万师傅-互联网家居售后服务平台|家具、卫浴、灯具等配送安装维修网

双十一过去了，但是关于双十一期间的营销讨论热度还迟迟没有褪去。天猫盖楼、京东满减、拼多多继续百亿补贴，而微盟联合郁金香传媒打造的“数字品牌计划”则用全新的玩法，为微信生态的私域流量搭建画上了浓墨重彩的一笔。随着营销进入3.0时代，越来越多的品牌意识到线下、线上不再是割裂的营销方式，覆盖了线上与线下各种场景的全渠道整合营销才是品牌成长的战略重心。因此，11月1日起，联想、林清轩、百草味、德芙、森马、鸿星尔克、安奈儿、梦洁家纺等多个知名零售品牌商家通过数字品牌计划进行了全域营销推广，品类涵盖3C数码、美妆、家纺、服装、美食等多个领域。这些品牌在线下获得了覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等25个重点城市核心商圈230块黄金广告位LED大屏的曝光资源；在线上借助微盟盟聚的精准营销服务能力，通过微信朋友圈广告直达品牌小程序实现购买。此举打通了线上线下全场景，大大提高了品牌的影响力，取得了空前的成绩。可以发现，这种营销玩法与传统的营销方式有很大区别，与目前火爆的社交裂变式营销也有区别。那么为什么要采用这种全新的营销模式？从商家角度来看，为什么这种营销模式是行之有效的？既要打江山，又要守江山：全域营销出现的必然性今年的电商格局与以往大不相同。随着拼多多增速显著高于阿里、市值反超京东，传统电商平台的双寡头格局变成了猫拼狗三足鼎立的局面；另外，在最高人民法院判决京东起诉天猫二选一的案件管辖地仍属于北京以后，唯品会和拼多多也加入了京东的阵营。尽管阿里认为二选一是平台间的“合理竞争”，但是从商家角度来讲却要承受成吨的伤害。无论是阿里、京东还是拼多多，电商平台这个渠道赋予的流量都是商家的主要流量来源。多一个渠道对于商家来说肯定是百利无一害的，毕竟流量红利已经见顶，多个渠道多条路。但是作为平台入驻商户，在二选一这个事情上是没有话语权的。在不得不做出选择之后，商家在那些舍弃渠道上获取的流量也势必烟消云散。在这样的情况下，平台纷纷发力下沉市场为自己和商家注入新的血液，而拼多多已经用实践告诉我们，社交才是裂变的幕后操手。对品牌商来说，社交的迅速裂变可以基于消费者的社交圈搭建庞大的私域流量池并提升转化率。于是，依托于微信等移动社交渠道的小程序成为了电商平台和商家深挖用户价值的新战场。当然，私域流量带来的增量对商家来说固然是好事，但是如何最大限度减少自己的存量用户不从流量池中外漏，同时提高复购率也是同样重要的。在这种打江山和守江山两手抓的过程中，品牌的营销成为至关重要的一环。而随着智慧零售等新业态的落地，品牌的线上营销也势必加速与线下营销的融合，从全渠道提高增长。因此，全域营销不仅是本次数字品牌计划的作战方针，更是今后搭建私域流量的指导纲领。营销效果——商家说好才是真的好本次微盟集团携手郁金香传媒联合开展的数字品牌计划将持续一个月的时间，预计一共会选取100家优质商户进行帮助。该计划以全域推广为核心，以打造私域闭环为目标，以数字营销作为基本点，为商家源源不断的注入活力。在我看来，全域营销顾名思义就是线上线下互相引流。那么从这个核心出发，可以分为两种具体的模式，一种是从线下出发，最终回归线下；另一种是从线上出发，最后回归线上。无论是哪一种模式，都是通过数字营销把线上线下的融合优势发挥到最大，实现私域闭环打造的终极目标。海豚智库分析师制作而对于两种模式的具体措施和效果验证，商家都拥有绝对的发言权。因此本文从商家的流量逻辑和转化逻辑角度出发，选取林清轩和梦洁家纺这两个品牌作为案例来分别具体分析这两种模式的营销效果。林清轩的闭环：线下——线上——线下线下对线上的作用上来讲，线下导购营销取得了空前的成功。凭借导购，微盟为品牌商的线下门店提供了庞大的流量支持，极大的提高了线上转化率，其中比较有代表性的就是林清轩。今年双十一的战线拉的很长，而林清轩可以说是布局最早的一个品牌了。从9月份开始，林清轩的线下门店导购就以开卡送旅行装的方式引导进店顾客领取小程序商城的会员卡，将会员沉淀在小程序中；随后，导购与会员进行较为频繁密切的在线互动、实时沟通，为双十一小程序商品预售储备了大量的用户。私域流量池初步搭建完毕，万事俱备，只欠东风。11月1日，其明星产品山茶花润肤油在微信小程序开启预售，仅2小时即创造了2万瓶销量，表明了线下流量导入线上的强大效果。借助门店导购的这种数字化升级来进行营销，线下门店可以作为线上渠道引流口；同时反过来，林清轩的小程序又通过付款时“赠送187元大礼包”的优惠方式，让顾客下单后到门店提货，反哺线下门店的流量。这种由线下到线上，最后又回到线下的数字营销模式，不仅加强了品牌在用户心中的印象，延长了同一个用户的在店逗留时长，更无形中占领了用户心智，提高了留存。最重要的是，助力了私域流量的闭环打造。从流量逻辑来说，以线下为重点的营销方式证明了短期内线下门店对线上引流的强大效用；而从转化体验来说，线上对线下的消费场景激活是从长期上作用于用户留存。因此，第二种模式也表现的十分出色。梦洁家纺的闭环：线上——线下——线上流量难题是公平的——无论是成立十几年的林清轩，还是成立六十多年的梦洁家纺，都面临着一样的获客问题，他们也选择了同样的数字品牌营销计划。不同的是，梦洁家纺是立足于线上朋友圈广告，将流量与线下商圈流量相结合，渗透用户全时段消费场景，再以小程序直达购买，打造私域闭环。首先，有需求的地方才有商机。梦洁家纺通过朋友圈广告本地推广的自定义打点辐射功能，在线上将喜爱梦洁白鹅绒棉被的用户画像定位于昆明市25-45岁的单身、新婚、已婚群体。紧接着，在微盟的帮助下，基于用户画像，梦洁家纺先在昆明市的线下商超布局了巡场落地活动，保证了线上对于线下引流的精准性；然后，在朋友圈的广告中，从“萌袭昆明金格汇都11.11”的卡片下方标出了门店位置，为门店吸引精准客流。此外，梦洁家纺深谙“热点蹭的好，涨粉没得跑”的道理，借了IP的热度，通过与腾讯QQfamily的IP跨界合作，将QQfamily从添加到小程序和线下的LED屏幕中，作为招徕客流的敲门砖。另外，梦洁家纺还通过选取线下店铺内的爆款在一屋好货小程序商城开展砍价活动，吸引用户线上下单，将线上线下营销矩阵与门店更加紧密地结合在一起，实现多触点触达客户。这就是微信生态下小程序商城的另一个优点——既没有被封杀的顾虑，也可以大大缩短转化链路。而为了保证用户留存，梦洁家纺针对不同的消费群体建立了不同社群，并将社群分为短期群和偏向于合伙人社群的长期群。通过社群的精细化运营和朋友圈的广告，有效触达目标客群，实现了品效合一，同时轻松打破了智慧零售的转化瓶颈。凭借以上全媒体渠道共振的举措，梦洁家纺不仅收获了大批粉丝，也提升了小程序商城双十一期间的复购率。值得一提的是，在此次活动中，梦洁家纺联合了全国经销商进行推广和售卖，小程序嗨购节首日销售破百万。事实上，除了林清轩和梦洁家纺，参与此次活动的其他品牌也都重构了用户连接，短期内实现了从流量到销量的惊人转化，同时为品牌的长线运营打下了良好的基础。这些都足以证明全域推广和数字营销对于流量闭环打造的强大效果。可以肯定的是，在私域流量的概念渗透率越来越高的情况下，全域营销是今后的大势所趋。对于商家来说，在这次数字化品牌营销战略不仅从流量和转化上带来了质的提升，也为自身今后的营销策略指明了方向。而对于还未将全域推广，私域闭环，数字营销加入计划的商家来说，虽然没能成为第一批吃上螃蟹的人，但值得庆幸的是，这一波红利仍还没有结束，若学会只争朝夕，则未来依旧可期。来源：东哥解读电商作者：李成东

　　现在流量很贵，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。这没什么可说的了。旧的零售方式面临瓶颈，激发出了新零售。　　回想2016年“新零售”初被提起时，已经过去三年，这期间究竟发生什么改变，你赚到了么？　　这里，我想从一个老故事说起：多年以前，一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布（宝洁旗下爆款产品）一卖完，新货就到，不必每次再走订货的手续。”　　宝洁公司十分配合，甚至将两家计算机连到一起，做了一个尿布自动补充系统。　　不久，宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛（Wal-Mart）。　　沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统，并将更多品类连接进来，后来越做越大，渐渐成了全球零售霸主；凯马特试用一段时期以后，取消了续费，霉运来得很快，这家百货公司后来遭遇了破产，被西尔斯百货（沃尔玛之前的美国零售霸主）并购之后，2018年西尔斯也垮掉了。　　那段时期，“尿布”系统（自动化的供应链）就是新零售。　　进入电商时代，在消费场景不断重构的大背景下，现今你觉得“新零售”是什么？我简单做一点归纳：　　第一阶段　　最早提“新零售”的阿里电商认为，线上会员是新零售的核心，“要把会员变成可以运营的资产”，不同等级会员享受不同组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。　　第二阶段　　雷军将“新零售”视作效率革命，要把电商的经验和优势发挥到实体零售中，同时将（线下）体验、（线上）价格优势做到极致。特斯拉的做法与之类似，2019开年以来，特斯拉将取消一线销售提成，逐步关闭线下门店，特斯拉电动车的所有销售，将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题。　　第三阶段　　科技赋能零售，比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，声势很高，但终究未能成为主流。　　第四阶段　　“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量，孵化红人、产出KOL（意见领袖）很快成为主流营销策略，比如京东商城今年要投入至少10亿资源，用于孵化TOP红人，而且专门设置了“京品推荐官”。　　如此看来，新零售究竟“新”在哪里？　　无非是买家更舒服，卖家更赚钱。　　可是，为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服？　　“新零售”有一个深坑　　有人发问，“新零售”最大的坑是什么？我说，是没有常识。　　盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：　　一是盒马重新定义了“新鲜”，以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。　　二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更了解用户。　　阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前，定了四条刚性标准：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门。　　这非常考验运营能力，成本管控的难度特别高，至今，盒马鲜生很多的店是亏钱的。　　更重要是，盒马鲜生只能做周围3公里内的生意，范围大了，效率（承诺）难保证。　　可是，3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高，但用户流量、实际需求就这么大，卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。　　归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。　　你的综合成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能出现亏损。　　哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上，下足了功夫。可是，物理的极限（用户流量）还是在那里，始终在那里。　　如果有竞争者（比如美团买菜）进入，区区3公里范围内的狭窄战场，局面就演变成了一场“茶壶中的战争”，价格压到骨头，最后是消费者都赚到了，卖家只能沉淀一点流量而已。　　这种新零售模式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。　　相比之下，小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑，小米手机可以利润很低（净利润率不超过5%），但高毛利率的周边产品（诸如耳机、手环、充电宝等）可以进行补偿。如果没有这一前提，小米那种新零售模式怕是也难以持续。　　苹果的线下体验店，无论如何算不上新零售，这还是一家传统品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品，然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区，靠人流量获客。　　可是，苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱，因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合，苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件（精致的产品矩阵）赚钱，软件（数字产品和知识产权）赚钱，流量本身也是利润来源（Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费）。　　如此看来，你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗？　　“新零售”有一个深坑，很多人像关在一个黑箱中想问题，但商业的维度并不是只有速度和效率。　　很多大家都看好的网红品牌、商业模式，或许已经逼近一个难熬的极限。　　零售本质：抢现金流量，赚金融的钱　　如同前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使很多人再次重复了“风口之下，尽做蠢事”。想到的都是错的，看到的都是表面现象。　　比如，新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗？　　品牌公司的最大成本不是广告预算太高，因为用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以被摊薄的。　　品牌公司的最大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。　　因为卖不动，库存和账期拖死人。　　比如新零售也创造了一些“伪需求”，最典型的是“无人超市”。　　超市有没有人，这重要吗？顾客最在意的，是东西好不好，价格是不是最便宜，以及结账要排队多长时间。　　现在，很多人想让无人机送货进来，但这已不是商业问题了，而是政府能否允许，航空是有管制的。　　很多的创业失败、投资失败，都是对常识问题视而不见。　　零售的真正本质是什么？是现金流。　　当今世界流量最大的实体零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，开业第一天就因为人潮汹涌，被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了，进停车场需要排队3个小时，结账需要等待1-2个小时。　　数据上看，Costco的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量多么惊人。　　可是，近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。表面上看，Costco的零售收入实际上没赚钱。可是，你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗？　　超市卖东西都是当场收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。　　哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，放在非常安全和灵活的货币基金里，也能产生不小的投资收益。　　零售商主要赚的，已经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。　　沃尔玛是世界上最大的传统零售商，现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城，也在朝这个方向去做，预计不久超过50%的净利润将源于金融业务。　　电商公司做金融，某种程度上专业性是不够的，但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。　　比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款，银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控，京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系，但它有物流仓储，有大量中小企业的货物在系统里，而且它知道货物的价值——货物即信用抵押，高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。　　这可能给很多人泼冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集团，如果拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？　　零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜，哪怕不赚钱，也要吸收流量、保现金流。　　现在成为流量中枢的，是红人大V和KOL（意见领袖）。当然，KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊，只能用来打广告；而雪梨、薇娅就不一样了，2018年“双11”，一个薇娅直播2个小时，就卖了2.67亿元的货，这简直是现金奶牛，大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作（而不仅是广告营销）的角度，看待这些带货红人们的价值，情景会很不一样。　　外界一谈到“新零售”，就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑，洞察了零售商的基因组件，立足现金流量、赚金融的钱，仍是零售公司的基本生存原则。　　未来展望　　过去几年，新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。　　用户心中已经默认，未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱，都要30分钟送到，盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时，已明显拉高了消费者的心理预期，这种高效率反而是一个基本门槛，而不是什么消费体验。　　可以预期，未来，“新零售”的各种新标准会层出不穷，将使零售业的门槛不断增高，卖东西也会是一个高难度动作。　　当初，盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利，且年度平效达到5万元/平，是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候，竞争对手（易果生鲜、美团买菜）很快进场了，业绩增长的天花板立刻触手可及。　　所以，瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例，一开始就流血扩张，就是要使竞争者知难而退。　　“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争？　　回归常识，买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度。　　如此看来，不论是不是新零售，小米之家现在的平效可以达到27万/年，苹果是40万/年，也许这才是可持续的生意。　　科技持续赋能商业，这是必然趋势。　　但科技触发的效率革命，一定是帮你赚钱的，而不是逼你流血换流量。所以，行业必将回归正常。　　世界纷扰焦虑，不如回归常识。　　抢到风口、做好生意，这无可厚非。但基于常识，避免踩坑，也是在创造价值。　　来源：亿邦动力网