关于京东超市是京东自营吗?答案是：不一定的。今天小编就教大家两个辨别自营和第三方卖家的方法:1、打开商品后链接是中 有10位数字就是第三方，只有7个数字就是自营。2、打开商品后左边有显示是自营还是店铺名称。店铺名称的都是第三方卖家。分辨京东自营商品具体步骤1、最简单的方法就是直接在京东首页搜索京东自营商品2、搜索之后，就会筛选出京东自营商品的结果3、可以点击翻页进行选择4、在页面的左边，会显示京东自营商品的分类表5、或者我们在商品页面，点击京东配送，由京东物流配送的商品大部分都是京东自营商品，当然也有例外6、点击京东配送之后，就会显示京东配送的商品列表7、还有，当我们点击一个商品的时候，会进入商品详情列表，这时，可以查看箭头标记的地方是否注明有由京东发货并提供售后服务的字样以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

12月23日起，位于西安北郊的京东7FRESH中登广场店正式停止营业，这也是截至目前京东7FRESH关闭的第一家门店。据了解，京东7FRESH中登广场店于2019年1月17日开始试营业。根据网友分享的图片，该店12月16日发出了停业公告。七鲜超市西安门店相关负责人表示，7FRESH七鲜超市关闭西安中登店是基于相关店面经营策略调整。但消费者依旧可以选择七鲜超市曲江大悦城店、万和城店选购商品。截止目前，七鲜超市在全国已经开设近20家店，并保持稳健扩张，未来还将继续深耕西安市场。“零售是长跑，京东7FRESH坚持做长期主义者。除了七鲜超市，我们在12月份先后落地了更多新业态，包括美食生鲜社区超市七鲜生活、用美酒美食链接一切的社交空间七范儿。大家还会不断看到7FRESH各种业态在全国有计划地拓展。”京东7FRESH业务负责人王敬此前接受《联商网》采访时表示。事实上，京东7FRESH并不是首个关店的新零售企业，今年已有多家新零售门店进行过闭店调整。4月17日，因经营表现不佳，美团旗下的新业务小象生鲜关闭了常州、无锡两地的所有门店，仅保留了北京2家门店；5月31日，由于经营策略调整，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店停止营业，而这也是盒马关闭的第一家门店。当然，对于零售业来说，开店、关店、门店调整均是正常现象。单独的一家门店的开关，并不能给一家企业或者一个项目盖棺论定，行还是不行还得看企业后续的运营。来源：联商网

10月28日消息，京东与山东省商务厅达成战略合作，启动京东生鲜“超级省”计划。预计在未来一年推动山东农产品在京东完成超15亿元销售，并深入开发20个核心产业带建设。“超级省”项目是由京东生鲜发起并打造的生鲜方案，通过与生鲜农产品资源丰富的省份进行合作，并联手政府、农企、农户建立农产品上行生态圈。京东生鲜业务负责人唐诣深表示，京东生鲜将通过“超级省”项目，帮助山东省农副产品快速“触网”。同时，京东生鲜还推出“超级山东省”专题促销，在备货方面，京东生鲜准备了超30000件生蚝产品、鲁参、烟台苹果等100种山东农产品销往全国。此外，京东生鲜针对不同线级城市、配合不同单品，还将设置预售会场、下沉会场、爆品会场等8个会场。“超级省”计划通过京东技术加持、大数据分析等，帮助农产品在种植、生产、推广、销售、品控、流通等方面实现全产业链升级。并且，京东依托其生鲜消费数据，通过C2M反向定制，为山东生鲜农产品制定个性化销售解决方案。同时，京东生鲜针对烟台樱桃、乳山牡蛎等运输条件、时效要求较高的生鲜商品，京东冷链将定制“产地直发+组合运力+全程冷链”的全供应链服务。未来，京东生鲜将通过农产品频道、“一县一品”项目打造产地IP，提升生鲜农产品溢价；同时针对山东省，重点挖掘、培养15-20个生鲜农产品产业带，如鲁参、乳山生蚝、沾化冬枣等。来源：亿邦动力网 文章：邹邹

　　10月16日消息，昨日，2019“11.11京东全球好物节”启动发布会在北京举行。会上，京东集团副总裁、京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞宣布京东新社交电商平台“京喜”已正式上线。在京东11.11期间，京喜将联合商家为消费者提供大额补贴及优惠，已备货超过亿件一元爆款商品。　　据了解，自2014年启动社交电商布局，京东在社交电商领域一直在快速发展。9月19日，京东旗下全新的社交电商平台“京喜”正式推出。京喜是京东以全面升级的拼购业务为核心，基于六大移动端渠道，打造的全域社交电商平台。　　京喜是区别于京东主站现有模式的新平台，实现了“人”、“货”、“场”的差异化互补。：以“人”为内核，聚焦下沉市场新兴消费群体，结合社交行为，满足用户消费升级的需求；以“货“为链接，通过产业带工厂、产源带商家直供的好货以及其他好货，打造区别于京东主站的新供应链；以“场”为中枢，借力5G风口，通过短视频、直播及其他社交玩法，将微信线上社群和京东线下百万门店相结合，打造社交+社群+社区多元的购物场景，构建新型购物生态链。　　韩瑞介绍称，京喜通过工厂直供，直接向消费者提供商品。京喜向工厂型商家提供专项扶持计划，帮助工厂型商家精准投放、精准触达及低成本获取流量，完成从工厂向线上社交电商的转型。　　目前，京喜已布局全国100个产业带，基于产业带提供“工厂直供”的货品，建立起了工厂与下沉市场新兴消费群体之间的对接。　　韩瑞称，深耕产业带是京喜未来发展的重要战略之一。京喜已推出了“产业带扶持计划”，今年下半年正在全国各地产业带召开超过百场招商会，提供产业带整合营销方案。对于通过京喜平台认证的优质工厂型商家，京喜会提供额外的专项扶持。　　来源：亿邦动力网 作者：晓琳

　　2003年的一次偶然事件，他从传统零售转型互联网电商，并开始了对传统零售业的革命。　　和刘强东聊天，从宿迁到北京，他花了20年，从北京到纽约又花了20年。刘强东的逆袭，有两层含义：　　一是刘强东是典型的屌丝，从最底层依靠个人的奋斗进入精英阶层；　　二是他是站柜台起家。　　2003年的一次偶然事件，他从传统零售转型互联网电商，并开始了对传统零售业的革命。这篇文章内容完全来自于我对京东的采访，是2015年即将出版的《京东和刘强东》一书（暂名）的部分内容。　　苏北少年宿迁位于南北分界线，京杭大运河贯穿全城，岸上一边是北方的白杨树，一边是南方的水稻田。这里属于苏北，历史上是江苏的贫穷地带。依托京杭大运河，当地许多人以跑船为生。2014年12月3日早晨7点半，我来到宿迁刘强东父母家，刘母汪绍侠正等在家中，准备好了早餐素面条和炒鸡蛋。1979年左右，在汪绍侠的主张下，家里借了2500元买了一条10吨的船搞货运，刘强东和他妹妹则交由外婆抚养。当地有一句话：世界三大苦，驶船、打铁、卖豆腐，虽然驶船能够比种地赚更多的钱，可担心受怕，怕风浪大、怕船相撞、怕碰上水底的石头。汪绍侠曾经见过有的船行驶着，突然碰到水下的石头，船破了一个洞，几分钟后就沉没了。汪绍侠告诉我，她每年都会见到或听说认识的船家或船家的孩子掉进水里淹死的、两船相撞被夹死的、被浪打翻的两口子沉入水底等等，好比刀口上讨生活。1998年春天，汪绍侠和丈夫年事已高，刘强东打来电话：“妈，驶船太辛苦，风险又大，你们不要驶船了，我来养家。”是年6月18日，刘强东在中关村电脑城买了一台二手电脑，一辆二手三轮车，京东从这里起步。　　创业要落地创业的钱来自他在打工时攒下的一两万元，在印完宣传单之后，就只剩下1000元傍身。1996年到1998年，刘强东在一家外企工作，做过仓库管理、计算机系统维护，也做过经销商的管理培训，严晓青（京东大学副总裁）当时是他隔了几层的上级，前者对后者的评价是“不惜力”，做事认真踏实。按照公司规定，公司高管来华出差，酒店床垫都要换成自家公司的品牌，刘强东负责过这个工作，有的时候是五星级酒店的总统套间，沟通费事，床垫的摆放、床单的铺设都做得一丝不苟，管理经销商的培训会议时，社旗、标语挂在哪里他都会抓。　　中国政法大学毕业的王珊（京东集团组织与人才发展中心职能BP高级经理）是京东2008年第二届管培生，轮岗培训的时候扎扎实实去一线做，搬仓库，有管培生记下来，总共有五六十个日子呆在仓库。那刚好是年底，赶上爆仓，每天早晨5点坐班车到北京丰台百利威库房。天特别冷，库房没有空调，王珊穿着雪地靴、好几层袜子，站在地上也感觉凉气从脚底升起，渗进膝盖。为了让自己暖和一点，他们站在废弃的纸板和泡沫板上，感觉这样能隔绝地面的凉气。 当时京东还需要手工打印发票，王珊有次负责库房的发票打印岗，一天开1000张发票才算合格，从早晨8点到晚上12点，噼里啪啦地，敲个不停，眼前全是文字在飘。　　当天正轮到王笑松（京东商城通讯及图书音像采销部总经理）支援库房，鼓励她说：“你可以的，一定可以打到1000单。”王珊回答：“我觉得自己连喘气的力气都没有了。”等加班回到北京城里的住所，已经凌晨一两点，和衣倒头就睡。 当时只有星期天才能休息。“我不可能放弃。你还不知道未来要遇到什么，如果连这种都承受不了。最开始跑3000米的地方就放弃了，以后的风景肯定看不到了。”2008年她第一次跟刘强东见面，问：有什么经验可教？刘强东回答：“落地，你要从天上飘着的状态落到地面上，以后才能走得更好。”当时，刘强东刚从汶川地震灾区救援回来，又黑又瘦。　　重视用户体验近乎苛刻京东商城日用百货采销部总经理孙加明记得，从汶川回来的刘强东，满脸胡子，车上全是泥，下车就给了他一个结结实实的拥抱。中国汽车网在论坛上发起响应中国红十字会需求，组织越野车队运输物资的召集，刘强东报名了，京东企业文化中心影像专员孔轶得知此事，申请跟着刘强东去。十几辆车，从北京出发，途经西安，赶路两天一夜，到了受灾的平武县南坝镇。他们在南坝镇呆了半个月，每天从镇上往外拉伤员，或者拉物资送到困死在山沟里的灾民营，或者带上武警总医院医疗队的人四处看病，防止疫情发生。　　孔轶觉得自己平常爱户外运动，已经比一般人吃得苦，但在灾区夹生的米饭令人难以下咽，连个洗脚的地方都没有，在野地里搭个帐篷睡觉。刘强东吃得津津有味的，一有空就背靠土堆打盹，一要出任务就来精神，不会把苦累挂在嘴边，看着特别平静。他们遇到一次最大的险情是，车队困在悬崖上，前后无路，石头从山顶滚下来，只能听天由命。孔轶至今记得刘强东出发前的那封邮件，最后一句话：“如果中间出了什么事，我相信我的同事会把公司运作下去。” 在出发之前，刘强东未事先跟严晓青（现京东大学培训专家）沟通，就直接发邮件通告大家：考虑到风险问题，由严晓青全权负责公司业务。刘强东邀请严晓青加入京东时，京东还是小公司做法，各种制度不完善，例如没有规范的出差制度。严晓青第一次出差，填写了详细的出差申请，发给刘强东，刘强东转而在公司内推广。　　在这家外企两年的工作，也让刘强东学到了许多仓库管理和经销商管理的知识，对他日后创业有影响，每天早晨8点半准时召开的早会制度，也照搬到了京东。 在外企的精打细磨，也磨出了刘强东对细节的重视，这种重视延续到了京东的管理中。杨啓焜（京东商城通讯采销部移动业务部高级经理）做商品页面管理的时候，直接从官网截图放到京东上，刘强东问，这是谁做的？在杨啓焜眼里，这是用户体验的提升，给用户全面信息。刘强东说，截图页面内容过大，加载缓慢，网速差的时候就变成一个叉，而几百万次调用商品页面，带宽和服务器压力巨大。 有次郭晓博（京东商城日用百货采销部母婴采销部高级经理）以49.9元的价格卖电脑包，按他的估算，采购的量要卖7天，结果实际销量上升得特别快，可能两天就要卖完了，他干脆把价格涨到59.9元，可以给公司赚更多的利润，也能卖得快。刘强东在大会上批评他：你这个事情做得不对，短视，你有没有想过，突然涨价，伤了多少客户的心？“他平易近人，有时候很苛刻，他对客户这一块儿，几乎是难以理解的，客户一定是对的，你要换位思考。”郭晓博说。　　当时，高管也经常收到刘强东的邮件，下令改掉一个产品的价格，不用问他为什么，直接改就是，或者半夜接到刘强东的电话，问为什么商品图片是这样的？压力巨大。　　到2003年，京东已经在海龙大厦、太平洋大厦、硅谷电脑城等开设6个柜台，并且在沈阳、深圳开设了分公司。刘强东也在北京苏州街的银丰大厦买了他第一处产业，一套商住两用的房子，其中一独立隔断的房间白天充当他的办公室，晚上就打地铺，能听到蟑螂爬过的声音。如果不是因为非典这个偶然事件，可能刘强东会沿袭着开设门店、全国布局的路径走，便是另一个宏图三胞，也会在如今遇到转型之困。 转型互联网2003年，由于非典，公司积压了一大批雅马哈刻录机，库房堆满了，办公室也堆着。有同事发现能在中国光驱网上卖东西，刘强东突然发生了浓重的兴趣，他那时候没有QQ号，也不知道怎么在论坛上发帖子，总是泡在上面发言，和版主取得联系，开始搞团购。 刘强东像是开启了一个新世界的窗口，没日没夜地泡在网上，着魔了一样，晚上12点发帖子，凌晨两点又发，四五点也发。他困了就眯一会儿，眯一会儿醒来又发，特别兴奋，他能在网上看到直观的客户反馈，是过去不可想象的。　　他又找人来帮他做了个网站，开始在线上卖东西。网站上线不久，就有黑客侵入，留言：“京东网管是一个大傻瓜。”当时京东网络这块的管理员赶紧去机房折腾了两个小时，解决了问题，在打车赶回公司的路上，又接到电话，黑客留言说：“京东网管还是大白痴。”他们连最起码的系统补丁、防火墙都没有，幸好黑客只是调侃一下，没破坏数据。刘强东找来专业的技术员，和他一块，在屋子里关了一个月，弄出一套系统来。刘强东熟悉库房生产等流程，后台管理系统的架构逻辑他很清楚。　　2004年底的酒会上，刘强东说：做了这么多年，是我最踏实的一年。原来做传统渠道生意，做代理，最怕厂商不给代理权，就完蛋了，命脉都掌握在人家手里。不给货源，卖什么给客户？每到年底就要想，明年的代理权拿得下来吗？　　京东转向线上的时候，下班已是晚上八九点，裴建东（京东商城营销运营管理部产品管理部总监）还要帮管仓库的同事把纸箱子改小，用于寄光盘。纸箱要么是从自己家里带来的，要么是在别的地方捡的，或者从捡破烂的那里收购。刘强东有次开着红旗轿车（这是他的第一辆车），发现有年轻的两口子把刚拆掉的家电外包装扔在路边，就停车把纸箱捡起来放车上。那女的就给她丈夫说：你看看，你还混得不如捡破烂的，人家都开红旗了。 那几年，京东员工记忆最深刻的是搬仓。京东第一次搬仓，是从银丰大厦1203年一百多平米的库房搬到街对面200多平方米的库房。只隔了半年，又重新搬到银丰大厦地下库房。姚彦中（京东商城IT数码采销部电脑配件部总监）一看，哇，这都可以打篮球了。刘强东说，绝对够了，两年不用搬。半年后，公司的人全动员起来将仓库搬到凤凰岭，刘强东和员工一样，累了就在地上铺上纸板打瞌睡，饿了用老干妈拌着盒饭填肚子。　　2008年冬天，因为爆仓，刘强东带队，晚上下班之后就去库房加班，凌晨三点才结束。当时系统落后，没法进行准确的物料管理，得人工盘库。几十万张储存卡，就由四五个人的小组盘点。库房没有暖气，杨啓焜凌晨三点走出库房的时候，发现汗水把羽绒服湿透了。 姚彦中觉得刘强东是个血性的人，做什么必须马上做，不是拖泥带水，慢慢地，事情就没影了。在刻录机这一行里，刘强东靠着强悍的价格战，上午一个报价，下午一个报价，把其他代理商打残了，最后剩下自己做独家代理。　　他的口碑也不错，市面上仿制光盘，能够多十几倍甚至二十倍的毛利空间，他一直坚持做正品。有客户为银行做备份，第一次和姚彦中谈的时候，嫌报价差距跟其他人太大。姚彦中告诉他，如果你觉得别人的是真的，就买他家的好了。做银行数据备份，存储时间要长，不能说存几天就失效了，承担不起责任。最后客户还是选择了京东。 扫街攻克供应商2007年，京东IT采销部的员工是在中关村扫街，搜集小代理商名片，回头打电话谈合作。当时京东打低价，所有供应商在抵制，有些小代理商谈好价格又反悔，不给货，怕京东打价格战，他会受到厂家或者总代的处罚。京东会这个月找A采购，下个月换B，以免其中一家代理商受到过大的压力。2008年，为了保证稳定的正品来源，京东提升供应商等级，砍掉一大批小供应商。有每月两三千出货量的京东找到大区经销商，对方说，你们量太少了，除非一单货提够多少数量，或者先付款再发货。为了和对方打好关系，京东主动帮助对方消化卖得不好的产品库存。这样一来二往，有了人情，对方也愿意给一些畅销型号，以及返点。为了出量，京东以1500元采购的货，直接原价售出，甚至连返点也补贴进去。因为只有出货量更大，才能获得更多的支持。　　所有的代理商一边卖货给京东，一边向厂家投诉，因为实体店销量下降，他们得给厂家理由。2010年，京东找上厂家，你直接发货给我，我就不从总代那里进货。厂家以比市面价格低5个点的价格给了京东一批滞销款，两天卖完了。原本顾虑京东扰乱价格体系的厂家发现京东确实能卖得很好。京东也反过来提出，我来帮你们维护价格。 杨啓焜原先发现自己得准备60页的PPT，从全球经济开始讲，讲电子商务，讲未来趋势，讲京东的发展，在台上讲得唾沫横飞，热血沸腾，下面厂商的人打瞌睡。后来发现自己的PPT准备得越来越少，厂商直接关心今年销售数据。2011年是转折点，京东只需要坐在办公室打电话或者网络沟通，不用再多解释什么，直接谈价格、数量即可。“我还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，我不着急，量翻两倍再谈，如果还是不行，没关系，再翻两倍。当我量占到10%的时候，你不想谈也得谈”刘强东说。　　2007年，京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源，做订单；中午的时候，小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底（京东原办公场所），采销部员工负责收货，帮助开着金杯小火车来拉货的仓库同事装货。晚上就处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。通常，他们的晚饭就是买一个煎饼对付肚子。　　这些人既是采购员又是收货员还是出纳员，相当于一个小老板，充满斗志。王笑松第一印象是有激情的团队，第二印象就是公司还很原始，流程太简单，万一携款潜逃或者搞点小动作，就乱套了。让人吃惊的是，没有一个人这么做。刘强东每个月给人开会，传播他的理念，相信跟着他，不需要通过歪门邪道就能够获得收益。2008年加入的老员工基本都有干股。 在王笑松眼里，这个充满激情的年轻团队，对采购的理解肤浅，就是中关村站柜台的思维，手上有7家供应商，就挨个打电话，谁报价最低就从那里拿货，看别的网站卖多少钱，用低一点的价格卖出去。这样供应链是不稳定的，缺乏战略合作供应商，销售仅靠价格也是有问题的，得是一个整体解决方案。他做了很多培训，例如品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等。　　京东一直在高速增长的同时，也一直摇摇欲坠。2008年很多次都遇上了付不出钱的情况。王笑松有次拿着付款单找负责财务部门的陈生强（现京东金融集团CEO），通常陈生强会跟他争论很久，这次却出奇地冷静，看了一眼付款单，说：笑松，这个钱付出去之后，明天就没钱给员工发工资了。王笑松也没说什么，直接收回了付款单离开。“都到了这一步，如果不是认可老板、认可公司的模式，没有人有信心继续做下去。我们相信他，有时候付不出款来的时候又觉得是不是太冒进了，吹牛皮了。真是奇迹一样，最困难的时候都有钱进来。” “他从来没有暴露他的焦虑，永远是充满自信的样子。一开会就说我们不缺钱，钱马上到位。为什么投资人都愿意相信老刘，因为老刘承诺的销售额、利润，每年都能做到。言必行，行必果。”王笑松说。 勇夫必有重赏孙加明说：“很多公司都有或者说曾经都有那种努力拼搏的员工，为什么京东能成功，因为它长期有一群人在努力拼搏，而且人数越来越多。最大原因是，有相应的激励，无论是物质上的，还是精神上的。老刘创造了一个公平的环境，努力的人和不努力的人立马不一样。很多公司没把这件事做好，员工发现他努力跟不努力是一样的。”　　郭晓博觉得京东不是多么强，网站也不是多么好，是这票人逼着你今天做了什么特价，你谈了一批什么好货，我明天必须谈一个好的出来，否则没面子，京东是这样做出来的。刘强东当时口头说得最多的一句话是，你今天谈什么好的单子？你今天可以完成多少销售？郭晓博告诉他今天做了什么，刘强东有时候回答：不要把自己太局限，你可以做得更好，你胆子太小了。　　那时候，刘强东还不是“老刘”，也不是“刘总”，被大家称呼“刘经理”。郭晓博告诉他：刘经理，我这个月业绩肯定好，能争取第一。他就回答，你做好了奖励一台数码相机。旁边就有人插嘴，我也能做到第一。刘强东说，你们俩比，谁做到第一，谁就拿数码相机。“当时数码相机挺贵的，两三千元呢。”那个月，郭晓博拿了第一，得了一台理光数码相机，他的同事拿了第二，得了一台LG手机。　　刘强东说今年（2007年）我们要做到8000万元，大家都不信，说这不可能。他说：你们别不相信，我们肯定能做到。他讲了一堆策略，“我们也不懂，就是他说什么我就做什么。”郭晓博说。　　年会上，刘强东端着大碗酒，挨个挨个地碰杯。喝酒前他问，你今年能做到多少？郭晓博就报一个数出来。刘强东说，行，做到了，30万元给你。两人一碗酒给干了。在京东，99%和100%是两个概念，达成了就是达成了，没达成就是没达成，99.9%也没用。在郭晓博眼里，没有99%，只有110%。　　有一年，郭晓博的目标是全年销售额11亿元，到12月，必须完成1.1亿元才能达成整体目标。这时候，他已经升职，带着7个人的团队。　　为了完成目标，他将策略拆分成许多细节，团队打了鸡血一样亢奋，该月做到了1.6亿元。郭晓博拿了30万元，他的团队按照业绩拿了20万元、10万、几万元不等。“这些年，我没见过，老刘承诺了的没兑现。”　　郭晓博说的是，刘强东给每个采销部门的独立激励包，超额完成年度任务多少，就给奖励。那时候的年会刘强东端着酒，他的秘书在一旁拿着录音笔，现场问每个人的计划任务是多少，能超额做到多少。如果做到了，就奖励多少钱。　　杜爽（京东商城IT数码事业部总经理）调到外设办公的时候，团队底子好，却因为半年时间没完成业绩，士气低落，鸦雀无声。杜爽根据目标倒推将策略分解成若干步骤，给这些人打气，不允许有负面情绪传递。她告诉做得好，觉得被拖后腿的小组，你做得多，就能得到更多的激励。要求做得不好的小组不放弃，就算别人拿得多，你也不会被亏待。士气振作起来了，连刚休完产假的妈妈也不想着回家，拿着电话跟经销商没日没夜地沟通。他们利用剩下的3个月，超额完成了任务，40人的团队拿到了200万元的激励包。这是杜爽比较得意的一仗。　　她曾经在传统商超里做过，“以前受到最大的伤害就是，老板说你行你就行，说你不行就不行。我为公司挣的钱越多，老板为什么反而不太满意我的工作呢？我喜欢带着团队打胜仗，指挥得当，积极进取，永不放弃，真的是扎进血液里了。我深深认同京东的激情。”　　刘强东说过一句话：　　“办公室是租的，仓库里的货是别人的，有账期，京东能做这么大的生意，唯一依仗的是这一群人。”　　野心深藏不露刘强东对未来、对消费者有感觉，有方向感，敢下指令。他个性鲜明，要么喜欢他，要么不喜欢他，不喜欢他的人进来也呆不长。这形成了跟随的力量。他敢拍板，也有一帮人敢真信。马成功（京东大学高级总监）观摩战略会议，刘强东说这件事就这么定了。马成功看旁边的高管们，所有的人都不吱声，面无表情，不皱眉，不挠耳朵。散会后，他问这些高管，老刘讲的事儿靠谱吗？他们说，没问题，一定能做出来。他继续问，怎么做？对方回答：不知道，做呗。“他们相信老刘，卯足劲做，一定能做成。”　　多人提到，两个人的场合，对刘强东怎么提意见都行，但是公开场合要注意方式。大家没见过他说脏字，或者骂人，最狠的就是给我出去，但说话让人难堪，现在温和了一些。他本质就是有野心，想掌控一切，公开场合不能掐他。软绵绵的管理，对于这家创业公司来说，非常不利，这也是京东这些年能够迅猛发展的原因。但弊端在于，什么都要他发话才能推进，对创新不利。虽然有授权，但没形成原发的推动力，核心价值观里有创新，但大的创新做得不够，这是根深蒂固的习惯的延续，一下子难以改过来。　　在孙加明的记忆里，刘强东唯一正式商量过的事情是，2005年左右，小熊在线的投资人找到刘强东问，能不能把京东网站卖给他，报价是1800万元。刘强东把孙加明和张琦（2000年即加入京东，现京东资历最老的员工之一）叫来商量，孙加明和张琦说，卖了之后，把我们扫地出门了，我们能干什么？ 刘强东回答，那好，我们继续干。“他肯定犹豫过，不犹豫，就不跟我们商量了。”孙加明说。　　2008年底，严晓青按照市场部的安排参加一些论坛，有记者问到京东第二年的发展计划，严晓青回答要做到40亿元。刘强东把他叫到办公室，严厉地说：　　“谁让你说的？你知道现在多少双眼睛盯着我们吗？” 严晓青回忆这一细节：“他那种藏着不要说出去的野心，印象深刻。”　　现在的刘强东善于学习，不会外露，但在2007年的时间，刘强东是不耻下问，如饥似渴，拿着笔记本记录觉得有价值的东西。他本来是沉浸在零售世界里，突然被风险投资拉到了一个全新的互联网世界。刘强东没有怀揣改变世界的梦想，顺着传统生意走下来，因为风险投资的介入而打开视野。 一个人的视野、能力并非先天拥有或者一蹴而就，因为自身的学习能力、勤奋努力而步步升级。2007年将刘强东拉到全新的互联网世界的是今日资本创始人、总裁徐新。当年今日资本投资京东1800万美元，京东上市后，今日资本获利25亿美元。徐新说：“中国投资人碰到像京东这样的公司非常难得，以前是我们教刘强东，现在是我们跟着他学习。”她看好京东，长期持有股票，她开玩笑对刘强东说，等你成首富了，我再套现。刘强东回答：先做到一万亿再说吧，好日子在后头呢。　　来源：行行出状元 作者：李志刚

一些大型商超工作人员利用职权以“地堆费”、“特陈费”等名义向供应商收取回扣，扰乱了公平的市场竞争秩序。近日，上海市市场监管局发布通报称，当事人波力食品工业（昆山）有限公司自2013年1月起，为了获取更好的商品摆放位置，增加交易机会，按门店进货金额4%-10%的比例，帐外给予家乐福、大润发、麦德龙、沃尔玛等大型商超工作人员回扣。经审计，当事人获利人民币1,838,622.23元。当事人违反《中华人民共和国反不正当竞争法》（1993年）第八条之规定，构成商业贿赂行为。依据《中华人民共和国反不正当竞争法》（1993年）第二十二条之规定，对其处以没收违法所得人民币1,838,622.23元，罚款人民币100,000.00元的行政处罚。上海市市场监管局执法总队在配合区市场监管局处理一起消费者食品投诉时，出面交涉的财务竟然紧张到手抖。凭着敏锐的观察和丰富的经验，执法人员“嗅”出了猫腻，当即展开调查。很快，执法人员找到了抬头为“借款申请单（代借款凭证）”的多张单据，上面清楚记载着每一笔支付给上海多家大型商超的工作人员回扣数据。经梳理、汇总资金链，追查到多名收受回扣的商超主管人员以及包括本案当事人在内的三十多家行贿单位。此外，该系列案件中九家行贿单位受到了处罚，涉案人员九百余人，罚没款总计一千余万元，十二人被追究刑事责任。波力食品工业(昆山)有限公司是一家大型外商独资企业，于1993年成立于全国百强县之首--昆山，隶属于巴拿马波力亚集团，波力亚集团目前在国内有波力食品、波力牧场、波力房产、波特塑料、波达饲料、波特农场、波特生物科技、日康行超市等企业。来源: 联商网

“618”狂欢热渐渐退去，京东在“618”期间捷报连连。“618”后又牵手沃尔玛，买下1号店。被称为电商“吕布”的1号店迎来了新金主京东，而沃尔玛成了京东那长长的股东名单上的一员。对京东来说，这是在腾讯之后第二个战略投资者的引入；1号店是两年来，第13个投资入股的企业。京东和资本之间一直有着许多不得不说，又说不清的故事。在IPO之前可谓最精彩，差不多每隔一阵子，京东不是被传出资金链断了需要融资，又或是资本逼京东出局。在IPO前两个月，京东引入当时唯一的战略投资者——腾讯，腾讯以2.14亿美元纳入京东的15%股份，京东则囊入腾讯旗下的QQ网购、拍拍网及易迅网三个电商业务。关于这桩资本运作，同日前京东与沃尔玛达成战略合作一样，众说纷纭。有人说看好微信一级入口，也有人说京东接了个包袱。但无论怎样，京东和腾讯的这个案子改变了中国电商行业的格局。2014年5月，京东经过多伦融资后成IPO，从此，京东仍旧被看做是一个成功投资的案例。在IPO之后，京东资本运作的动作频频，身为上市公司，不再只是投资标的拿着股东的钱，能够有效地花出去才是本事。从2014年到2016年这短短两年时间，加上前些日子的1号店，京东总共投了十三家。那么，刘强东——东哥的投资效果如何呢？是亏了？是挣了？下面中企网友制作的一张图让你看懂、读懂京东这两年的资本运作状况及损益情况。来源：行行出状元

近日，两会正在有条不紊的进行中。各大企业家自然是两会的焦点，而他们的想法更是媒体报道的重点。京东创始人刘强东接受人民日报客户端专访时表示，北京干满3年的快递员扣除五险一金和个税的收入没有低于七千的。还表示宿迁的快递员到手的是6000多，保证收入比县长要高。相对于快递员福利，消费者更关心的是京东的假货问题。在节目中，刘强东对该问题也进行了回应。以下是主持人郎永淳与刘强东关于京东假货问题的对话：郎永淳：某宝曾经跟你们打个很厉害，大家都很关注的是假货的问题，怎么可以保证零假货？刘强东：个体卖家不允许，都要大公司。比如联想、李宁这种品牌商，他们不可能给我们假货。或者是必须有品牌授权才能卖，不授权，即使是真的也不让卖。刘强东：我对内部员工说，我宁愿花一百万、一千万来调查你，如果你在京东贪污了，我会把信息共享给所有的互联网公司。卖假货也是一样的道理，任何一个商家只要敢在京东平台卖假货，我会想尽一切办法让你破产。我跟所有商家必须签合同，你在京东平台上卖一件假货，京东罚你一百万，或者你过去在京东一年销售额的五倍。郎永淳：有没有案例？刘强东：有案例，过去还是出现极个别的。我们当时联合当地的工商公安，在北京这边告了他，仓库封了，人都跑了，而且我们把他身份证号发上去，他去别的公司进行工作的时候，我们跟他们谈，这个人卖过假货的，要小心。3.15又要来了，打假再次成为电商领域关注的焦点。节目中刘强东在次表明自己对假货的态度，并强调任何一个商家只要敢在京东平台卖假货，他会想尽一切办法让他破产。其实，刘强东不止一次表示自己对假货的零容忍态度，也正是因为这个底线，当年在中关村销售光碟时会成为大家信赖的首选购买地。也希望京东能够早日真正实现零假货。来源：行行出状元

随着外卖平台业务的兴起，用户对于即时送达的需求逐渐提升。同城即时配送行业因为能够很好的满足了用户的需求，因此作为一项本地生活服务，获得了快速发展的机会。不同于大部分传统物流公司的业务都是“将货物从一个城市送到另一个城市”，追求速度快、效率最大化的同城配送则童工“一个城市内A到B之间（尤其是市区范围内）”的物流配送。从2014年开始，同城配送行业的市场规模以每年增长超过10%的速度持续扩大，目前已经超过万亿规模。随着竞争逐渐加剧，大小玩家们纷纷加入，让整个行业越来越热闹。除了京东、美团、顺丰等巨头外，同城配送领域还有闪送、达达、UU跑腿等同城配送平台。一条微博“拯救”的公司随着同城配送成为风投追逐的新一轮热点，业绩成长增速快、发展前景广阔的闪送受到了国内外数十家风险投资公司的热捧。不过业内有人开玩笑称，闪送的红火得益于一条微博。演员张歆艺在机场候机飞赴德国时发现，婚礼上需要用到的两件重要物品戒指和头纱因行程匆忙落在家中。在使用闪送的同城配送服务后，配送员即时将两件物品送到了人称“二姐”的张歆艺手上。事后张歆艺在社交平台上发文提及此事，原本就在逐渐加温的同城配送赛道里，闪送开始被更多用户注意到了。作为投资方，普思资本先后在闪送C轮、C+轮融资中跟投。据说，被称为“电竞校长”的王思聪正是因为看到身边明星、网红们已经形成使用同城配送服务的习惯，认为新的风口将会在同城配送行业形成。在与闪送创始人薛鹏面谈后，王思聪旗下的普思资本确定成为了闪送的投资方。随着北上广深等一线城市的生活节奏越来越快，民众们越来越忙。除了外卖平台能够满足用户的即时性、便利性需求之外，包括文件证件、生活用品、电子产品、鲜花、蛋糕等物品在内，用户同样希望能够享受到即时送达的服务。传统的快递行业虽然同样提供递送服务，但是受到了模式的局限。在揽货、中转、分发等过程中，浪费了大量的时间。速度慢成为了快递行业发展同城配送的掣肘。尽管多家快递公司先后推出当天达的服务，但是因为中心化的模式，多数情况下只有上午下的订单可能会实现当天下午达。当天达的宣传，次晨达、次日达的用户体验，也让用户失去了信心。假如一份需要盖章的文件，在使用这种递送模式时，可能会浪费三四天时间。再大的城市亲自跑一趟去盖个章，一天的时间也就足够了。异军突起的同城配送平台们，看准了传统快递行业环节上的缺失，切入到了同城即时配送中。能够在传统快递企业的保夹下，占领一、二线城市的市场，闪送、达达等平台通过减少中间平台、节省递送时间，弥补了传统快递企业的不足。作为同城配送平台的头部企业，闪送开创了平均“一分钟响应，十分钟上门，六十分钟送达”的速递模式。因为用户对于快速服务的需求，满足用户需求的同城配送平台们暂时击败了传统快递行业。而同城配送的兴起，也同样因为现在的用户越来越懒。以80后、90后为主的消费者们经历了线上消费的市场教育阶段之后，以这群年轻人为核心的消费群体容易接受新的服务方式与新技术。近几年大热的新零售，同样也满足了他们的需求。除了在工作日因为时间的紧迫性、需求的便利性，使用闪送等服务之外。到了周末，在家中尽情享受葛优瘫的年轻人们，一般都不愿意乘坐电梯下楼。同城配送为用户提供水果、生鲜、私厨、干洗、鲜花、便利店等O2O场景的运力服务。用户足不出户，想吃的、想买的、想用的都被配送员们送上了门。有时，用户除了下单让配送员买电灯泡之外，订单同时包括安装。用户快与懒的需求，滋生了同城配送茁壮成长的土壤。同城配送在利用闲散运力解决了同城物流：货物散、地点散、时间随机、地点随机的特点。在资本的加持下，通过补贴快速扩大市场的同时，同城配送为用户的生活提供了越来越高效、优越的服务。最后一公里的困局随着行业竞争的加剧，“送货上门”、“上门服务”等服务逐渐成为商家们一项重要的服务内容。同城配送平台快速发展之际，传统快递企业卷土重来。而当前的模式虽然帮助闪送等平台占有了一二线城市的市场，但还是存在隐患。卷土重来的竞争者们先前暂时失败的顺丰、通达系传统快递企业，在传统的快递配送模式中，无论路程远近都需要将货物放到中转仓分拨然后再配送，具体模式为：接单―下单―收件―交件入仓―分拨―转运―分拨―快件出仓―派件。过于中心化的模式走不通之后，顺丰经过“即刻送”、“顺丰专送”等业务的探路后，今年三月宣布“同城急送”业务提速，因此价格也随着上涨。同时圆通快递推出“闪电行动”，韵达推出云递配，快递企业们再次为探索同城配送推出新的服务业务，满足用户对快速的需求。顺丰控股董事长王卫则表示，2019年顺丰同城将加强新零售布局，并逐步拓展至服装、医药等领域。并将继续加大对同城业务的投入，成立同城公司开展独立化运作，并逐步引入战略合作和投资方。互联网巨头阿里巴巴也打造了蜂鸟配送、点我达等组成的即时配送网络。京东在整合了京东到家、达达之后，最近推出了“特瞬达”进军同城即时物流配送领域，最快可实现30分钟送达。在此之前，美团也基于自身的即时配送网络、庞大的骑手队伍上线了同城跑腿、美团闪送业务。每一个被资本看重的细分领域在发展之初，都会涌入大批的淘金者。目前同城配送领域的大小玩家们，既有互联网巨头，也有创业公司，还有传统快递企业，激烈的竞争会像之前的其它行业一样，大浪淘沙。这场竞争给整个行业带来洗牌的同时，会为用户带来更优化的服务。进不去的三四线城市得益于配送速度快、服务好，同城配送在一二线城市发展速度较快。但是在三线城市和四线、五线的城市中，起步于北上广深的同城配送平台的发展却不如人所意。除了用户没听过、没用过以外，三、四、五线城市的经济水平、消费水平与一、二线城市之间存在比较大的差距。同样30元的配送费，在一二线城市可能不算什么，但在工资水平明显不及三线城市，消费者就会感觉这个价格是不是有些高。其次三、四城市的规模比不上一二线城市。北京目前已经发展到了6环，而北上广深白领们每天通勤的时间，可能就够在三、四线城市集中的商圈里转几圈。所以，本来就不远的距离既然价格贵，那还不如自己去跑一趟。过于同质化的模式、诸多的同行对手们，同城配送业务想要在三、四线城市中发展，价格战或许不可避免。为快而快的配送员们同城配送平台在北上广深引起配送速度快，获得了广泛好评。当配送速度成为评判平台的一项重要指标，众多平台开始了快、更快、最快的竞争。平均10至20分钟内上门，短距离内半小时达，远一点的一小时达，配送员们驾驶着电动车穿梭在城市的车流与楼群中。原本外卖小哥们就被广泛吐槽，为了赶时间命都可以不要。着急订单准时完成的配送员们，开始了与外卖小哥相同的操作。在保持快速的服务时，如何让配送员遵守交规，保护自身安全是最大的难题。尽管上岗前，配送员都会经过平台培训，但是到了路上我们依然发现配送员们依旧我行我素。采用众包模式的各平台，在强调配送快速的同时，也应该考虑一下快速与安全的平衡。科技赋能，打造差异化竞争力同城配送服务，因其基本业务不存在太大的变化，所以门槛较低。一般平台需要进行业务拓展时，只需多招收一些配送员就行了。同质化严重的同城配送平台们，想要在激烈的竞争中脱颖而出，就需要提供与其它平台差异化的服务。快递行业发展同城配送主要依靠其多年发展快递行业，积累下来的经验、技术优势。京东通过自键电商物流同样拥有技术优势，京东到家与达达的整合也让京东相比传统快递企业先一步开始去中心化。美团通过外卖平台，就建立起了强大的即时配送体系，美团在这一个体系之上，开出了两朵花。在技术上，闪送等平台相较于竞争者是不具备太大优势的。同时，无论是顺丰、圆通，还是京东、美团，相比于闪送都还拥有极大的流量优势。闪送等平台率先依靠去中心化的模式打开了局面，赢得了有中心化的快递企业的竞争，因此赢得了壮大的机会。现在竞争更加激烈之后，更需要通过建立差异化的服务，在与同行的竞争中赢得优势。在流量、规模都不占优势的情况下，同城配送平台应在技术上进一步拓展，科技赋能，让服务更完善、更人性化。科技是第一生产力，创新则是引领发展的第一动力。随着5G进入商用时代，快速且低延迟的网速能够随时准确的定位配送员的位置。为货品的安全送达提供了保障。同时定位配送员的位置，也可以督促配送员坚守交规。经过培训的配送员们为了单纯的追求速度，漠视交规。定位系统能够清楚地向平台汇报配送员们的行驶路径，当配送员出现横穿马路等情况时可以对配送员自动警告。借助大数据，平台在接到订单之后可以快速的反应：在将订单分配给配送员时，让每个配送员取单送单的行程与事件接近。比如一个需要5分钟上门的订单，与一个15分钟上门的订单，通过调配两个配送员都能够在十分钟左右上门。能够提升取件时间的灵活度，解决僵硬化管理，无论是对配送员还是对用户来说，都能够提升双方的满意度。同城配送竞争到最后，是对更快、更好、更安全的服务的竞争。在资金、流量不占优势的情况下，最早入局的闪送们想要继续保持优势，就需要在资金还算充足的当下提供多元化、差异化的服务给用户。尽早完成市场教育，一旦陷入价格战的漩涡，未来的格局就不再明朗。李开复说：“在一个最大的挑战、最艰难的环境里面，有很多的机会可以孕育伟大的公司。”目前同城即时配送领域处在混乱的竞争中，尚未形成哪家公司一家独大之势。国家邮政局预计2019行业件量/收入增速分别为20%/19%，增量也是100亿件，仍为高增长行业。通过精细化管理提升服务质量，建立配送体系的闭环。才可能在激烈的市场份额竞争中，获得最终的一席之地。来源: 联商网

7月11日消息，京东超市与格兰父子洋酒公司于7月9日签订战略合作协议。今后，双方将在独家战略产品、创新营销模式等方面达成合作。此外，为了更好地向大众推广并普及烈酒品酒文化，格兰父子学院与京东教育文化共同成立格兰父子烈酒学院·京东体验中心。双方将在未来继续推进格兰父子学院课程相关内容，致力于为烈酒爱好者和行业从业者构建一个可以了解、学习烈酒知识的互动交流平台。在未来，格兰父子公司与京东超市将联手展开更深层次、多方位的战略合作模式，为打造更好的烈酒市场努力。据了解，京东超市是京东集团旗下的一款品牌，2017年京东超市已经进入千亿时代，3年复合增长率为80%，拥有超过15000个自营品牌和超40000家的第三方卖家店铺。截至目前，用户在京东超市的累计下单订单量已突破60亿单。而格兰父子于1887年由威廉·格兰创立，旗下拥有一系列的烈酒品牌，包括格兰菲迪、苏格兰百富、亨利爵士等。来源: 亿邦动力网