在近几年来看，我国的家电产业格局发生了很大的变革。我国的很多的家电品牌，不仅仅是在中国市场上发展，还慢慢的走向国际，开启国际市场。根据相关数据显示，在全球的家电贸易中，我国的家电占比达到了30%的份额。如今随着更多的家电投入资金进行研发，我国的家电产业占到了全球份额的6成左右，这个成绩是相当不错的。 在前段时间公布的胡润2020年前十名的家电品牌名单中，美的集团以5100亿元的市值排在了第一名，其次就是格力，市值达到了3210亿元，紧接着就是以市值1860亿元的海尔智能家居。这些都是大家在日常生活中经常看到的家电品牌，但是在这当中排名还是发生了一定的变化，比如美的终于实现超越，超越了之前一直排名在第一的格力，而且拉开了一定的差距。 除了美的实现超越之外，大家会发现还有一个排名发生了变动，之前一直排名第四的小米不再是第四名了，而是被市值420亿元的“JS环球生活”所占领。大家会感到疑惑，基本上都没有见过这个品牌，怎么会超越小米呢？而且一个国产品牌取的名字看似特别像外国的品牌。 实际上，“JS环球生活”还是刚刚成立不久的，只有短短的2年时间。他们旗下有一个品牌我相信大家都听说过，那就是九阳。JS环球公司在国外的名声比较大，在国内除了九阳豆浆机还没多少人知晓，大家要是不熟悉也是非常正常的。

大家电先用后付款，如果您的芝麻信用分超过700的话，那么在天猫上就能体验这项服务了，若是这想服务推行的好，用户就不必对新家电感到好奇却又受制于高昂的价格而却步了。近日，天猫在全球大家电趋势发布会上宣布，将联手芝麻信用推出先享后付功能，用户的芝麻信用分数超过700即可体验此功能，海尔、美的等近50个一线品牌将陆续接入次功能。这次先享后付功能的推出将引领消费者的生活方式，同时也能推动智能家电的普及，让更多用户用到最新的家电产品。如今家电正在飞速的更新换代，智能家电的概念正在逐渐走进用户心里，这次推出先享后付可以加速孵化家电新品类，降低新物种走进生活的门槛。很多用户对于新鲜的家电充满了好奇，但是较高的价格往往会让消费者望而却步，推出先享后付功能之后，用户可以先免费体验三十天再选择是否进行购买，这样既可以让用户试用产品新功能，又能促进消费，是一种全新的购物方式，同时还可以促进智能家电一体化的趋势。天猫家电希望通过物联技术来打通智能家电的多种使用场景，而目前最重要的一点就是让智能家电走进消费者生活当中，对于用户来说，能够免费试用商品也是一次体验新技术的机会，并改善自己的生活品质。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

2018年可以说是社交电商的崛起年，虽然社交电商已经被提及很多年了，但真正让人们记住的就是2018年了，尤其是社交电商的代表拼多多更是在美国上市了，这更让这个行业备受关注。社交电商的诞生，从根本上解决了内容制作、分享成本、分销方式等瓶颈，实现了对传统电商的更新迭代。因此，这一模式在近两年得到资本和市场的认可而被推上风口。随着用户突破10亿，以社交功能为依托的庞大规模和较高渗透率被业界认为是新的流量入口和变现渠道。《2018中国社交电商行业发展报告》指出，社交电商作为一种基于社会化移动社交而迅速发展的新兴电子商务模式，自2013年出现后，连续五年高速发展。2018年，中国社交电商市场规模预计达到11397.78亿元，较2017年增长66.73%。社交电商快速崛起，并以其裂变式的成长速度令人瞩目，社交+电商也被认为是未来的发展趋势。因此，面对这个万亿市场，无论是传统电商还是新兴平台都想分得一杯羹。社交电商领域玩法各异，目前有六种主要模式：以云集、环球捕手、贝店等为代表的B2B2C类平台分销模式;以拼多多、淘宝特价版、拼购、洋码头砍价团、苏宁易购(002024)拼团等为代表的平台拼团模式;以小红书、美丽说蘑菇街等为代表的平台+达人分享模式;以什么值得买为代表的内容导购类平台;以有赞、点点客、微盟等为代表的服务商类工具模式;以及以闺蜜Mall为代表的S2B2C模式。这个世界上所有的商业模式，唯一不变的，是抢占用户心智时间。流量，就是用户心智时间的变现。流量，也是推动商业模式改变的唯一动力。。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

有人喜欢比较可口可乐、康师傅和娃哈哈产品的销售渠道模式之间的差异，还要区分优缺点。事实上，由于各自的营销战场，它们各自的渠道模式都是适合它们的。可口可乐和康师傅的主战场都在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，配合深度营销..公司直接派销售人员拜访经销商，大型连锁超市和商店，以及许多独立的超市和杂食性商店来收集订单。娃哈哈在广阔的农村市场上的主要营销战场，这使得它必须采取多层次的渠道模式。娃哈哈的创新是将二级批发商纳入渠道管理，加强二级批发商的控制，实现渠道重心的下沉。我国是一个庞大，复杂的区域市场结构。市场结构大致可以分为以下几个层次：市，县，乡镇和农村地区的中心。其中涵盖了从城市和直辖市的所有中心城市的地级市之间的关注。其市场容量大特点是消费需求，商业网点集中，较高的市场集约化。缺乏具有相当规模的大部分县，乡镇和农村市场，缺乏集约化。因此，建立渠道层次的一般原则是：企业主市场在中心城市的，可以采用平短渠道模式；主市场在县、镇、村的，可以采用多级分销模式。对于大多数以二、三级市场为主的企业来说，其渠道组织结构应该是建立地级销售平台。只有少数企业适合将基层销售单位下沉到县级市，因为基层销售单位下沉过多会带来很大的成本风险。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

一方面，京东，天猫，由电商主导今年吞下整个家电市场份额618，例如，京东家电销售8分钟突破两个十亿人民币，500万元以上3分钟空调销售，把增长速度缓慢的消费电子市场，有份额的电子商务平台，在关系的传统家电渠道转变;另一方面电商平台上已经进入了农村市场，整合服务以及在线和离线给消费者带来更好的体验，其网点迅速蔓延还能力测试以应对传统家电渠道。那么对于传统家电渠道来说，线下电子商务网点的铺设真的是狼来了吗？面对京东家电的裂变式增长，存涛、苏宁电子购物服务站，传统家电经销商们准备好了吗？电商线下网点增长迅猛近年来，以京东为代表的电子商务平台迅速抢占了家电零售业的主力位置。工业和信息化部赛迪研究所(saidiresearchinstituteofmiit)对2017年家电购买情况的最新分析显示，电子商务占家电零售销售额的20%，而京东家电市场以60.8%的市场份额领跑该渠道。对传统家电商店的持续下降和收缩的背景下，京东正在推动线下的京东家电商店的建设，还在今年测试水的京东城超级体验店。2018年，京东将继续扩大其在京东的家电商店，作为扩大其4-6车道和农村市场的主要渠道。天猫计划将店面数量增加到1.5万家，销售额比2017年增长5倍，覆盖全国100%的县市。6月21日，阿里巴巴农村淘宝网宣布了一项战略升级计划，天猫的优质服务站将在未来三年内覆盖1000个县市和大约15万个村庄。苏宁在2015年宣布，它将把重点放在农村市场，在5年内在全国建立1万个电子商务服务站。电子商务在线服务的扩张速度超出了我们的想象。不仅是门店数量在服务线电商平台的经验裂变速度快，以及网点有较强的优势。京东家电卖场，例如，采用合作加盟京东家电卖场的经营模式与传统的商店不同，车主并不需要投资于备货，物流和安装，而不是正在使用单一代客在线京东商城完成交易，而全部依靠京东帮助服务站交付和安装，以“轻资产，品类全，定制的产品池，一镇一店，金融服务，”五大优势，为加盟无忧提供全程跟踪-免费服务，是一个典型的例子“无限的零售。”阿里淘宝在的一个致力于农村发展市场营销，销售，物流，服务四位一体“上下渠道体系。”显然，京东家电，服务和扩大传统家电渠道之间的差距方面农村的淘宝经验。长虹空调家电营销公司总经理任华凯指出：“电子商务平台的线下渠道正在稀释传统家电渠道上的量。”京东集团高级副总裁、京东商城电子商务集团总裁严小兵也曾表示，“目前市场上很多传统家电卖场都不可能死掉，但肯定会被洗牌。”你不能从十年前的角度来推销农村电商悄然兴起，在广阔的乡镇市场掀起了新的革命。空调厂家怎么招，无论是厂家作为龙头带动还是商家自发改变，空调渠道营销模式都在悄然改变。河北廊坊燕郊聚龙家电选择一种信息共享的方式，充分利用信息化工具，迎合这个移动互联网快速发展的时代。张茵琳家电聚龙面对不断变化的时代和市场的总经理，他说：“它有没有年前的针对市场十点做的。”据悉，挂起家电聚龙高薪技术企业，主要是通过硬件和软件升级经销商建立共享信息流和物流。张茵琳说：“在该地区的经销商在共享‘菜’，信息共享，智能物流，便利的基础上节约成本之后。”张银琳的运作打破了传统经销商的原有模式，建立了统一的平台，实时共享供求信息，为各经销商开辟了更多的需求来源和商机，同时，配送协同运作最大限度地利用了物流资源。但这也带来了一个问题，信息共享是否会破坏不同品牌和经销商原有的销售规则和模式。张银林的态度非常坚定：“只要有20%的老客户能加入，老经销商就会被淘汰。”当国内家电市场规模增长进入瓶颈期，当网络和离线竞争白热化，当互联网渗透到我们生活的方方面面，久隆电器总经理张银林——这位85后的家电人凭借其敏锐的经商触角和勇于求变的性格，开始积极拥抱互联网，在近两年拓展业务范围建立智能家居馆、高端家电体验店。并建立经销商信息共享平台，又是一个大胆的尝试，正如他所说：“行业需要一个出路，市场仍然是一个很好的机会。”快速发展的机遇，并在家电市场的巨大挑战并存的移动互联网时代，有一个更传统的经销商主动求变，积极寻求突破的机会，家电产业格局变化的通道，因此更丰富。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

京东今天对外宣布，京东电器超级体验店重庆店将于11月11日0点正式开业，建筑面积近5万平方米，设有7大专区、55个互动体验区，可销售的商品数量超过20万款。京东零售集团CEO徐雷表示，京东电器超级体验店的规划和决策源于京东对中国消费升级以及中国经济活力的坚定信心，对它的筹备和建设是京东积极参与中国消费升级进程和经济高质量发展的一个缩影。同时，京东集团高级副总裁、3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵称，京东电器超级体验店重庆店是已知目前全球最大的电器体验店，也是全球首个5G信号全覆盖的电器体验中心，这个全新的零售形态将彻底改变大众对线下零售的认知，重塑电器零售业态和消费方式，再一次引领行业的创新变革。根据官方的介绍，京东电器超级体验店重庆店坐落在重庆市两江新区保税港区水港功能区，眦邻宜家家居和奥特莱斯购物中心，建筑面积近5万平方米，设有7大专区、55个互动体验区，经营包括家电、数码、电脑、通讯等在内的各种带电商品，同时还包含最全的零售场景以及众多餐饮娱乐项目。品牌方面，包括苹果、华为、英特尔、美的、海尔、格力、奥克斯、飞利浦、TCL、海信、创维、长虹、SONY、松下、戴森、GE、西门子、三星、OPPO、vivo、联想、戴尔、惠普、爱普生等品牌均入驻了京东电器超级体验店重庆店。根据官方数据显示，今年上半年，京东在家电市场以22.7%的份额稳居全渠道第一，在第三季度继续保持6成家电网购份额；笔记本电脑在第二季度全渠道销量占比51.2%，第三季度线上的销量占比75%；在第三季度手机的网购份额为54%，数码相机为62%。京东方面表示，京东电器超级体验店遵循“一城一店”的原则，未来会陆续在其他一线城市开业。来源：TechWeb

　　黄光裕出狱传闻已被否认，但仍不影响它成为新闻焦点。　　黄光裕是国美的灵魂人物，2008年他一入狱，国美的形势急转直下，收入增长放缓。到今天，规模仅为对手苏宁电器的一半：2013年，其收入为579.8亿元，而苏宁为1054亿元。　　此外，它已错过电商的最佳时机，目前基本是废弃状态。去年，国美电商销售额仅50亿元，远远落后苏宁易购的218.9亿元。　　若不是2011年，黄光裕主张创办国美网上商城，它的起步或许更晚。　　曾经京东创始人刘强东在分析竞争对手时，直抒一口气，仅用了一句话评价国美：它的核心人物——黄光裕还在狱中。若黄光裕真出狱了，国内零售格局会发生什么变化？不得而知，先来了解一下他的个人经历。　　11月25日，上周有消息称黄光裕即将以保外就医的方式出狱，这一传闻导致国美系三家上市公司股价不同程度上涨。随后国美CFO回应：黄光裕提前出狱只是传闻而已。作为曾经的一代枭雄，仅一则传言就能让股市动荡，黄光裕的影响力可见一斑。黄光裕的传奇还远不只此，今天就为大家盘点下他的人生曲线。　　1969年，黄光裕出生在广东潮汕地区。家道中落，年少时期的穷窘让他很早就体验到人生的艰辛，常与兄长黄俊钦靠拾破烂、捡垃圾以补家用。80年代初期，十几岁的黄光裕就与他人一起走私家电。由于环境所限，黄光裕初中肄业，16岁随其兄黄俊钦北上谋生计。　　1986年，黄光裕跟黄俊钦在北京的珠市口盘下一个名叫“国美”的门面，开始出售进口电器。1987年“国美电器店”正式挂牌。其时进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反其道而行，坚持零售，薄利多销的经营策略。　　1991年，黄光裕第一个利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时人们的观念中，劣质产品和假货才登广告，很多商家也认为滞销商品才需要广告。后来有人想用国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。　　1992年，珠市口的国美电器城发展为大型电器商城，黄光裕将名字五花八门的门店都统一名称“国美电器”，集中打响品牌，开始走向连锁经营之路，1993年黄氏兄弟分家，黄光裕在年仅24岁时就分得“国美”品牌和几十万现金。　　1999年，国美从北京走向全国，之后迅速增长至在全国88个城市，2004年底，国美电器遍布中国大陆、香港及东南亚区主要城市，拥有30个多个分公司。黄光裕凭借国美在产业链中的强势地位，采取向供货商延长付款周期、长期大量占用往来资金的操作，缔造强势的商业模式，从而实现高速扩张。　　国美在90年代之后渐入佳境，黄光裕开始实践潮商李嘉诚所说的“商者无域”，开始了多个领域的尝试，业务拓展到金融借贷、房地产等多个领域。通过一系列的扩张和并购，国美收购了包括永乐电器、库巴购物网在内的多家公司，依靠国美在线布局互联网渠道。　　国美借壳上市，进入资本市场　　2004年，黄光裕通过一系列的资本操作，以借壳方式在香港联交所成功上市，成为中国首家在海外上市的家电连锁企业。　　在国美香港联交所上市的同年，黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕资产突破百亿元，在2004、2005、2008年三度问鼎大陆首富。在2006年福布斯中国富豪榜亦排名第一。　　2006年，国美收购陈晓创立的永乐电器，陈晓亦出任国美电器总裁一职，黄光裕夫妇的被拘使得陈晓临危受命，出任国美董事局代主席。但之后创始人与职业经理人之争不断升级，这场控制权之争在2010年11月落下帷幕，黄光裕一方与陈晓一方达成和解，六个月后陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职。　　黄光裕和陈晓关于国美的控制权之争得到解决，黄光裕重新夺回对国美的实际控制权，都离不开他的妻子杜鹃。在黄光裕身陷囹圄之后，杜鹃因涉嫌经济犯罪，也接受调查。陈晓掌握了国美控制权并一度凭借外资的支持，占据上风。被判处缓刑的杜鹃通过与外方投资人交流，帮助黄光裕夺回控制权，为黄陈达成妥协起到了关键性作用。?　　来源：行行出状元

　　海尔电商CEO杨励耕表示，海尔做电商差不多4年时间，中间也经历了诸多考验。家电做电商，12年启动，13年发展，杨励耕认为2016年才是一个爆发期。　　问：一开始怎么确定消费者群体需求？　　杨励耕：小米把消费者的需求想得很透，这不是想出来的，当然有乔布斯这样的天才，但不是每个人都是天才，了解了消费者的不同的需求，一个产品出来，要去聚焦，要抓得比较准，还是要去试错。　　问：海尔本来是传统企业，为了适应电商做出了哪些改变？　　杨励耕：重要的还是观念的改变。从外部来说，我们是一个独立的公司，比较独立的去做这件事情，给新的业务新的团队更多的灵活性，从基层角度来看，我觉得这是一个系统的大团队。尤其是制造业去做电商，核心的思考看不见摸不着，具体操作的时候，你只有有观念上的改变，并且有这样的团队来相配套，那面临一个具体问题的时候，才能给出来符合现在营销的需求。　　问：请你谈一谈，电商方面具体的操作是怎么样的，比如说在产品方面或者人力方面？　　杨励耕：到现在为止，海尔已经推出了一系列充满互联网思维的科技产品，像海尔智能烤箱、免清洗洗衣机等充满颠覆性的产品。这些都是通过与用户的持续交互，互动出来的。互联网时代，用户的需求越来越个性化，越来越多样化。所以对每个品牌来说都很有挑战性，如何与用户持续交互，满足他们的需求这是最关键的。讲到怎么做电商，我们做差不多4年时间，卖家电做电商，12年启动，13年发展，但是我觉得16年才是一个爆发期。明年的时候，量才会变得非常受关注。　　问：今年物流运输有没有新的变化，有没有一些创新的动作？　　杨励耕：物流方面今年做了许多基础创新，强调了几个东西，比如说三个小时可以送到家里，有一次我们自己做了一个试验，承诺三小时送货，送不到全部的免单。当然正常情况下都是能送到的，因为我们知道正常的订单节奏，但你想不到的是，居然有300多单是从凌晨2—6点下的订单，不是说了要三小时送货吗，2点钟买的货，5点钟之前送到，反正他不睡觉我也不睡觉，结果300单里面真的有七单没有送到，我们就给这七个用户全部赔钱，就是免单。两年前，我们的订单就按照1—6线城市的分法，六线城市就是村，乡是5线，4—6线的销售占比是超过46%，大家都在说渠道下沉，我们是直接沉在底部的，所以说这些，没有物流的能力是做不到的。而在服务方面，除了货到付款以外，我们真正做到了体验两天以后再付款，送到家里面，包括农村，然后给你装上，让你去体验一下。　　问：三小时送货是怎么做到的，后端有什么支持？　　杨励耕：这里面供应链是很重要的，我们是把供应链和物流前端的交付，包括前端运营营销结合起来，营销大家讲得很多，我就讲后端的。物流还要讲别的策略，我们要把货送到家里面，假设你有很多货送到千家万户去，你有时间成本，你一定是要先放到某一个地方，但是放到哪儿呢，如果放得太分散，你放多少货，这个时候需要从前端的预测，到供应链的供应，到中间实现多层级的库存网络，其中蕴含的东西太多。烧钱的电商太多了，一大堆的库存太多了，能把所有的事情做得健康、持续、流畅，供应链得保障到，谁能告诉我，你的库存是多少呢，我的库存可以做到25天，实际上后端需要支持的特别多，除了原来的基础设施以外，还包括专业人员，要建立很多的数据模型，建立预测模型。实际上是线上线下，都要知道过去要知道未来。　　问：个人定制还是成本高？　　杨励耕：我们可以做到成本不高。当我把所有供应链网络真正做得很顺的时候，作为一个品牌，如果我就是卖同样的货，为什么消费者不去京东买，都是一样的东西，都是海尔的产品，一定要通过产品、供应链、上下游等环节，形成工序顺畅的流程，我们才能够给消费者带来他们真正所需要的产品和服务。　　问：如何与消费者互动交流？　　杨励耕： 你们有网上买过家电吗，（买过小家电）不买的原因可能是比较担心，比如说京东，假设你买了某品牌的空调，第二天给你送到挺快的，结果等一下送货员别走，装是谁来装啊，好，你再给这个品牌商打电话。我们是送货装一次性做完。在那个时候，发现消费者还觉得不够，别人都这么做啊。现在的年轻人，你做得再好都不怎么样，我做得才好，这是我们对现在年轻的消费者，甚至是90后，甚至现在95后的消费者都是这样，叫后分享时代，他们的消费观念已经跟前面的，每一个事情都变成了参与者，包括你们这些年轻人，海尔希望能随时为我所用，不用的时候推荐给别人，这个时候不光是产品这样，对消费的过程也变成这样:我要参与。基于这样一种想法，在双十一我们做了一个活动：让消费者来参与，在天猫的论坛、来往、微淘社交论坛上面发起活动来提交好的营销提案。大概2万多人参与活动，大概产生350份提案，从这里面选了一个提案，大家投票选，最终确定五个方案，我们甚至把这五个人请到海尔总部，双十一当天的营销方案都是这些人做的，效果非常好。　　问：有没有部分专门围绕渠道展开的供应链体系？　　杨励耕：没有特别的针对，互联网在前面，做完以后把方案线上线下去用，没有特别的说只做一个，比如供应链体系只给线下来用。　　问：消费者对哪种类型的产品比较感兴趣，通过试错得出的经验是怎样的？　　杨励耕：消费者需要性价比最高的。消费者都想得到实惠，这是肯定的。我的意思就是说消费者用的东西，你很难给他说，与其这样子，不如建立一套体系，快速的反应，快速的去试错，只有这套体系才是最安全的。因为消费者的变化太快了，你代表一个消费者，他们代表另一个消费者，还有现在年轻的小孩代表另外的消费者，在日本根本不用买家电，我为什么要冰箱啊，我要的不是冰箱，我要的是新鲜的食物，所以消费者这个东西，我个人认为试图去照着一个东西去操作很危险，最好是有一套体系，迅速的去反映，不断的去支撑。　　阿里在这方面，其实还是基于数据的积累，还有刚才我讲的这套体系，从前端还有中间，到后面的供应链这样一个体系的搭建，这个搭建里面，数据的积累，流程的搭建，建模和不断的验证。剩下的你就去踏实干活。　　在未来智能的产品，我们能够做完全个性化的生产冰箱，其实你要做一个东西，开膜生产线的设置成本很大，这个时候假设做了一个个性化的东西，我的投入成本几百块，那你赔死了。企业有时候要持续盈利，不仅仅说我就是为了盈利，我们必须持续的对原来的消费者要有承诺，后面讲的模型里面，太多的可以去改变。而且刚才讲的，里面所有的智能能力还是很弱，怎么样在这里面共同的治理，包括你对消费者的服务等等，都将是一个非常重要的方面。　　问：智能是产品的智能还是整个线？　　杨励耕：整个线。什么样的产品要有什么样的需求，怎么能够在我的供应链里，我假设双十一的时候，我认为我们店里会有多少流量，都是来自于哪里，我大概知道这个双十一会有多少人来我店里面，会买什么东西，这些数据有了以后，整个给后面的系统不能说一步一步的推送。这是我讲的系统的智能，不不仅仅是一个产品的智能。我们所有的运营方式都是很成熟的。我们跟京东、天猫都是合作商，因为你的数据值在系统里，数据肯定要拿出来共享，做一些整合，这个价值才会越来越大。　　实际上我想讲的，一个是后面的供应链，一个是基于很多方面的数据驱动，我个人认为，海尔未来在在这两个方面都会有所行动，电商不再是一个简单的搬到网上的动作，而是基于大数据的智慧供应链，也不再是一个营销公司。（口述/杨励耕）　　来源：行行出状元 口述：杨励耕

　　近日，小熊电器股份有限公司正式在深交所挂牌上市，成为近期继三只松鼠后，又一家上市的互联网原生品牌。这家自带“萌系”的公司依靠差异化定位和线上渠道的强势营销迅速打开市场，成为名副其实的“创意小家电第一股”。　　然而，凭借小家电红利顺利上市的小熊电器仍存在销售渠道单一、研发创新能力不足等短板，这些都不利于品牌的长期发展和业内的良性竞争。　　主攻线上渠道　　小熊电器挂牌上市后，其股价首日涨幅达44%，市值约59亿元。本次发行的股票数量为3000万股，发行价格为34.25元/股，募集资金总额为10.28亿元，募集资金净额9.37亿元。　　资料显示，小熊电器诞生于2006年，是一家以自主品牌为核心的“创意小家电+互联网”企业。其核心品类为酸奶机、电炖盅、养生壶等小家电产品，目前用户人数已超过5000万。　　据了解，小熊电器从成立之初就采用差异化定位，将产品定位为“创意小家电”。中国商报记者在其官方旗舰店发现，小熊电器大部分产品价格定位在几十元到几百元不等，最便宜的一款自动蒸蛋器仅59元，价格十分亲民。一位不愿具名的电商行业从业者对记者表示，小熊电器的定位避开了小家电行业愈发激烈的“价格战”，开发了以酸奶机为代表的创新生活电器，得以迅速打开市场。　　招股说明书显示，2015-2018年上半年，小熊电器的营业收入分别为7.2亿元、10.5亿元、16.4亿元和9.18亿元，净利润分别为0.71亿元、1.05亿元、1.46亿元和0.85亿元。　　自成立以来，小熊电器最主要的销售渠道是线上电商渠道，线上营业收入在总营业收入中占比超过九成。2015-2018年上半年小熊电器通过线上销售的收入分别为6.4亿元、9.6亿元、15.1亿元和8.3亿元，销售收入占总营业收入之比分别为88.61%、91.6%、91.93%和90.58%。线下销售占比分别为11.39%、8.40%、8.07%和9.42%，占比较小。　　小熊电器表示，其产品主要通过线上经销、电商平台入仓和线上直销方式在天猫商城、京东商城、唯品会和苏宁易购等主流电商平台，以及拼多多、平安好医生等新兴电商平台进行销售。同时，小熊电器布局线下销售渠道以及出口销售，将产品渗透至线下流通渠道，实施全渠道运营的销售模式，加速线上线下融合发展。　　华泰证券研报显示，凭借线上流量红利和差异化的产品策略，小熊电器在小家电市场获得一席之地。小熊电器小家电品类众多，成长空间显著，网上销售策略使其“弯道超车”成为可能。在网经社电子商务研究中心主任曹磊看来，线上销售为主的模式是小熊电器得以迅速扩张的主要原因。　　据广发证券统计，由于线上渠道相对扁平化，让利渠道较少，因此小熊电器可以在坚持“性价比”定价策略的情况下,毛利率略高于小家电龙头企业苏泊尔。不过，小熊电器管理费用率相对偏高，因此净利率与苏泊尔相当。　　除了在线上渠道“下功夫”外，小熊电器为提升品牌形象，增强产品识别度也很舍得“烧钱”，品牌宣传费用逐年递增。2015-2018年上半年其品牌宣传费用分别为1983.5万元、3551.54万元、8781.45万元和4293.19万元，占营业收入的比例分别为2.74%、3.37%、5.33%和4.68%。　　上市仍存明显短板　　摘要：乘着小家电红利而“腾飞”上市的小熊电器仍然存在销售渠道单一、研发创新能力不足等短板。　　近年来，消费升级的大潮已蔓延至家电领域，小家电市场体量不断扩张。　　《2019年中国小家电产业全景图谱》显示，2012-2018年，小家电行业的销售收入整体呈增长趋势。在国家大力鼓励并支持小家电向智能化方向转变的政策下，小家电行业的产成品数量保持增长。2012-2017年中国小家电行业产销率均在99%-101%之间，2017年产销率为100.17%。　　在良好的市场环境下，涌现出大量小家电企业，小熊电器正是其中的佼佼者。然而，乘着小家电红利而“腾飞”上市的小熊电器仍然存在销售渠道单一、研发创新能力不足等短板。　　招股说明书显示，2015-2017年小熊电器年营业收入分别为7.2亿元、10.5亿元和16.4亿元，但研发占比却并不高，这三年小熊电器研发投入分别为992.40万元、1653.33万元和2507.68万元，分别占当期营收1.37%、1.57%和1.52%。对比其他小家电公司，九阳股份和苏泊尔2015-2017年年研发投入占比当期营收分别是3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。　　小熊电器表示，消费者对产品的美观度、时尚性和产品质量的要求不断提高，行业竞争对手也在不断提升自身产品设计水平和工艺流程。若公司未来研发投入不足、技术人才储备不足及创新机制不灵活，研发设计能力不能及时跟进市场消费者需求变化，将可能导致其在市场竞争中处于落后地位，对公司市场份额和盈利水平产生不利影响。　　与此同时，单一的线上营销模式也为其带来局限性。小熊电器主要在天猫商城、京东商城、唯品会等第三方渠道销售，倘若未来无法与上述电商平台保持良好的合作关系，或上述电商平台的销售政策、收费标准等发生重大不利变化等情况时，都将对小熊电器的经营业绩产生不利影响。　　这不仅是小熊电器要解决的问题，同样也是当前小家电市场的通病。据智研咨询数据显示，与白电、厨电不同，小家电具有线上销售占比高的特点。今年第一季度，小家电线上销售量占比约在65%-70%。除新兴品类料理机外，其余小家电零售量均呈现线上正增长，线下负增长的特点。　　与此同时，随着众多家电厂商的进入，小家电市场竞争变得更加激烈，一方面，小熊电器可能面临竞争对手通过价格战、广告战、专利战等手段挤占市场份额；另一方面，小家电企业纷纷加强线上销售渠道建设，小熊电器作为线上销售占比较高的企业，也将面临更为严峻的挑战。　　来源：亿邦动力网

　　1980年，美的生产出第一台电风扇，进入家电行业；　　1984年，海尔砸掉了76台冰箱，抓起产品质量；　　1993年，格力研制出的节能型分体机“空调王”，是当时世界上制冷效果最好的的空调器。　　空调、冰箱、洗衣机被归为白色家电。这三家起步于上个世纪80年代的企业主攻白色家电，历经20余年的市场红利，在2000多家家电企业混战中存活下来。格力在空调赛道一骑绝尘，自1995年后的销量连续拔得头筹；美的两条腿走路，白色家电和消费电器都有不错的成绩；海尔的海外布局相当扎实。　　2019年，下一个浪潮的竞逐上演。围绕AI、工业机器人、大数据等新技术的创新正在给传统制造业带来变革。　　美的和格力都选择了更重的投入，美的收购德国机器人公司库卡，进军机器人行业；格力也开始布局芯片研发，和日本机器人公司合作等方式进入制造业上游。海尔则是更注重创新模式，无论是从2014年纵深改革“人单合一”的管理模式，还是在智能制造领域的定制化路线，都更加聚焦高端方向。　　新的变革浪潮滚滚而来，在第四次技术革命的时代叙事下，传统家电企业的改造注定需要更多的投入，前路更难、更重。　　启蒙：智能家居兴起，互联网企业入局　　2014年被称为智能家居元年。　　年初，谷歌收购NEST Labs，这家企业曾推出过智能温控器与智能烟感器；同年6月，苹果全球开发者大会上，推出智能家居平台HomeKit，授权通过MFi认证的产品接入其系统。　　互联网公司跨界进入智能家居领域，众多传统家电企业如临大敌。同样是2014年，仅4岁的小米估值达450亿美元，几乎是美的、格力、海尔三大家电厂商A股市值的总和。　　互联网企业带着强劲的创新势能进入智能家居领域，家电厂商在冲击之下，先后做出了不同的应对方案。　　此时，意识到危机来临的方洪波，正带领美的展开一轮新的转型。他迅速推动美的与互联网界强者展开了一系列的强强联合。京东、小米、阿里都成了美的的战略合作伙伴，合作领域涵盖产品、智能交互、硬件、软件等各个层面。　　光借助外力是不够的。方洪波觉察到，“互联网也只是基础设施，最终结果还是要提升实体经济的创新力和生产力。”因此，技术成为了美的押注最重的投资。　　在方洪波大笔押注技术之前，其竞争对手格力在空调技术已经扎下了坚实的根基。　　这一年，董明珠为格力制定了两大发展战略：一是智能家居；二是建立垂直产业链。董小姐自2012年接任董事长后，加速扩建格力的研发队伍，技术领域也从家电向外扩充。从2013年设立自动化技术研究院开始，格力新设立了九个研究院，领域横跨新能源、通信技术、物联网、装备动力等多个领域。从此格力走向多元化的探索之路。　　在格力和美的的模式越来越重的同时，海尔反而在“变轻”。张瑞敏试图利用模式创新变革国内制造业。2014年是海尔推进电器网器（智能家电）化的第一年。这年4月3日，《时代周刊》推出专题报道《张瑞敏：海尔的力量》，称海尔力图改造“中国制造”的含义。这一年，张瑞敏的改革初见成效，海尔智能家电、U+home收入近30亿元，实现十倍速增长。　　探索：智能家居不是单一产品，而是生态　　据《艾瑞咨询》数据，2018年中国智能家居市场规模为3900亿元，未来两年市场将保持21.4%的年平均增长率，到2020年市场规模将达到5819.3亿元。《Statista》数据显示，2018年中国智能家居市场渗透率仅为4.9%。智能家居的普及，还要仰赖技术的成熟度。　　2019年，人机互动和物联网逐步成熟，智能家居成为新老公司竞逐的热点。　　从眼前的智能家居来看，概念到落地，有两大要素，一是设备联网，二是交互。设备联网依托于5G、Wi-Fi、蓝牙等技术。交互则更为复杂。且把交互分为三层，最前端是与消费者相连接的部分，是联网的家居设备；然后是感知层，涉及视觉识别、语音识别等使设备听懂人话的技术；再下面则是云计算，提供联网与数据存储处理的功能。　　不同类型的企业在这个链条中发挥不同的作用。云计算是巨头腾讯、案例、华为等巨头企业的战场，主攻视觉识别的商汤科技，以及主打语音识别的科大讯飞已经在这块战场上有发挥之地。　　在智能家居这个棋盘上，做空调的未必懂电视，懂电视的未必懂锁具，不可能有一家制造厂商能够吃遍所有行业，因此需要各个企业将棋子落在一个精准的位置上。　　对于家电厂商来说，产业技术已经相对成熟，难题在于如何实现跨品牌产品之间的互通互联。　　格力手机便是在这样的期待下诞生：作为智能家居的入口，连接和控制智能家电产品。在世界的另一端，亚马逊的AI新品类——智能音箱Echo在2014年已经面世。智能音箱Echo成为了智能家居的新入口，并开启了日后的“百箱大战”。虽说手机APP是目前智能终端的两大入口之一，但是错过了手机的入场时机，用户并没有为董小姐买单。　　2016年，董小姐加重了在智能交互、智能连接、智能云平台方面的技术研发，将格力产品接入智能家居生态系统。格力以智能家居为切入点，加大通信技术的研发力度，探索家用消费类电子、通信及工控芯片的发展方向，研发自主知识产权的芯片。　　此时，张瑞敏领导的网络化改革正在逐步推进中。海尔通过智能化的触点和有温度的交互触点形成价值交互，从而获取生态圈社群用户。由此，传统家电升级为智能化触点，链接终端用户。2017年U+智慧家庭云平台上加入的智能设备超过2000万台，实现了200+的智慧家庭场景定制。　　美的也在逐步构建系统化的服务能力。2017年，美的发布了自主研发的Wi-Fi安全芯片、智能网关、智能门锁等新产品和新技术之后，成为了为数不多能够提供整体智能家居解决方案的品牌，其服务范围已经从芯片，延伸到云端，最终再落回终端。　　智能家居的概念，无法直接落地到某一个具体产品，更像是一个互通互联的体系。传统家电企业的角色类似于多个点与线，通过交叉连接，和各类企业合作，交织起这个体系。在这其间，家电企业之间存在竞争关系，即便是能够搭建起互通互联的技术，难免还是会在其他合作层面遇到障碍。　　在网络化布局智能家居生态的同时，家电企业要考虑的是，如何在落棋点走向纵深，这才是其更具竞争力的地带。　　落棋：深入制造业上游，赋能产业　　立足于家电企业所在的制造业，其升级转型可以粗略分为工业物联网、大数据、自动化等方向。即便各家企业在各个方向上都有触及，还是各有所长，美的和格力扎进了自动化，海尔则是走向了工业物联网。　　方洪波踩准了技术，美的得以快速成长。2016年，美的成为“海外收购狂人”——相继完成了对日本家电老牌企业东芝白电、意大利中央空调企业Clivet、德国工业机器人企业库卡、以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix的收购。　　尤其是收购库卡，开辟了美的工业化的道路。作为全球四大机器人集团之一，对欧洲工业化4.0有着非常重要的意义。这笔并购，使美的一跃成为全球重要的机器人和工业自动化系统厂商。　　这一年，格力以智能家居为切入点，加大通信技术的研发力度，探索家用消费类电子、通信及工控芯片的发展方向，研发自主知识产权的芯片。此外，董明珠在格力首届海外经销商大会期间曾表明过深耕机器人产业的决心：“格力未来的发展就是机器人生产，用自动化设备生产自动化设备。”　　其实，格力从2013年还开拓了智能装备制造领域，起初主要是为了满足自身业务所需，提升自动化生产的水平。2015年，格力成立了智能转备子公司，开启了从传统制造转向高端专业制造的道路。　　在智能装备板块，截止2018年，格力累计申请专利1886项，已授权393项，公司已经开发了6大系列52个型号机器人，应用在家电、家具、3C电子、化工等行业，格力设有珠海格力智能装备有限公司、珠海格力机器人有限公司、珠海格力机器人有限公司等六家专业化智能装备公司，已经有超过百种规格产品。　　海尔的转型路线与其他两家不同，在自动化的基础上，更加侧重模式的创新。海尔从“人单合一”的组织创新中，延伸出用户思维反哺制造，利用用户需求来做定制化产品，COSMOPlat平台也由此诞生。　　COSMOPlat平台的核心是大规模定制化管理，通过微信等线上交互方式，用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节。目前，海尔正在将其COSMOPlat平台的视线从工业领域向社会化产业领域拓展，进入了更广泛的产业互联网领域。　　迄今为止，COSMOPlat已复制到包括陶瓷、电子、纺织、装备、建筑、运输、化工等12个行业，覆盖了11个区域和20个国家，有3.5万个企业通过这一平台实现大规模定制式转型。　　总体来看，传统白电企业在产业上的优势相当明显，并且都做到了及时升级转型，只要坚持在主营业务上有充足的资金与精力投入，其市场地位还是比较稳定。在面临入局者越来越多的竞争压力下，传统企业需要提高产业效率，不断夯实产品竞争壁垒。产业链上游才是传统企业棋子落下的地方。　　一家巨头企业在迈向基业长青的路途中，极有可能因种种原因踩空了下一个步伐。在看到大方向之余，企业还需保持警醒，精进原有优势，触发新的变革。　　来源：亿邦动力网