本报讯（记者肖扬）在香港惠氏艾宝家电成都公司年度表彰大会即将召开之际，记者有幸结识了艾宝家电成都人民商场亢永娟经理。据了解，亢经理经营艾宝不过短短一年的时间，却取得了不凡的成绩。本报记者就相关问题对亢经理进行了采访。记者：亢经理，你是怎样结识艾宝家电并想到要做艾宝的呢？亢经理：以前我是做直销行业的，多年下来，感觉目前做的这个行业有些高不成、低不就，无法突破，便多处找寻新商机。在媒体上看到艾宝家电在招商，就和艾宝家电成都公司的余总联系上了。记者：是什么*让你锁定艾宝家电的呢？亢经理：艾宝家电产品奇特，精致小巧，功能齐全，特别是艾宝电热水龙头、即热式热水器5秒钟出热水，通水通电、断水断电、节能环保。凭我多年与终端客户的交流和我的职业敏感，觉得艾宝家电很有市场。结合我们国家经济发展快，居民住房改造多，节能环保产品需求量大，好的产品千家万户都是需要的。我想只要勤奋，按照艾宝公司的模式去做，只要把做直销的劲使一半就可以把这个行业做好。通过和余总的沟通，进一步了解了艾宝各种的政策支持，免除了后顾之忧，就义无反顾加入了艾宝家电行列。记者：你感觉前期从事直销对你现在的市场拓展有什么帮助呢？亢经理：当然有帮助，如果说选择艾宝家电只是凭直觉，那么后期真刀真枪做，就要靠在做直销时培育的市场人脉关系，特别是其营销理念。观念的改变是很重要的，做生意*怕忧柔寡断，*怕没有明确的思路。思路决定出路嘛！记者：跨行作业，难免遇到困难，你遇到困难又是如何解决的？亢经理：做什么都会碰到困难，前期由于对市场不熟悉，再加上人民商场空间有限，当时在产品布局上有些单一。但做生意就要有魄力和胆量，勤花精力敢投资金。虽然在经营中有这样那样的问题，但在总部支持下，困难都能克服。目前经营已全面步入快车道。我很高兴选择了艾宝家电。把握先机才能拥有市场！记者：你有何经营秘诀？下一步有什么打算？亢经理：秘诀倒没有，除了产品比较适合市场外，当然离不开勤奋和学习。*为重要的是切实把握市场需求，找到市场空白点，才能赢得商机。条件成熟后我准备再开一间更大的专卖店，更具形象，更显专业。我有信心和决心与艾宝同仁把艾宝温暖送进千家万户，把市场做大做强，把关爱送给所有妈妈、太太、亲人。

TAB品牌以扫地机器人为切入口，搭建服务机器人生态圈的品牌战略，其旨在打造一个涵盖智能产品、互联产品以及智能产品操作系统在内的家庭服务机器人体系，做成应有的行业高度，做*酷的家庭服务机器人品牌。在启动仪式上TAB机器人创始人徐华表示“我们不会去颠覆谁，我们只想认真的做一个有良心的扫地机器人。”启动仪式结束后，有幸采访了TAB（塔波尔）公司创始人徐华先生、国际标准工作组注册专家洪士哲博士、海尔创客工厂王涛先生，为我们解析TAB扫地机器人的优势！国际标准工作组注册专家洪士哲博士、TAB（塔波尔）公司创始人徐华先生、海尔创客工厂王涛先生请问徐总，您在做机器人之前您的工作是做什么的？怎么会想到做创客？徐总：我之前在海尔一直做了11年的IT，在产品研发和产品销售上有11年的经验，至于说怎么去到创客做机器人，我觉得*个原因是，现在大众创业、万众创新的国家氛围比较浓郁。第二个企业里面，张*也是倡导我们整个集团搞小微的形式，以小微的形式去做成一个产品，在行业里面引爆引领，也是响应这两个，于是我跟我们的核心团队一起来做创客这件事情。您好，徐总，刚才看了一下咱们产品非常不错，然后从外观、应用都是一款性价比高的产品，我想问一下咱们产品的定位是哪一类人群呢？徐总：就以我自己为例子，我很喜欢这个产品，因为比较适合我，我身边的同事也是，它适合的*不是懒人，一定是很勤快，勤快到回到家累的都不想做家务的人，这就是我们的定位，就是城市白领以上，金领或者老板。因为从销售数据上看，我们80%、90%的量都是在长三角、珠三角这种发达城市地区做的，跟这个数据也相吻合。请问洪博士，塔波尔的产品相较于其他的竞争品牌，它的核心竞争力在哪里？洪博士：对于核心竞争力来说，如果你只看到了软件性能，那你就小看这个产品了，我们当时在开发这个产品的时候，就拜托王总工厂一定要进入，因为我们是创客，没有工厂就无法生产，我们这个团队把软件技术跟机构的技术整合在一起，输出到海尔创客系统里面去，调整好生产力，通过塔波尔销售团队的支持，由于销售团队上的热情，我们占据了一定的优势。在制造工艺上，软件和海尔创客工厂结合在一起，不管是软件、主板、CPU、风扇，每一个原件都是产自于海尔，或者是塔波尔的工业里面，*重要的是我们掌握了关键技术，掌握了每一个零件，每一个程序，这样才可以把它直接执行出来，这就是关键，所谓的核心竞争力？这个团队可以在半年、一年内做这样高接的产品，因为有工厂、有销售团队，有软件，有负责国际标准的徐总，所以我们很快速的能够用这样一个团队的热情，迫使这个产品赶快出来，这其实就是核心竞争力。TAB产品现在是在走智能家居线路，海尔也有很多智能家居产品，那TAB的智能扫地机器人和海尔的智能家居的区别在哪里？另外咱们这个产品*大的卖点是什么？徐总：现在*大的区别点，其实我认为是我们自己的定义，以前的扫地机器人*大的问题点是对于路径的不识别，采用随机碰撞的形式，用我们的一句话叫做蒙，而塔塔是一个懂事的扫地机器人，它先掌握全局，在运行前它会停5到6秒来计算房间的大小，障碍物的多少，并自己规划清洁的路径，总结完一句话的区别就是，以前的扫地机器人，是走到哪扫到哪，现在我们的塔塔是想扫哪就扫哪，它可以做到扫过一遍地方不扫第二遍，其他的是做不到的，所以时间效率上会提高很多。至于它的卖点，其实就是用户的需求点，首先我认为现在做一个产品，颜值是*的，因为特别是90后、95后，大家首先看这个产品我顺不顺眼再去考虑要不要买，你功能好颜值不高用户是不买的，所以这一款产品我们认为*个卖点是它的颜值，塔塔采用镀金的紫环设计，以及镀金的回充座，这样的颜值看起来很让人顺眼，第二个是它的功能，就是我说的千里眼、顺风耳、聪明脑和超级风这四个卖点，于是塔塔这样的智能扫地机器人就出现了。我想问一下徐总，塔塔已经开始众筹准备销售了，您对于销售结果有什么样的预期呢？徐总：这款产品卖多少是无所谓的，我*想要的是买过我这个产品的人，由衷和身边的朋友说“你也买一台吧”，塔塔从售价到定位到功能，没有一个地方用的是差的东西，售价也是亲民的，其实塔塔的定位刚才我也说了，塔塔一定只做*好的，多少人无所谓，但是只要是用户使用了塔塔，他会由衷的说这是一个好东西，我就满足了，我会以用户的体验感受为出发点不断前行。现在市面上有很多的项目，塔塔又是一个专项技能服务的机器人，那为什么要从扫地的这个功能入手呢？对于未来机器人的发展又有什么样的战略布局呢？徐总：我们现在负责硬件开发专项的创客工厂的负责人，之前一直在合作安防、看家、陪护儿童、教育、讲故事领域发展，之后就选择了扫地机器人，我们只想专注的去干好一件事，做到一提到TAB，大家都知道它是*牛的扫地机器人，这是我们想要的。其他领域我们暂时不去做，因为其他的领域我认为概念性的东西太多了，没有针对性的满足用户的需求，当然我们也在技术储备，也在引入一些专家，只有在产品体验上我们自己觉得可以了，我们才会推出来，我不会拿一个概念去卖，这是我的原则，我既然做了，我就要做到有良心的产品，后面我们会出空气类的、安防类的产品。请问塔波尔是海尔塔波尔，还是塔波尔独立出来的品牌呢？徐总：这个品牌是独立的，它是由塔波尔公司自己注册的，是独立的，它会独立市场运作。当然塔波尔公司海尔也是大股东。请问洪博士，从用户的角度出发，塔塔这个产品有没有识别一些特殊垃圾的功能？洪博士：塔塔里面有几个设置，当机器感受到有扔垃圾的时候，会改变自己的行为模式，但是只是识别垃圾的颗粒大小而已，它不知道垃圾是纸还是米粒，只知道它的大小，塔塔会垃圾颗粒大小的不同，改变清洁方式，把垃圾清理干净。 至于识别垃圾功能，原则上我有这个技术，但是在这一款产品上，我没有做到*，因为我有成本的压力，我如果做太多设置在上面，我的成本很贵，用户也拿不到亲民的价钱。在实际原始的设计里面，我在机器上应该装6种超声波，看到地面上只要有一个突起物，机器就能知道它是垃圾还是家具，因为垃圾是有固定形状的，在我的超声波技术里面我可以做得到，但是因为我有成本压力，所以我没有把它加进去，而是转用软件技术来解决，用现代智慧型取代有些做不到的事情。我必须在成本跟售价的压力下，给徐总一个好卖的，一个良心的产品，所以我降了很多规格，这是我必须讲的，但是这个技术我们早就有了，目前*代产品没有采用这一技术，后续的产品会规划。你好徐总，塔塔扫地机器人在研发过程中遇到过哪些困难呢？徐总：现在大家看到的产品是我们经历两年时间研发的，在这两年时间里，其实我们*个困难就是专家，一些技术型人才，想干这个事情的话，我们必须要引入国际*的专家团队，现在我们看到的这些技术现在在大陆是看不到的，所以我们需要在国际上去引入，首先解决人的问题，我觉得这个是前提条件。第二个困难是我们在有了方案、有了技术以后的硬件问题，比如说那个激光的镭射探头，这是我们在国外找到的，一个能够长时间、长寿命工作，而且能够达到精度的一个技术模组，还有超声波、还有马达，全是在国外引进的技术，塔塔这个产品就像一个联合国，集合了很多国外的先进技术，还有就是核心零部件，因为核心零部件在国内我认为是一个探路者和先行者，可能也没有前人告诉你这个东西在哪有，智能自己去摸索。还有第三个困难，其实就是我们开发过程中，要求精益求精，因为海尔的质量体系管控非常严格，我们用的都是海尔的质量体系、售后体系，海尔的质量体系、售后体系让你把产品的细节必须做到位，哪怕是一秒的差距都不能有，于是这种海尔集团的质量管控体系保证塔波尔的质量达标，我觉得这个来说是我们第三个困难，就是耗时的地方，就是海尔的这种高品质的，国际*的质量体系，前面的过程不断多难，我觉得都是故事，*起码我们的产品还是比较完美的一个产品。写在*后：TAB机器人品牌愿景是打造一个涵盖智能产品、互联产品以及智能产品操作系统在内的家庭服务机器人体系，扫地机器人只是TAB品牌进军家庭服务机器人领域的*步。就像徐总说的“我们不会去颠覆谁，我们只想认真的做一个有良心的扫地机器人”，这款高“智商”扫地机器人深受行业、渠道商、风投等的青睐，目前已获得风投投资，首批产品于6月28日正式登陆京东轻众筹，希望塔塔扫地机器人热卖，给更多消费者一个智能、放心的体验。

《机器人总动员》、《剪刀手爱德华》、《超能陆战队》……这些耳熟能详的电影塑造了大众对机器人的直观印象，以至于很多人认为，那些具有超能量的机器人只存在于影视作品中，是童话，是想象。事实上，这些集结了众多高科技的机器人并非只是想象，它们正在实验室里慢慢“长大”，在完善本领的同时，也走在产业化“快车道”上。基于此，我们有机会采访了塔米智能科技（北京）有限公司，这是一家致力于以服务机器人独有技术为核心的高科技创新企业，拥有近六十项专利及自主知识产权，是服务机器人领域专注时间*长、技术实力积累*雄厚的国内机器人企业。接下来让塔米智能科技创始人兼CEO吴季泳博士，带大家从科幻电影回归到现实。注重体验，实现互动新模式塔米智能科技2007年创立，成立时间已超过9年。从专门从事智能机器人及物联网技术的开发与积累，到2009年启动在科技馆、家庭服务及行业应用市场的产品开发、生产及销售，塔米智能始终顺应时代所需。“当时，服务机器人行业的鱼龙混杂，科教馆机器展示零散不成体系，展品大多停留在娱乐层面，不仅不利于知识传递，观众也无法获取科普知识。”吴季泳说，塔米凭借自身的技术积累，以及创始人背景优势成功的推出塔米智能主题机器人展区，一个集合娱乐化和知识性传播，注重观众体验，实现机器人与人互动性的科教馆寓教于乐的展示新模式。机器人主题展区方案推出后引起了不少科教馆的关注，塔米又大胆尝试为科教馆提供试点工作。目前，塔米已经为国内60多个科技馆建设《机器人主题展区》，占有90%市场份额。塔米科技公司首创的沙画机器人和竞技类的机器人“守得住”等系列产品不仅展示了机器人的智能技术之精巧，其创意的表现形式也属全国首例。应对市场的需求，塔米智能科技2015年又推出了塔米售货机器人。截止目前，使用塔米机器人的科技馆超过100家，与塔米签订合同的科技馆客户超过60家，其中超过1/3是省级科技馆，塔米智能还为国内上百家大专院校提供了智能机器人、物联网相关的教育开发平台与创新实验室产品。开辟新模块力推清洁型机器人塔米智能除了提供了智能机器人外，还开辟了新模块——机器人租赁网站。机器人租赁网站是塔米智能为开放市场打造的服务机器人租赁平台。它集合了表演、互动、主持、引导、签到等多款塔米智能机器人，满足不同场景应用，解决用户短期使用需求，填补机器人业务单一的空白。谈及清洁型机器人，吴季泳介绍到：服务机器人虽然是机器人家族中的年轻成员，但随着人类对服务机器人产品的需求量日益增加，众多企业将目光投向智能服务领域。服务机器人行业展现出巨大的市场需求空间，它将逐渐成为机器人企业*重要的掘金点。塔米致力于用智能科技便捷人类生活，将多年沉淀机器人技术积累应用于智能扫地机上，2015年正式推出拥有核心智慧眼技术的第五代SLAM技术的家庭清洁机器人（扫地机器人）。塔米清洁机器人拥有智慧眼自主导航，全覆盖清扫，*的自动回充成功率，断点续扫，智慧预约等差异化功能。“我们目前扫地机器人主力销售机型是5系列的3款产品，今年我们也在着手规划和丰富我们的产品线，下半年计划会推出两款产品，一款是更加高端的机型，在保持原有的SLAM技术基础上，开发诸如APP远程控制、拖地机器人等差异化产品，另外，考虑到国内消费者的消费习惯和需求，我们也会推出一款入门款的产品，让更多的消费者能够体验和使用上我们的产品。”吴季泳表示。据了解，塔米智能扫地机器人主要销售渠道还是线上电商平台，除了天猫、京东、苏宁、亚马逊等，还有微信平台分销以及线下的实体门店分销商，形成线上+线下结合的O2O立体化销售体系。吴季泳还透露：“今年618期间，扫地机器人有很劲爆的年中促销优惠活动，不仅价格满减优惠，还有各种超值大礼包以及超长延保服务等，感兴趣的朋友千万别错过。”扫地机器人选购建议：自主人工智能才是硬道理促销活动首当其冲是大家**关心的，在扫地机器人的选购方面，吴季泳表示：目前国内的扫地机品牌和产品都很多，层次不齐，不同价位都有。他给消费者们提出了3点建议。1.不能直接比较价格，低价位的产品有很多，但产品功能单一，基本上不能起到清扫目的，属于我们说的“碰碰机”。2.要看产品是“扫地机”还是”扫地机器人”，字面上差异仅在“机器人”三字，但背后的技术差异已经有了天壤之别。说的更直白一些，“扫地机”只能算一种家用电器，但是要叫做“机器人”，则要求产品必须有相当的自主人工智能能力，关键就是看产品是否有自主定位与导航能力。3.*好选择像塔米这样有机器人自主研发实力的厂商，不仅是真正的智能产品，而且产品质量和售后服务都有很好保障。关于塔米扫地机器人韩国进口事宜，吴季泳说：“韩国公司是我们塔米的战略合作伙伴，我们在智能技术和机器人领域都有深入的合作。为了给国内消费者带来高品质的智慧生活和服务，我们扫地机器人产品整机和配件都是韩国原装进口。”未来：家庭清洁进入智能机器人时代扫地机器人是塔米走入走家庭的*款智能产品。为了让塔米机器人走入万千家庭，塔米智能科技针对家庭用户需求，开发了像智能拼装机器人、儿童娱教机器人、家庭安防、助老机器人等智能服务机器人产品。吴季泳说：“中国已经进入老龄社会，随二胎政策的放开，年轻夫妇没太多时间照顾老人及子女，更无暇顾及家庭清洁。中国家庭迫切需要智能化的清洁产品，替代他们从事繁琐的家庭清洁劳务，来解放他们的双手。加之，随着人均收入和生活水平提高，人们开始更加注重提高生活质量。智能科技不断进步和智能产品市场价格的降低，将促进家庭智能清洁产品需求的大爆发，将赢来真正的大众消费时代，这个行业未来市场空间值得我们共同期待。”笔者总结：智能服务机器人走入寻常百姓家，不再是未来的梦想，或许不久就能实现。我们也期望，在未来生活里，塔米机器人能走进万千家庭，不仅成为您生活中的帮手，更是您和您家人的贴心“塔米”（法语，有伙伴之意）。

近日，全国纺织工业先进集体、劳动模范和先进工作者表彰大会在京召开，国家人力资源社会保障部、中国纺织工业联合颁发了全国纺织工业先进集体及劳动模范个人等奖项。多喜爱家纺董事长陈军荣获全国纺织工业劳动模范称号。陈军先生为多喜爱家纺股份有限公司董事长，近年来带领多喜爱家纺企业取得了飞速的发展，成绩有目共睹，多喜爱家纺于2015年登陆A股市场，成为第四支家纺企业股。多喜爱家纺自1999年注册，“多喜爱”品牌便一直坚持走快时尚家纺路线，经过十几年的发展，快时尚的路线走得炉火纯青，目前品牌拥有一大批忠实的消费群体。同时，多喜爱家纺打破品牌家纺高端价位的价格策略，率先在中国家纺市场大胆地推出平价家纺的理念，以高性价比的家纺产品切实地满足了家纺消费者的需求，通过薄利多销让利于消费者，使更多的普通人群开始享受到家纺产品对情绪和生活的调节效用，打造属于自己的家居空间和氛围。多喜爱家纺市场发展除开自主经营，更大力发展加盟业务，志在与广大立志于家纺行业的投资者一起共享家纺财富。目前多喜爱家纺有近1000家专卖店/柜，店铺遍及全国各大省市。2016年多喜爱家纺以更大的加盟优惠政策诚邀投资者加盟，0加盟费，*的装修器架支持，吸引广大加盟商朋友前来投资加盟，与多喜爱家纺共创家纺财富明天。

伴随社会经济水平的快速发展，以及生活品质的提高，人们对于睡眠寝具的要求和关注越来越高。作为羽绒被代表品牌，艾莱依家纺是如何在激烈的市场竞争中，突出重围，找到蓝海呢，获得用户的喜爱呢？答案，在今天揭晓。地点：上海普陀区光复西路2899弄赢华国际广场艾莱依大厦采访对象：艾莱依家纺总经理潘建明媒体：潘总，你好！家纺产业作为中国的重要传统产业，您怎么看待中国未来的家纺市场？潘建明：去年12月底，美国波士顿咨询公司(BCG)和阿里研究院联合发布了《中国消费趋势报告》，预计未来5年中国消费市场有2.3万亿美元的增量，相当于德国或英国消费市场当前规模的1.3倍。作为一个和全国，甚至全球人民生活朝夕相处的市场，我认为中国家纺市场，仍然具备巨大的市场潜力，等待我们去挖掘。媒体：那艾莱依家纺，如何在这块巨大的市场里，找到属于自己的蛋糕呢？潘建明：定位精准是抓住市场的*关键的前提。我们一直定位于“羽绒被专家”的品牌形象，十多年来一直专注羽绒被市场，深挖羽绒被这个细分品类，经过这么多年的深耕细作，我们羽绒被产品在品质、工艺、性价比在行业内也是属于数一数二的。例如，在今年的秋冬新品上，我们的羽绒被就基本采用100支的全棉面料，这在不少家纺品牌里，是当作高端面料来使用，在我们秋冬新品上只能算作标配。在这个基础，我们还使用来自波兰、西班牙、匈牙利等世界知名羽绒产地的羽绒，真正做到高品质高性价比。媒体：我们都说“以用户为中心”，那么羽绒被作为艾莱依家纺的拳头产品，除了在面料和羽绒上的讲究之外，有没有一些为用户考虑的细节？潘建明：这个当然有。在产品设计过程，我们就告诉自己要有“以用户为中心”，要把自己带入用户的生活场景，考虑到用户使用的每一个痛点。所以，至今为止，我们前后已经在我们的羽绒被上累计使用过20余种工艺，不同的工艺将解决不同用户的痛点。媒体：确实，现在整个市场趋势已经逐渐向“客户导向”靠拢。那么作为全国知名的家纺品牌，艾莱依家纺在消费体验上，有哪些创新呢？潘建明：在零售业中，我们一般把消费过程分为售前、售中、售后三个阶段。从目前市场来看，在售前、售中2个环节，大多数品牌的服务都是大同小异的，用户产生的满意度相差无几，但是在售后环节，还没有引起大多数品牌的高度重视，这也是*近几年我们提升消费体验的切入点和契机。在售后环节我们主要增加两种服务来提升消费体验。一方面，我们提供上门试铺和送货到家服务，大力节省用户到店挑选的时间，把我们产品直接放入用户真实的睡眠场景中，让用户更加轻松做出购买决策。一方面，我们提供被芯养护服务，通过烘干、清洁、添香3个环节，为用户提供舒适、洁净的睡眠环境。媒体：真是内行看门道，外行看热闹，一个羽绒被单品类的市场，也蕴含这么多创新和创意。艾莱依家纺这么用心、专业，那应该也荣获过不少荣誉吧？潘建明：对于荣誉这块，我们一直比较低调，没怎么宣传。远的来说，艾莱依是羽绒被标准的主要起草单位之一，推动了羽绒被在国内的标准化和普及化。近一些的，我们荣获过“中国羽绒工业协会*佳羽绒特色奖”、“中国羽绒工业协会*佳艺术奖”，同时，我们还是五星级酒店深度合作伙伴等等。媒体：好的，非常感谢潘总，非常艾莱依家纺为我们带来这么好的产品和体验，*后请问潘总有什么话想对大家说？潘建明：祝大家有个好睡眠，羽绒被*艾莱依家纺，谢谢大家支持，谢谢。

采访地点：佛山市顺德区乐从罗浮宫家具博览中心采访对象：KINGSDOWN金斯当佛山运营中心总经理：马振峰美国奢华床具开创者1904年，因为“自信可以造出世界上*的床垫”，W.W.Corbet和A.N.Scott创立了KINGSDOWN。110多年来，KINGSDOWN传奇杰作引领风潮，受到好莱坞等诸多名流雅士的青睐。2014年，美国北卡罗来纳州政府将公司诞辰日9月12日，定为“KINGSDOWN日”，以表彰这个百年*品牌为人类睡眠事业做出的*贡献。今天，作为全球十大床垫品牌的KINGSDOWN为超过35个国家和地区的顾客提供高质量睡眠产品。在2015年中国家具行业陷入低潮的时候，KINGSDOWN金斯当在广州召开发布会宣布开始进驻中国家具市场，作为美国奢华床具开创者的KINGSDOWN以创造高质量的睡眠产品而著称，同时作为*早进行睡眠科学研究的床垫品牌之一，KINGSDOWN建立了全球床垫产业*家睡眠研究中心——SLEEPTOLIVE，积累了超过900万组的人体睡眠研究数据，将引领中国床垫新的技术革命。以下是小编与马总的对话整理：小编：马总，你好！感谢您接受我们的采访！请问你们的产品是进口产品还是出口产品？马总：产品主要进口的，我们的品牌是全球排名前十的KINGSDOWN品牌，在网上也可以搜索，有英文网站也有中文网站，从1904年开始生产，2015年开始进驻中国，我们这个店是一个直营店，中国区的运营总部是在广州，佛山的总部就是这里，我们相当于代理商，但又跟代理商不太一样，我们的店是*大的，面积共有1000多平方。小编：KINGSDOWN这个品牌的发展的方向是什么？马总：KINGSDOWN品牌的渠道覆盖面向全国，将分成直营和代理两个区块，直营部分就像我所负责的佛山地区，代理部分就是要发展更多的代理商伙伴。目前在全国已经有近20家店在运营。小编：那现在的产品全部进口的吗？马总：KINGSDOWN是一家全球化的公司，在五大洲有18家生产基地，因此，我们的产品也是分为两块，进口和国产的。国产的部分，我们现在在中国也有工厂，地址在嘉善，由国外派驻管理人员，这些产品在国内生产超过20年了，但以前是不做中国市场，全部出口到美国、加拿大、澳洲，现在则是供应国际和国内两个市场。进口产品的部分，目前您所看到的全是从澳大利亚原装进口的床垫系列，未来还会增加美国原装进口的产品。小编：马总，你现在有权发展分销商吗？马总：当然，我们佛山运营中心的职能分两块，一块是您目前所看到的直营店面的管理，另一块就是寻找更多志同道合的商业伙伴。小编：*后一个问题，贵公司现在主打的产品有哪些？马总：我们的产品分别是：床垫，寝室家具，枕头及床上用品。

经过近一年的对典型企业的走访调研，以及与十余，家装行业企业家的深入交流，我决定连续写三篇关于家装行业的专栏文章。主要探讨的方向有三个，一个是家装行业如何突破规模关?一个是家装企业加速向完整家居方向的集成;还有一个是探讨互联网家装的本质到底是什么?一些个人的思考，可能有不足和偏颇之处，欢迎行业同仁交流指正。2016年的上半年，互联网家装圈略显沉寂，大家都在闷头干事，不太爱发声。但6月底，风口企业和风口人物又都一下子都跳了出来，他们的言论再一次引爆了整个家装行业。相信产品、相信系统、相信重度垂直，陈炜通过“爱空间的三个相信”再一次解读互联网家装;邓华金表示未来3年要砸20个亿，让齐家互联网家装业务挺进1000个城市;家装e站孟德高调宣布获得1.5亿A轮融资;土巴兔在北京重磅发布互联网家装3.0暨云工长平台，王国彬全面阐述了他的新商业逻辑。除了这些“新贵”，行业“大哥”也没闲着!很少在微信朋友圈发东西的陈辉高兴地宣布东易“速美超级家”在全国城市的扩张势头喜人，张钧筹谋用互联网的模式带领业之峰迈入完整家装，孙威化身“采购哥”打造全球化的材料供应链，蔡明誓言要把“互联网家装军火商”的事儿干到底!值得关注的是，除了在硬装领域，家装后市场的多彩饰家、神工007，互联网软装宜和宜美，做精装拎包入住的乐豪斯等企业也非常值得关注。从去年到今年，家装行业的发展绕不开“互联网”这三个字，俨然家装行业已经形成了两大模式：传统家装和互联网家装。行业如此热闹，那么谁能说清互联网家装的本质是什么吗?好了，本文就好好探讨下这个问题。产品化刚开始，行业里对“互联网家装”这个词还很有争论，先不管它叫什么，我们首先要界定这种新的家装模式和传统的家装模式是否有不一样。如果有，那么就可以称之为一种新的家装模式，给它起个名字叫“互联网家装”，这是讲得通的，所以真不必纠结叫不叫“互联网家装”。对于互联网家装来说，其商业模式的基础和前提就是“产品思维”。传统家装是服务思维、服务模式，这个之前已经写过，这里不再赘述。怎么理解“产品思维”?就是你把装修想象成买一个东西，家装公司给你提供的是一个居住的解决方案，而不是你去组织设计师、施工队和材料商去干一件装修的事儿。这点上，我非常同意齐家网创始人邓华金的观点：“互联网装修思维是在人性的基础上，把人群进行画像，围绕着人群分类进行产品化，然后给客户推荐的是整体的解决方案，而不是单个的装修零件”。对于家装公司来讲，互联网家装模式不再是给客户提供家装服务，而是一个完整的家装产品，站在用户的角度了把设计、施工、材料都整合到了一个解决方案当中。针对定位不同的客户，提供相对应的解决方案，可以把同一个方案卖给一批一样的客户，这就是互联网家装。标准化既然家装已经是产品，那么就要标准化。设计要标准化，施工要标准化，材料供应链要标准化，服务要标准化，一切都是可标准的，一切也都是确定的。这么说，似乎就理解了为什么互联网家装要699元一平米，要20天工期，标准化的结果就是确定性。价格确定、标准确定、工期确定，一切都是可确定，这正好解决了传统家装的痛点，当然也是卖点，就看你怎么理解了。在对标准化的理解方面，无论是爱空间的陈炜，齐家网的邓华金，还是悦装网的郜亮，他们的观点都是一致的。因为不标准，导致了太多的不确定性，这让消费者对家装行业普遍缺乏信任感。虽然家装是个性化的消费需求，但这并不妨碍提供标准化的家装产品。对于刚需群体和80后、90后的年轻人而言，他们喜欢简单，不喜欢复杂，而且体现家装风格的很大程度是软装，所以标准化的家装产品就是他们的菜。设计标准化，可以杜绝设计师做私单，拿材料回扣;施工标准化可以杜绝恶意增项，*程度保证质量和提高效率;材料标准化，可以极大提升供应链的组织能力，让主材产品更具有性价比。总之，只有标准化才可以提升整个家装效率，才可以让家装公司在市场当中更具有竞争力和扩张能力。大数据互联网家装的一大特点就是获客模式变了，不需要大量的门店，往往一个城市一个体验店就够了，流量主要靠互联网端线上而来。但是，如果简单的把互联网家装理解为会玩儿网络营销那就显得太浅薄了，因为本质上互联网家装有一套用户定位和大数据逻辑在里面。互联网家装对客户的理解和定义是超前的，传统模式往往是在到店接触后才能有效的对客户进行把握，但互联网家装是要通过数据分析进行用户的理解和分析。找到精准的客群，之后用社群等手段和客户形成强联系，从而打造出强参与感和认同感，进而形成口碑。所以，未来所有家装公司的核心部门是“产品技术部”，这个部门通过互联网大数据为整个公司的业务提供方向和流量，从而成为企业成长和发展的*的驱动力。这点上，土巴兔王国彬有个形象的比喻：“流量是粮草、是饭，你有粮才能让别人跟着你的游戏规则玩儿，但流量的核心是通过大数据对客户的界定和把握。”后记：互联网家装的本质是什么?这个问题我问过爱空间的陈炜，问过齐家网的邓华金，问过土巴兔的王国彬，问过悦装网的郜亮，结合他们共同的观点归纳起来大概就三句话。1、互联网家装是产品化、标准化的家装模式;2、互联网家装的核心是供应链的打造、成本的降低和效率的提升;3、互联网大数据为核心的科技是推动家装行业发展的源动力。

核心提示：提起林氏木业，相信大家都绝不陌生，这个从2012年就一直蝉联淘宝双十一家具类冠军的“卖霸”，自成立以来一直坚守家具电商的阵地。“与传统家居企业不同，我们没有经销商，从一开始就是一个互联网家具电商平台。”而对于“体验为王”的家居行业来说，林氏木业是如何创造其电商神话的？恰逢林氏木业9周年，腾讯家居采访到林氏木业副总经理马灿兴先生，邀请他来为我们解答这个疑问。提起林氏木业，相信大家都绝不陌生，这个从2012年就一直蝉联淘宝双十一家具类冠军的“卖霸”，自成立以来一直坚守家具电商的阵地。“与传统家居企业不同，我们没有经销商，从一开始就是一个互联网家具电商平台。”而对于“体验为王”的家居行业来说，林氏木业是如何创造其电商神话的？恰逢林氏木业9周年，腾讯家居采访到林氏木业副总经理马灿兴先生，邀请他来为我们解答这个疑问。产品与服务是制胜关键2007年，林氏木业瞄准互联网平台，切入家具电子商务，至今已有9个年头，而这9年来，服务和质量是林氏木业一直坚持的核心，而这两大核心竞争力也是林氏木业的“制胜法宝”。“互联网平台十分注重口碑，要维护这个口碑就必须要有非常好的服务。”马灿兴在采访中提到。那么，好的服务体系表现在哪些方面呢？“几年前网购家居产品没有送货上门服务，也没有售后等任何保障，仅仅作为一种商品交易而存在。林氏木业自成立以来，慢慢改变了整个行业。”从免费物流到上门服务乃至“三包五包”，林氏木业为家具电商带来了革命性的变化。“现在，我们可以提供完善的售后服务，包括在每个城市还会有相应的售后维修点和退换货服务。”马灿兴补充。在产品方面，林氏木业对原创和质量有着近乎“偏执”的*追求。在马灿兴看来，*的原创产品一定是质量上乘的，好产品*本质的还是要有好的质量，其次才是原创设计。“产品质量是所有企业都离不开的重点。”林氏木业9年来在整个市场具有如此强大的竞争力，与其在质量领域所投入的心思和努力密不可分。“我们的设计师是一群好玩儿的富有创意的年轻人。”马灿兴略带兴奋地说道。“服务是可以被模仿甚至被超越的，但是原创设计却很难。”每推出一个新品，林氏木业都会申请外观版权专利，以及结构专利、实用专利等，对于原创产品的知识产权保护，林氏木业有着清晰的认识。“当然，对于我们来说，好的产品不仅要有吸引人的外观，结构性、实用性是更重要的因素。”在设计上，林氏木业始终坚持实用、耐用、符合人体学的家居原创产品理念，只有在设计和实用的天平上寻找*佳平衡点的产品才是好的原创产品。“消费者需要的不仅是设计感强的艺术品，更是实用性强的家居用品。”马灿兴强调。无处不在的大数据服务和质量是林氏木业的两大“制胜法宝”，而保障这两大法宝的是林氏木业背后的大数据。同时，在“体验为王”的家居圈里，大数据同样为林氏木业的电商销售神话提供了保证。作为家具类天猫“双11”四连冠，林氏木业经过近几年的发展，在O2O方面取得了新的突破。截至2015年，林氏木业共有8个线下体验店，今年将增加至20个，未来3年内争取布局接近100家线下体验店。“我们希望加快步伐增加体验店数量，以更好地解决用户体验问题，让消费者在网上购买家居也可以享受和线下店一样的体验和服务。”林氏木业通过大数据对区域和用户进行分析，*终确定O2O体验店的城市、地区、面积以及产品类型。对于这100家线下体验店的布局，林氏木业已经完成了*个阶段的布局，第二个阶段将覆盖中国省会城市乃至二三线城市，而第三阶段林氏木业看好农村淘宝的市场。“虽然村淘地区比较偏僻，但农民的消费能力以及消费需求是远远超出我们想象的，这是我们根据大数据分析得出的结果，所以占领农村市场将会是我们线下店布局的第三个阶段。”至于村淘是否会因为物流费用的提高增加企业成本，马灿兴表示丝毫不担心。“我们有初步计算过成本，哪怕村淘增加了物流费用，但并不会增加企业的额外成本，因为这是我的增量，而这个增量是把我们难以触及的市场打破了，我们有了现成的资源，所需要增加的成本只是非常小的一部分。相对于市场开拓成本，我们需要增加的物流成本其实微不足道。”大数据除了为林氏木业提供开店、选址的数据基础外，更是对产品研发的需求起到反推、倒逼作用。林氏木业的目标人群非常明确，一是年龄25—35岁的年轻人；二是首套房；三是新婚。“这些消费者需要什么，我们会经过大数据进行分析，为他们提供他们需要的产品。我们把产品做到*，倒推我们的物流、生产供应链、资金链、仓储管理，这样能提升企业内部流通的效率、管理效率，降低其它隐性成本。”随着定制家居的走俏，林氏木业却始终坚持成品家具的发展路线，那么如何能让企业在这么大的市场里分一杯羹？“定制有一部分市场需求，但往往企业需要为消费者考虑更多。我们不做完全的个性化定制，但我们能够实现标准化定制，根据数据库分析得出的结果为大部分消费者的喜好提供标准定制产品。”马灿兴表示。“很多消费者在网上挑选家具时根本不知道自己要什么，他们会很纠结，需要花费很多时间去寻找合适的产品。而全个性定制需要花费的时间、金钱成本就更高。”针对这样的痛点，林氏木业与各大房地产公司合作，建立了相对全面的户型数据库，根据不同的户型推出相应产品。“全中国有无数楼盘无数户型，但当我们通过大数据进行收集、比对、分析后，发现其实很多户型大同小异，我们的产品可以适应和满足大部分消费者的共性需求。同时，这样的数据库能够快速接受用户反馈，根据用户需求及时进行产品升级，不断调整产品设计和尺寸，*终推出能满足绝大部分人需求的产品。“这就是大数据对于产品的影响。”林氏木业通过公司内部的数据部门，结合专业的数据机构和用户调研机构，提供他们掌握不了的数据，通过提炼、汇总成*终需要的用户数据。营销发力延续电商神话在刚刚过去的5.20，林氏木业化身“情书男”，包下杭州99块公交车站广告牌，刊登了一封“史上*长”求婚情书。“5.20是全民表白日，而5月份也是我们公司9*典，所以我们借助这样的时机打造林氏木业的品牌营销。”“这封情书诉说的不是某个人的爱情故事，而是林氏木业成立九年里，一种关于爱与家的态度。”九年爱情长跑，隐喻着林氏木业的九年相伴。家具作为家的必需品，也是爱情的必需品，如果爱情*后幸运地沉淀成了家，那一定要把家打造得更温馨。5.20情书街头照片“每一个幸福温馨的家庭，都是林氏木业品牌成长的*见证。”通过这种情书方式，林氏木业传达的理念是：坚持才能到达终点。这与林氏木业9年来始终坚持优质产品和服务的企业理念相契合。“我们愿意跟消费者谈恋爱，愿意给消费者承诺：*完美的爱情就是给他一个家。这也是我们整个活动的宗旨。”“情书公布以后，引发了很多人的共鸣，尤其是引起了很多年轻人对于现代爱情的思考，很多消费者也会把他们的故事跟我们分享。”事件引爆3天，情书事件的阅读量就已超过1000万。林氏木业结合产品诠释五个爱情观点，为“525九周年专场”进一步蓄客，*终林氏木业6大品牌实现7000万销售额。5.20情书营销的成功为林氏木业下半年的营销打了一剂强心针。接下来，林氏木业将重点发力全民大促6.18以及年度重头戏“双11”。“5.20是为了618做的预热准备，5.20为我们品牌打响知名度，*后销售爆发是在6.18中完成。”马灿兴透露，大数据显示，消费者购买家具，前期关注事件会有两到三个月，*后决定购买决策的往往是前期关注以及后续了解的结合。“今年‘双11’我们要比去年做得更好，去年我们送出了1111台iPhone6S，今年玩的什么新花样，先卖个关子，还请关注我们。”记者手记：*次走进林氏木业总部，首先吸引我关注的是工作墙上的“琅琊榜”，每个团队每个员工都有各自的代号，上面明确记录了他们的营销目标、完成情况及相应规划，整个公司萦绕着一种严肃的战斗气息。采访在总部休息区进行，周围是一片清新的绿植，而“马校长”马灿兴是一个幽默的年轻*，我们从林氏木业的核心竞争力聊到大数据，乃至企业的营销策略，整个采访过程给到记者*大的感受是林氏木业对于企业的发展目标有着清晰的规划和执着，对大数据的应用、对产品质量和服务的坚持都围绕这样的目标而进行。让我们期待这个电商巨擘再次刷新销售神话。

近两年来，随着消费群体趋向年轻化以及小户型的普及，家具个性化的需求越来越明显。就以今年的广州建博会为例，41个展馆中，其中就有12个展馆为定制区域，占比接近30%，可见定制家具已被推到风口浪尖上了。 近两年来，随着消费群体趋向年轻化以及小户型的普及，家具个性化的需求越来越明显。就以今年的广州建博会为例，41个展馆中，其中就有12个展馆为定制区域，占比接近30%，可见定制家具已被推到风口浪尖上了。在这场定制风暴中，家具人又是怎么看的呢?在这一期，我们与多位家具人探讨定制家具，听他们如何看待这一阵“定制风”。终端优势决定定制企业能走多远尚品宅配总经理李嘉聪全屋定制的流行可以说现在是从蓝海变红海的阶段，在今年的建博会我们看到，各行各业都在做定制，不论是做电器的还是做成品家具的，都往全屋定制这个方向转型，大家看到了市场的红利都杀进来了，厂家、加盟商也越来越多。如今大家都在做定制的情况下，接下来就是拼终端优势了。品牌要在这场风暴中能存活下来，服务品质以及后端的生产要有保障之外，效率、质量也决定了客户口碑，客户口碑营销做得好，才能让品牌走得更远。定制家具不能成为经典亚洲家具联合会前会长林作新自古以来，只有标准化的设计——生产的家具，能成为经典，明式家具设计这样，西方也一样，汉斯、齐宾代尔等等大师的设计，哪一件是定制的产品?现代意义上的定制家具，开始于发达国家，但今天的美国，定制家具都在减少之中，他们能买标准化的“移动家具”，就不用定制家具。2008年金融危机之后，这种趋势更加明显了。我们却在走回头，回去农村打家具的泥路上。产业链形式是定制企业的诟病左凡家居董事长陈磊现在进入定制领域的企业多数走的是产业链的形式。首先由设计师测量客户的房屋空间，再根据客户的诉求进行设计，设计后交给专门做定制家具的工厂进行生产。说白了，也就是“分包”给相应的各专业生产企业。这样的结果就是，质量水平参差不齐，工期交货期也很难完全保证。以设计、服务为基点，撬动定制市场简欧家具董事长旷再忠目前面临的*的难题不在产品，不在生产，不在开店，而在于终端的商业运营，怎么去组织团队帮助终端经销商，这也是目前行业内成熟的定制企业的优势所在。目前没有几个品牌能够真正实现全屋定制，更多的品牌是把它当做噱头，一个家庭不可能每件产品都需要定制，我认同有限定制+成品配套才真正适应消费需求，而未来是要充分发挥成品的优势，以设计、服务为基点，去撬动定制市场。要做定制“黑马”，先从小而美做起科凡家居董事长林涛未来的趋势有三条路，有的企业定位是小而美，有的是大而全，还有大而专。不管是哪条路，都是从小而美开始，比如欧派也是从做橱柜开始，现在往大而全走。我认为三种模式都没有好坏之分，只看你的定位，如果你的把控能力不强，很容易失控。如果你的产品没有很高的技术含量，就很难把产品做美，不适合小而美。定制家具成为“爆款”的两大理由皇朝家私皇朝定制+总经理戴璟近年来家具市场一个不可忽视的趋势是，80、90后消费者逐渐成长为消费市场的主力人群，实际上这也是定制家具兴起的基础，相比于传统的消费者，他们更加关注居家的整体生活艺术，旧式的成品家具已经不能完全满足他们对个性化生活的追求，同时，消费者对房屋空间的利用率的要求也提高了，这一定程度上催生了定制家具。定制家具有空间利用率高、个性化设计、安装简便的优势，成为近年来行业里新的快速增长点也就不奇怪了。空喊口号不如“实干兴邦”欧派衣柜营销总经理杨鑫全屋定制会越来越深入，到今天为止有一些企业只是喊口号，但是随着市场潜力的挖掘，这些企业也会慢慢地把口号落到实处，真正地研究消费者的生活方式，做出适合消费者、提升空间利用的产品。很多的企业，不管是成品家居还是做卫浴的，越来越多的企业跨界做全屋定制，因为大家都发现了消费者对定制的需求。小结对于定制家具，家具人“有赞有弹”，但是不论如何，定制家具满足了当前主要消费群体的个性需求，企业也能从中收获“红利”，其上涨的势头依然相当强劲。常言道，“企业老板既要低头走路，也要抬头看天”。企业与经销商除了参与这个难得的商机之外，也要有居安思危的意识，在大家都抢着来分这块蛋糕的时候，企业是否又能抵得住冲击，又会否带来产能过剩的隐患?家具人，请慎行!

在宣布完对美国电视机厂商VIZIO20亿美元的全资收购后，美国时间7月26日下午两时许，乐视董事长贾跃亭接受了众多中国媒体的采访，这是贾跃亭近年来少有的对媒体*开放的一次访问。以下是访谈的主要部分。关于这次收购VIZIOQ：9月底有一个乐视全线战略的发布，那么未来乐视超级电视与VIZIO的关系?VIZIO的新CEO会是谁?贾：未来电视会采取双品牌策略，两个品牌之间会有比较明显的区隔，根据用户群、产品特征与定义的差异，进行双品牌运作。但是底层的运作为一样，包括云平台、内容、UI等。VIZIO也会进入中国甚至全球市场。VIZIO创始人William(王蔚)会到大数据公司，即乐视与他的合资公司作董事长。Q：乐视对三星电视的想法?有没有信心做到*名?贾：的确，三星在传统智能电视时代是全球霸主，三星电视在全球能卖4000-5000万台，LG则是2000-2500万，我们今年双品牌是1400-1500万台，明年则过2000万台，如果再加上TCL销量，总共会是3000万台的规模。如果我们的判断是对的，下一个时代应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命，实现互联网化，否则也会被……我们希望未来通过两到三年，实现产业的重塑。Q：三年前乐视跟VIZIO提出的条件是?贾：当年条件跟现在没有太大的差别。*年谈得比较紧密，第二年比较松散，第三年，半年前我们又启动了谈判。之前VIZIO只是好奇我们为什么有买它的想法，这次才有了卖的想法。经过不断交流，对乐视的观察，他们认为可能我们的模式是正确的，同时也认为硬件企业转生态企业的门槛是非常之高的，希望在未来竞争中，能用一个高维模式与去跟当前的竞争对手竞争。乐视在内容战略上不会采取传统的内容采购策略Q：乐视在“内容”上如何与全球企业竞争?贾：美国内容的成本的确是太高了，这也是很多人质疑乐视进入美国成功性的重要原因。很多人认为中国企业在内容采购层面决无成功可能。我们会采取全新的内容战略。两三个月后会公布，今天就不细讲了。可以肯定的是：一是创新，二是用开放式来做，而不是传统的内容采购。其次，我们在内容的自制上，希望整合全球内容资源来实现自制，会整合中国、印度、韩国这些内容创造力的*资源来推动我们的自制战略。比如张艺谋的《长城》，投资在1.5亿到2亿美金，这是整合全球资源来做，这是一部真正的中美合拍巨制，会在今年的贺岁档正式上映。它是*部在中国大陆率先发行(比美国*一到两个月)的中美合拍大片。乐视网更多的是承担中国的市场，因为全球化会面临很多不确定性，因为乐视网是上市公司关系，所以不太合适承担海外的角色，不过资源整合是彻底打通的。全球化想法Q：乐视全球化战略到底是怎么部署?贾：全球经济增长乏力，其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中，C端取得成功的可以说是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代，我们认为推动全球经济增长*大的点是“生态创新”，或者说“多维度多层次的创新”，而不是单点创新。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界，可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。这次跟VIZIO合作，就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。乐视在全球化路径上的想法：*，希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二，通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴，从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。中国国际化不好做，首先源于商业模式的低维，其次文化上的低维。我们的做法是，业务上，首先，让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏，所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署，我们现在在全球已做了超过1000个部署，也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出，各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动，来做业务的国际化。乐视国际化的风险，首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破，我们叫生态组织，乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异，我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球*独特的团队，跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分，跟传统车厂有非常突出的差异。真正的生态型组织再加生态型的激励机制，有可能为乐视全球化打好基础。但对我们的挑战还是怎么把生态型组织拓展到全球，因为在海外还是有文化壁垒。不过通过这几年的全球化布局，我们认为已经找到一定的破解办法。比如乐视汽车诞生之日起，我们就是一家全球性公司，直接诞生在硅谷。只有用生态性组织整合全球资源，才能变成全球的生态性组织。很多中国企业也做海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法，而我们希望用并购去变革它。Q：乐视手机美国上市日期?乐视全球(LeEcoGlobal)的融资时间表?贾：9月我们会“全生态”地登陆美国，当然会分阶段实施，先是平台与终端层做突破。我们能确保的是跟苹果与三星都不一样。(没有直接回答乐视手机美国上市日期问题)乐视全球不着急上市与融资，其实LeEcoGlobal成立好多年了，但主要靠我的钱，今年销售额大概会到五六百亿人民币，有可能会在合适时间启动融资。中国企业怎么样拥有伟大的价值并且获得全球认同，的确是中国企业全球化的挑战。我们的价值观是用户价值*，产业与社会价值第二，第三才是企业价值。对利润的追求，从来不是我们的*目标。我们的目标是希望拥有更多的高价值用户，所谓的高价值用户是生态型用户，24小时产生关系。问：乐视未来如何与酷派在产品与渠道方面形成区隔与协同?乐视*近正在加紧推动海外渠道，有什么进展?除了硬件销售目标，在软件与服务方面的目标?贾：酷派与乐视未来是双品牌战略，我们已公告乐视会成为酷派*大股东，正在等待审查与审批。首先会让酷派融入到乐视生态。手机渠道方面，线上线下会融合，但会有职能与价值的区隔。我们也在探索中。未来无论酷派还是VIZIO，我们的打法都是比较一致的，在销售层面，会发挥O2O的竞争优势，在其他资源整合方面，不管专利、研发还是供应链资源方面，我们都会实现协同。在海外渠道建设方面，我们也会把乐mall、乐par带出去，但实施难度更高。怎么让乐视团队应对快速扩张要求问：为了应对全球化，乐视对财务负责人与HR的要求是怎么样?贾：在组织创新上，我们做了大量探索工作，也走了一些弯路。我们不是一家以管理见长的公司，跟我个人能力有关，我个人的兴趣更多是：战略、组织、产品。我真正在管理上的能力是有缺失的，但管理很强的公司可能就会扼制创新力。跟许多国内大公司相比，我们在管理水平上还处于“小学生”的水平。怎么样在管理不完备情况下实现快速扩张，这就对财务与HR提出很高要求。我们简单的办法，就是跟我们的激励密切相关。如何调动团队成员积极性，让他们拥有一个统一的思维，化繁为简，两件事：一是梦想、使命、愿景，要求加入乐视的人不是为钱加入的，只有使命感才能扛住巨大压力。乐视压力是巨大的，资金、业务拓展、竞争的压力……乐视的人也在不断流失，但中高层是非常稳定的，到合伙人级别，我们的能力与稳定性要高于任何一家中国公司。二是激励机制。乐视跨了很多产业，有平台性的，有垂直性部门，还有职能性部门，怎么样让大家用同一个语言、同一种思维，利益一致性很重要。乐视解决的一个问题就是，大锅饭与独立奔跑的问题。对全球大公司来说，有两种激励，一是大锅饭，二是自行激励，各部门与团队老死不相往来。50%以上的乐视人都同时持有两种股权，一个是乐视全生态的股权，二是垂直业务的股权，这两种甚至多种股权激励的融合，很好地解决了整体与团队问题。每个新项目，乐视都不会很早的融资，一开始都是我的钱投入进去，过早融资会导致权力丧失，战略都定不了。一般来说，做到一定阶段，我会拿出30-50%的股权送给团队成员，然后再拿出60-70%送，而不是一开始就送。这样大家对股权的认知会更高。哪个生态价值观与大生态价值观比较贴近?应该说*新的生态更贴近。老员工要么对生态高度理解，要么跟不上，觉得自己曾经*重要，现在怎么成了几分之一了。后者的学习能力显然是跟不上的。问：你现在*大的焦虑是什么?你每天的工作怎么安排?贾：资源不足，速度不够快，包括整个组织建设的速度，资源获取的速度与战略的需求还是有差异。所以我们希望能更多增加投入度与工作时间来解决这个问题。我们每周工作六天，几天前就开始这样。全球化时更没有时间概念，早起晚睡。乐视全球化团队每天工作时间至少十五六个小时，至少六天，即使如此，还远远满足不了战略的需求。这需要提升我们的管理能力，增加人才，以分解战略部署。Q：乐视对进入产业的选择?贾：强相关、强化反是*大原则。第二，一个企业的组织能力与边界是有天花板的。现阶段，乐视的组织能力如果能让现有的七个生态产生“化学反应”已很不容易了。所以接下来我们会很审慎地选择新领域，人工智能是一个。但人工智能不会当做独立产业来做，而是会贯穿到乐视所有的生态中，所以我们在硅谷成立了人工智能与无人驾驶研究院。未来三年如何让七个产业“深度化反”、“纵向延伸”，以及全球化，是乐视*主要的工作。希望能每个板块都做到行业前三，是“强强化反”而不是“强弱化反”。但在节奏上也会有不同判断，比如互联网金融现在还在筹备期，已经筹备两年多了。Q：想请你对七个生态打个分。现在股价低下来了，对股价的看法?对骂乐视的人，*想讲的一句话是?贾：汽车生态肯定是排*的，无论是从它使命的角度、意义的重大性、这两三年实际的进展来讲，它值得我们为之付出一切的。由于造车，我们得以有机会站在全球*前沿。其他各有优劣势，处在不同发展阶段。希望大家多关注汽车。股价对乐视很重要，但我本人很少关心。应该从另一个层面来考虑，股价到底是由什么决定的?股价是由未来价值决定的，所以不要关心股价的短期波动。我希望乐视一直被骂下去，这证明我们的创造力与颠覆性才存在。99%的人不看好的，才可能颠覆。如果我们进入一个行业，大部份人都鼓掌叫好——特别是在行业的早期，这说明你还是常规思维。乐视的确每天都站在悬崖边上，但的确是这种危机，才意味着我们足够前瞻的，只有前瞻，才能倒逼大家。如果我一直做乐视CEO，估计这会是乐视的常态。一旦CEO过得舒服，说明这公司的创造力开始枯竭了，所以乐视就是家苦逼的公司，来乐视就得接受这种苦逼的生活。Q：手机生态什么时候能到今天电视的程度?什么时候电视生态才能挣钱?贾：手机什么时候?说实话这不好判断，我们只是坚定认为，无论是手机、电视还是VR，它们都是智能终端，生态模式是适合这类消费电子终端。视频在乐视生态中的占比，是逐步降低的。我们的电商平台与大数据平台，在快速成长中。电视什么时候盈利?*个层面，是放在子公司里去考量还是全生态里考量?电视收入从一开始就是多维度多单元的，而不是单一的。(问：但盈利不应该成为生态革命的成功标志吗?)其次，乐视从来不是把盈利作为价值导向的公司。这个回答可能让我们股东有些失望。但我认为企业真正的价值是给人类、社会、用户带来的价值，只要企业能够创造强劲的现金流，同时又能把资源投入到未来中，这样的企业生命力才能更长，我认为未来企业的核心价值点不是利润。这是不同的价值观。利润是可以调出来的。现在99%的人的价值观还是利润导向的。苹果*赚钱，但苹果从来是追随性的，真正给社会带来的价值与贡献有多大?这一点它不如谷歌。这两种价值观也没有什么对与错。但乐视的价值观是不变的，绝不以盈利为主要目标。Q：乐视当年从一个做版权分销的二流视频网站，成为今天战略布局出色的公司，“神来之笔”是怎么发生的?你的战略核心思考点是什么?对另一个战略能力出色的华为创始人任正非，你认为他有什么值得学习的吗?贾：*个问题很好，但对乐视的理解不很准确，我们*早期不是版权分销网站，是一个会员付费网站。乐视定战略之初，买版权不是为了卖，不是是为了分销，其实当时我们并没有预判到网络视频会是一个盗版泛滥的市场，*终版权会变得珍贵。*早我们的公司做通讯网络视频开发的，做流媒体软件，为此我们还专门包销了LG的三款手机(因为我们做了软件后，没有硬件公司可以支撑这软件，当时没人相信，没人相信只有我们自己做。我们跟LG说，“你不相信，我们包销你的手机”，所以包销了它*高端的三款手机);另外，由于3G牌照没发，所以我们只能把软件应用于PC互联网上。当时我们的判断是互联网的付费发行会取代光盘的发行。所以后来采购版权，到互联网上来卖内容。所以可以说，乐视一开始就是软硬结合再加内容的公司，后来我们为什么从内容的付费发行进入到自制到进入硬件领域再到云平台?这还是和我们自身发展的过程有关。我们做了非常多超前的探索，因为超前，这就倒逼我们做了硬件，倒逼我们开始做内容，这就有了硬件与内容的基因。所以13年前乐视的业务架构，已开始了我们今天的雏形。只有足够前瞻的战略才能倒逼自己走一条与众不同的道路，我们从来是用未来定义未来。但也是这样，给我本人与团队都带来巨大压力。任正非是中国历史上*伟大的企业家之一，华为也是*好时期，从一个2B企业转向2C企业，这是很难的突破，但华为做到了。管理是华为*强劲的竞争力之一了，很多华为人也来乐视(其实都不是我们主动挖的。有华为高管偶遇到我，说这个问题，说都是我有预谋的。我说你们应该从自身层面去考虑，为什么留不住人，而且在华为*好时期出现这种情况?)，华为值得学习的还有它的全球化意识与能力。