二年就到了1000万。再后来,爱康碰到的问题是没地方落单,这就需要实体,爱康跨出了这一步,走到了实体。这三步路走完后,公司就没有发展障碍了。从鼠标公司(爱康网),变成鼠标加水泥的公司(爱康国宾),这是一个质的变化。如果走不出这条路,爱康今天可能还是家收入只有几千万元的公司。但并购国宾这样传统的医疗机构,将重心转到现场医疗实体经营上,对于一家互联网公司来说,意味着离互联网就远了。我是互联网出身,有互联网情结。爱康起初是家互联网公司,但我进入后发现,它与主流的互联网行业不一样。那些大互联网公司,动不动就是上千台服务器,而我们一开始只要几台服务器,网络服务客户数量有限。这与传统理解的互联网公司大流量有很大差距。起初爱康还想做平台公司,但那时私营医疗机构在中国寥寥无几,很小众,非主流,医疗服务主体几乎都是垄断性的公立医院,这种情况下,做平台公司就是死路一条。所以,创业要学会妥协,虽然我做人的原则、公司的价值观从不会妥协,但在商业模式上,可以向市场妥协。艺龙于我就是个教训。一开始艺龙学的是美国的City search,做城市生活。后来我提出收购一家与我们有业务合作的旅行订房公司,因为做城市要吸引客户,旅游业务可以转化为电子商务。这个并购策略是对的,错误在于,收购之后没有把重心放到那块,而是继续卖网络广告,把流量作为重点。当时,订房业务还在增长,广告却卖不动,流量也上不去,养活不了公司。(当时)负责营销的副总裁黄飞燕认为,整个公司应该把重心转到旅游业上。我犯了个错误,拘(泥)于模式,认为订房公司是打电话订房,不是互联网,而我当时要做互联网模式,所以我没有把重点放在订房上,也没派出得力的高管管理这项业务。如果那时,艺龙就把所有的精力放在旅游上,很有可能做得比携程大。其实,到今天为止,艺龙、携程最大的定单量并不是来自网络,而是来自电话。我在艺龙犯的错误,到了爱康没有犯第二次。创业两年后就转型,后来这几年,就是把它进一步做大。我从完全不懂线下实体医疗,慢慢转向连锁经营。来源:行行出状元

马云:不是民族英雄也非商业窃贼

2019-11-12 14:51 117
“黑漆漆的不知是日是夜。赵家的狗又叫起来了……早上小心出门,赵贵翁的眼色便怪,似乎怕我,似乎想害我……我可不怕,仍旧走我的路。”你没看错,这是鲁迅的《狂人日记》里的片段。但现在,却是阿里巴巴集团董事局主席马云的“新作”。在遭遇外界一个月的争议后,在与财新传媒(微博)总编辑胡舒立几小时的跨国短信激辩后,马云终于以另一种方式回应了,2012年6月16日一大早,就在微博上摘抄了这段内容。这一次,马云没有选择做风清扬,这个他最钟爱的武侠人物。以他的个性,他不可能走上思过崖远离江湖。马云选择了为自己呐喊,“我的决定不完美,但它是正确的。我还会继续自己的路。”不只是说,马云还在做。6月16日,阿里巴巴集团宣布,淘宝网将会分拆为3个独立的公司,“大淘宝”战略正式升级为“大阿里”战略。对于马云宣称在走自己认为对的路,以及外界打出的民族感情和金融安全牌,众多业内人士始终抱以质疑态度。说到底,这不过是一场生意,一个现代公司治理的典型案例,一个创始人、股东与管理层之间的非正常对话,背后则是权力和利益的再分配。故事的主角马云,既不是民族英雄也不是商业窃贼。支付宝股权风波7年前,雅虎以10亿美元外加在雅虎中国的资产,买走了阿里巴巴的四成股份。双方的合作虽一路跌跌撞撞,但一直维持着表面的平静。2011年5月,雅虎披露的一则消息,打破了这个平静。支付宝,这个被估值50亿美元的业务,其所有权已“悄然”从阿里巴巴集团(下称“阿里巴巴”)转到了马云控股的浙江阿里巴巴电子商务有限公司(下称“浙江阿里巴巴”)。而此举并未通报公司董事会或股东大会,也未征得董事会或股东大会批准。特立独行的马云,胆子居然大到了瞒天过海?很快,违背商业规范和契约精神的板砖呼呼飞来。董事会对于支付宝股权转移一事究竟知不知情?6月14日刚从美国飞回的马云面容稍显疲惫,他对本报记者回顾了关键细节:2009年6月,浙江阿里巴巴以1.67亿向支付宝的原股东、阿里巴巴全资子公司AlipayE-commerceCorp。收购了支付宝的70%股权;去年8月,浙江阿里巴巴又以1.65亿收购了剩下的30%股权。马云表示,2009年6月的第一次股权转让是得到阿里巴巴董事会的口头批准的,一个月后的7月24日,阿里巴巴董事会有了一个纪要,全体通过授权管理层调整支付宝的股权结构达到央行的要求;今年第一季度,阿里巴巴终止了对于浙江阿里巴巴的协议控制,并把此事通知了雅虎、软银等股东。至此,通过两次股权转移及一项协议控制的取消,支付宝彻底变身成为一家内资公司。-按马云的说法,阿里巴巴董事会近三年来对于支付宝的讨论就没停止过,雅虎每一次都有参与。杨致远早在2008年就表明了态度:支付宝要早点处理,卖出去都行。而孙正义则不太感兴趣,每次一提到支付宝时都说,我一分钟后就要走了。“作为大股东,他们(杨致远和孙正义)对;作为董事,他们都错了。之前谈判,他们利用公司制度的不完美,就采取一个拖。”马云说,在模棱两可的讨论中,当支付宝完成70%的股权转让时,雅虎没有提过异议,也没有作公开披露,“因此它声称不知情是说不过去的。”支付宝公司财务总监井贤栋向记者坦言,马云有他的无奈,因为形势逼人。早在2009年4月,支付宝就从央行要求第三方支付企业备案的动作中判断出,外资支付企业恐怕会有麻烦,于是两个月后做了第一次所有权转让。央行二号令后的两个月,支付宝又完成了剩余所有权转让。2011年,央行还专门给支付宝发函,要求其出具声明,证明浙江阿里巴巴为支付宝的惟一实际控制权人,无境外投资人通过持股、协议或其他安排拥有本公司的实际控制权。马云说,即便是支付牌照发布后,央行还曾多次要求支付企业说明股权情况。他曾多次与央行沟通,询问外资是否可以参与支付企业,但回复是不宜进入,如果要进入,就要由国务院另行规定。“屁股决定脑袋,没人愿意承担支付宝万一拿不到牌照的责任。我承担了,就被扣上不尊重契约精神的帽子。要拿到支付牌照,支付宝必须脱离阿里巴巴,唯此一条路。6亿用户,80%淘宝用户使用,如果拿不到牌照,结果就四个字,不堪设想。”在马云看来,“利益可以谈、敞开谈;但原则是首先要拿到牌照,原则是不能谈的。”剑招是死的,人是活的。这是风清扬教给令狐冲的秘诀,马云把这招用在了支付宝上。但这一过程是否如马云所说,众说纷纭。在雅虎选择沉默,事实尚不足大白天下之前,一切猜测都显得是在感情用事。生意场的规则先是史玉柱力捧说支付宝涉及国家金融安全,并把那些批评马云的人归为“卖国砖家”。后是胡舒立和马云的直接论战,她认为马云偷天换日,违背了支撑市场经济的契约原则。他在短信中回复胡舒立的话也被力挺他的人津津乐道:“别人说我好,我没有那么好。别人说我坏,我也没有那么坏。Beyourself(做你自己),无论何时无论何地。”-事实上,除了几位当事人,现在谁也无法真正知道拉锯式的董事会上究竟发生过什么。协议背后还有没有另一个协议?公布的条款有没有附加捆绑条件?而这才是最终决定性质的关键。民族主义、金融安全和商业道德的评断为事件平添了许多谈资,但这些对于马云的真实境况来说,显得有些形而上学。多年来马云与杨致远所代表的雅虎在股权、控制权、利益和情感上的剪不断理还乱,或许才是真相所在,支付宝事件正是冰山一角。早在2005年收购过程中,双方就为究竟是“谁收购了谁”争执不下,雅虎全球一直认为是自己收购了阿里巴巴,而阿里巴巴则坚持是自己接管了雅虎中国。在阿里巴巴的股权结构中,雅虎全球占40%,孙正义的软银占30%,马云为首的阿里巴巴员工占30%。这早已不是马云一个人的公司了。雅虎和阿里巴巴在恋爱之初就是各怀心思,再加上是闪婚,这注定就是一桩复杂的姻缘。来源:行行出状元