史玉柱曾经总结过一个经验：“中国人口是金字塔形的，真正的塔尖，就是北上广这三个城市。但是大部分企业在这三个城市都是亏钱的，因为费用太高。其实越下面的城市越赚钱，因为越下面的成本越低。”这些“下面的城市”现在有另一个称呼——下沉市场，不管是过去家喻户晓的脑白金还是如今在美国上市的拼多多、趣头条，他们的成功都是史玉柱这句话的完美印证。在餐饮行业同样如此，喜茶、奈雪的茶等炙手可热的新茶饮发源地均为二三线城市。国家统计局数据显示，2018年三四线及以下城市人口占比高达77.55%，庞大的人口基数自然对应着同样巨大的市场潜力。自2008年以后，我国居民收入基尼系数连年降低，这也反映出三四线城市的消费水平正在迅速提升，围绕着这些“长尾人群”，有着无穷的新型商业模式可以尝试。正如峰瑞资本创始人李丰所言：“随着拼多多等社交电商的兴起，低线城市等下沉市场的消费者正在被教育成熟，对于餐饮行业来说，这将是一次巨大的消费增量和消费升级的机会。”不过下沉市场的钱也没有那么好赚，不久前，国金证券因为不认同海底捞的下沉市场战略将其评级从“增持”改为“减持”，国金分析师唐川认为三四线城市人群消费海底捞的习惯是以聚会为主的尝鲜型行为，而非一二线城市以中小桌为主的日常就餐场景，因此不看好海底捞未来在三四线城市的表现。这也反映出餐饮业的“降维打击”并非处处通用，麦当劳、肯德基等餐饮巨头都在不断尝试，想让这里成为其新兴增长点。除了这些龙头企业之外，还有很多品牌都想在这块鲜美的蛋糕上切下一块，而且已经有了很不错的结果，正如正新鸡排、蜜雪冰城等。你可能在一二线城市很少看见它们，但三四线城市却比比皆是，这也产生了一系列令人称羡的数据。正新鸡排的官方数据显示，他们有17600家连锁店，远超肯德基、麦当劳门店数量之和，每年卖出超过7亿片鸡排，而超过一半的门店都是来源于二三线城市的加盟店，蜜雪冰城则在去年就拥有了超过5000家门店。本文希望通过研究这两家企业的经营方式，帮助大家总结出下沉市场的共性与玩法。他们为什么能成功？战略：以直营门店为标准范式，低加盟费加速扩张在下沉市场做得好的餐企大多都是放开加盟的，我们这里探讨的两家企业均是如此。2000年，正新鸡排第一家门店在浙江温州开业，在这之后的13年间，它开了2000家直营门店，在全国设置了40多个物流基地。在这个过程，正新鸡排不断试错，探索出了一整套标准流程，无论是店铺盈利的操作路径，还是后端的保障，例如物流运输、仓储管理、产品加工等，都已经形成了规范系统的体系结构。2013年正新鸡排放开加盟，并迅速铺量，直营的火爆激发了加盟商极大的热情，而加盟投资费用仅11万元左右。这个加盟费用在大多数连锁品牌动辄20万元起的价格中，极具竞争力。这是个良性发展的过程：直营店的优秀业绩提升了正新鸡排的品牌影响力，因此不断地吸引加盟商的加入；通过积极参与的加盟商，正新鸡排的门店得以遍布全国，影响力呈指数增加，公司可以集中更大的力量发展直营门店。蜜雪冰城也是如此，将直营门店作为优秀样本，采用同样低加盟费的策略迅速扩张。后端：完备的供应链体系除了直营店的示范作用，完备的供应链体系也是它们得以迅速扩张的另一个关键点。正新集团旗下的圆规物流有限公司一直致力于优化集团内外餐饮配送，目前依托7大中央库，建立了50多个遍布全国的前置仓配中心。同时，正新集团还拥有自建供应链平台，为旗下各品牌加盟店及其他门店提供采购、配送等供应链服务，使得物流、冷藏等供应链环节得以优化，以达到降低成本、提高效率的作用。基于以上种种措施，正新供应链能够承担较大的压力，因此除了为正新鸡排提供一站式供应链解决方案以外，正新供应链还为其他品牌餐厅提供供应链生态服务，据官方报道显示，正新食材供应链现服务总门店数超过28000家，年销售额已达到100多亿元。在低门槛行业，如果没有强大供应链的支持，那走低价路线无疑是一条绝路。优秀的供应链体系一条深广的护城河，可以大大提高竞争对手的准入门槛。蜜雪冰城依靠巨大的采购量，拥有很强的议价能力，同时它也拥有完备的产业链闭环，包括独立的中央工厂、研发中心以及仓储物流中心。前端：本地化的营销战略在我们探讨营销打法之前，我们不妨先勾勒出下沉市场的用户画像。苏宁生态链基金投资总监施卓杰认为：“这部分群体的收入一般在人均2000到3000元之间，普遍以家庭消费为主，同时享受着超越一线城市人群的闲暇时间。”他们普遍有切实但不高的生活目标，有较多闲暇时间，因此打动他们的往往是价格优惠或者适合的社交场景。相对应的，这两家企业的成功和其低价战略是密不可分的。蜜雪冰城大部分产品的单价不超过10元，以物美价廉的特征牢牢抓住了数量庞大的青年市场并且形成了强大的品牌壁垒。其爆款冰激凌只卖2元，但这个定价并不意味着亏损，依靠供应链优势的低成本足以支撑低定价，同时2元的冰激凌也可以给其他产品进行导流。同时，增加消费者的参与感进行体验式营销也是蜜雪冰城的加分项。其网红产品摇摇奶昔喝之前要倒过来使劲摇一摇，这也使得摇摇奶昔在抖音爆火，甚至单店日销量一度超过2000杯。正新鸡排也是如此，所有产品售价均在12元以内，贴近消费者的心理价位。同时由于鸡排口感偏干，大部分门店会搭配饮料售卖，但正新鸡排却长期采取赠饮模式，消费者花12元买一份鸡排，能免费获得一份搭配的软饮，这对消费者来说，大大超出了预期心理，留下了高性价比的印象。正是凭借着适应本地化的低价营销战略，这两家企业得以在下沉市场复杂的竞争中屹立不倒。下沉市场的钱真的好赚吗首先，和一二线城市不同，三四线城市的人口较少，因此大部分品牌争夺的还是存量市场，所以复购率是个极为重要的指标，这也是很多大牌连锁无法在下沉市场存活的关键因素。大城市拼流量，小城市拼复购。因为下沉市场往往没有那么高的流量，所以餐饮门店如果只能满足某种特定的场景需求，通常是没有足够客流的，因此当地刚需产品是个不错的选择，例如包子、盒饭等。正新鸡排现在也正面临这个问题，它也在做多种产品的尝试，比如上线正新手摇茶等，希望能够借助多品牌矩阵解决消费者的复购率不足的问题。这也是不做调整，直接将一二线城市固有的餐饮模型搬到小县城，大部分品牌都会失败的原因。其次，很多人认为下沉市场的生意很好做，将一二线城市固有的餐饮模型搬到小县城，就会有“降维打击”的效果，但假若真的那么容易，就不会有这么多餐饮巨头在下沉市场折戟了。正如正新鸡排和蜜雪冰城一样，在下沉市场做餐饮，得有自己独特的“生意经”。甚至有时候只做一些小小的改动，就会产生意想不到的结果。以Coco的菜单为例，在一二线城市，它的菜单主打是人均16元左右的产品，而在三四线城市则会将人均10元左右的产品放在最前面，这就是一个很典型的差异化行为。最后，三四线城市的营商环境依然较为复杂。回乡创业开餐厅的胡燕平说：“从开业到现在的70多天，城管局的人来了10次，环保局的来了5次，工商局的来了7次。”频繁的检查对他造成了很大的困扰，在下沉市场掘金的企业或个体更应该重视此类现象。总之，下沉市场有大生意，但是如何才能抓住这波机遇，做到像正新鸡排、蜜雪冰城等企业一样，仍然是需要花大力气研究的一件事。来源: 亿欧网

一个目标，两种路径似乎并没有太多人注意到，小罐茶新推出一款多泡装茶叶产品——150元/罐，40～50克，可供普通人喝7～10天。平均一天要15～21.4元，算下来跟一杯奶茶价格持平。这个产品被视作小罐茶从礼品茶转向生活茶的战场。这并不意味着小罐茶会抢喜茶的生意。相反，他们始终在做同一件事情——把喝茶的行为变得简单、时尚。小罐茶让35岁以上、有自饮需求的中产，在想喝茶的时候，不会“选择困难”。喜茶让茶，再次回到20岁年轻人的日常。在新茶饮这波风潮之前，茶的面目越来越模糊。提起来，不是“爷爷的大茶缸”，就是“消费动辄上千、仪式繁杂的茶馆”。这背后的原因很多人都知道，例如：“中国7万家茶企不及一家立顿”、“中国茶有姓无名、有产地无标准、有品类无品牌”，等等。长久以来，中国茶是“柴米油盐酱醋” 的农产品，是“琴棋书画诗酒茶”的文化产品，唯独不是品牌化、标准化的消费品。小罐茶和喜茶在干的事情，就是将其再一次变成消费品。喜茶和小罐茶让茶成为品牌化、标准化的消费品。从实际数据来看，在卖茶这件事上，他们已经做出了成果：小罐茶2018年卖了20亿，喜茶1家门店的用茶量顶20家普通传统茶馆。但在当下，他们还是两个赛道：小罐茶属于零售品牌，他的首要任务是建立标准、整合供应链，成立茶叶工业装备中心、研发中心、花15亿建中央工厂。喜茶仍然被视作一个餐饮品牌，打磨产品、门店设计、选址布局等是首先要做的。犹如一条线，始发于遥远的两端。但他们终将相遇。新茶饮终局猜想：纵向做品牌，横向切零售把目光放长远，做一些大胆的猜想：新茶饮走到终局，会是什么样子？当下的茶饮业，还流行“开店速度论”：书亦烧仙草一年开出1000家，要在明年实现5000家；蜜雪冰城已经超过6000家，增长还在继续；古茗的创始人说，“我们的目标是20000家店，我们已经做了10年，可以再等10年做到20000家店”。很多生命在初始周期，都需要一段不顾一切、野蛮生长的时间。中国面积大、人口多，只要运营、供应链扎得深，就可以一直开下去。在某种程度上，这是一种短视。什么是短视，短视就是只对现状附和，不能超越现状，去想象还未发生的事情。在这方面，喜茶提供了另一种样本：创始人聂云宸，把喜茶业务分为一横一竖——竖的那一条是基于茶为主的、所有喝的东西。“我们已经观察它有七年以上的时间了，相信这个市场可以做得非常大，甚至觉得它可以走向全球，只不过要一步步来。横向来说，我们做的业务拓展都是基于吃喝玩乐。”看一组星巴克最近的新闻：和雀巢合作，推出星巴克奶精，进军冷藏奶精品类；猫爪杯之后，星巴克（台湾）因推出限定中秋玉兔杯上热搜；今年中秋售价1380元的月饼礼盒，上架几天卖了50万；都是在咖啡门店这个主线以外，做得“横”的业务。实际上，横向切零售是星巴克一直在布局的。2015~2017财年，零售商品（即饮、餐饮类商品等）可以占据星巴克约13%~14%的营收比例。2018年8月，永久性授权雀巢在全球范围内星巴克咖啡店之外销售星巴克零售和餐饮产品。就是说，雀巢可以利用自己的渠道，在全球范围内的商超货架上铺满星巴克的包装咖啡和咖啡豆，为此它花了71.5亿美元。小罐茶创始人杜国楹在咖门2019万有饮力大会上明确提到：中国茶未来最重要的参照路径是咖啡，全品类品牌是行业巨头的唯一选择。那么，喜茶会卖茶叶吗？小罐茶会开茶饮店吗？“品牌”是布局多品类的核心实际上，喜茶有一条相当低调的产品线，2018年卖了近百款周边产品，包括口红、指甲油、T恤、袜子、包包、茶碗、钥匙扣等应有尽有。但其中，茶叶只有一两款。在卖茶叶的问题上，喜茶聂云宸说：“市场的培养是需要阶段的，现在这个阶段我没看到年轻人会在生活中泡茶喝，和定位没关系，而是现在还没有看到这样的消费习惯。如果有一天年轻人一步一步泡茶喝了，我们会做，但现在这个阶段我认为做了是猎奇，缺少声量。”小罐茶杜国楹也表示：“年底会推出一个新品牌，主要做年轻人的茶。目前我们可能不会从奶茶这条线切入，还是会做偏方便方向的茶。最后小罐茶有没有可能涉足奶茶，我现在还没想好，未来是有可能的。但如果没有特别差异化的路线，按照现在的奶茶做法，我们也不太愿意往这条线上走，除非我们找到新的道路和方向。”都没有完全放弃。实际上，这两个品牌已经在朝着这个方向走了。品牌是竞争的核心壁垒。放眼世界，星巴克不乏模仿者。但固有的商业模式和品牌壁垒一旦形成，很难被追随者超越。星巴克在中国花了20年打造一种咖啡文化，让消费者很容易把咖啡和星巴克联系在一起。品牌很难具象化，却可以通过各个方面传递：小罐茶被吐槽的“大师作”，可以为茶的专业感背书；新近又和野兽花园联名推冷泡茶，凸显时尚感。喜茶品牌代表肖淑琴透露，喜茶公众号整体的设计策划，包括服装、妆容，每一次都会有考虑。每一篇模特选的脸的样子、穿着都会重新做一个定义，符合整体的风格，要和想表达的目的相关联。文字、图画、空间的呈现，是为了把“品牌”落实下去、表达出来。外在的设计是皮肤，是为了塑造品牌内核这个灵魂。1983年，舒尔茨前往意大利的米兰出差，在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧，让他萌生了开咖啡店的想法。在创业的第一天，星巴克是要开一家咖啡店；但到现在，它的产品线几乎和雀巢一样，覆盖豆子、速溶、罐装饮料等等品项。所以，许是五年、许是十年，小罐茶与喜茶，必有交锋。来源: 亿欧网

生活服务“平台”的定位，要求美团点评的业务需要不断向外延伸，拓展新项目，以更多的服务提升用户粘性，从而实现平台价值不断放大的目的。目前来看，餐饮外卖以高频带低频的作用，占据着美团的核心战略地位，但是餐饮外卖也有着明显的缺陷，即，天花板较明显，及运营成本较高，在核心业务未触及天花板之前，美团的新业务孵化工作需要加速进行，美团为此表现的较为激进，也交了很多学费，试过很多错。美团2.9亿月活跃用户（包括摩拜等应用的去重用户，不包括来自微信及QQ的流量），3.4亿交易用户/年，为新业务提供了巨大的想象空间，也是美团估值高的重要原因。目前美团新业务主要包括非餐饮外卖、共享单车、网约车、新零售、to B的商户管理系统和供应链服务等。交易金额上，今年Q1新业务实现164亿交易额，同比增速下降至22.4%；货币化率Q1时为24.24%，上年同期为8.07%，上个季度为32.5%；新业务Q1产生39.8亿元营收，同比增268%，占美团总收入21%；新业务Q1毛亏损4.4亿元，毛利率-11.1%，上年同期毛利率-7.3%，上个季度为-23.3%。整体来看，美团的新业务虽然毛利仍然是负值，但是亏损额和亏损率在逐季度下降，主要系重组海外单车业务，缩减网约车补贴，以及关闭投资回报率低的部分小象生鲜门店等因素影响。1、涨价后共享单车盈利走向依然不明朗美团2018年4月完成对摩拜的收购，在截止2018年4月30日的四个月，摩拜有4810万活跃单车用户和710万辆活跃单车，同期摩拜用户共计超过10亿次骑行。根据招股书披露，摩拜自收购以来，一直产生较大亏损，2018年4月4日至2018年4月30日并表以不到一个月时间，就产生了了4.07亿元的毛亏损，主要因为单车折旧巨大，为3.96亿元，同期单车业务仅产生1.47亿元收入，亏损4.8亿元，在市场竞争与补贴影响下，平均单次骑行收入仅为0.56元。自2018年4月4日至2018年底，摩拜单车为美团贡献15.07亿元人民币收入，亏损45.5亿元。公司预计2019财年摩拜将继续录得较大亏损。未来，随着美团开始对共享单车逐步提价，以及公司采用2年加速折旧的处理方式，后续折旧对成本的影响一定程度将降低，美团的共享单车业务亏损将逐渐收窄。但是，摩拜单车去年4月单次骑行价格为0.56元人民币，假设翻一倍到1元人民币，仍然很难覆盖折旧和运营成本，加上单车寿命期只有大约3-4年，到了大批量投放新车的阶段，加速摊销又会导致折旧成本的波动，总体上，现有商业模式下，共享单车业务比较难为美团创造利润。2、非餐饮外卖业务受阿里新零售业务的压制非餐饮外卖主要是超市，生鲜水果，甜品饮品，药品等外送业务，该业务能在非三餐外卖配送高峰时段，释放配送网络的运力，但是非餐饮外卖与新零售市场，产生较大竞争，美团小象生鲜和美团买菜也是对新零售市场的尝试，但是部分回报率低的门店遭遇了关店。目前，阿里在新零售的布局最为广泛，除了自营盒马门店外，还整合了大量线下传统超市资源，在阿里巴巴淘宝淘鲜达的大流量体系下运转着，并且都以生鲜这种高频消费的商品为切入口，迅速培养了用户的消费习惯。未来，美团的非餐饮外卖业务空间，将继续受到阿里新零售的压制。3、网约车平台不一定成立2019年开始，美团大幅缩减了对网约车服务的补贴，从而有效改善了新业务部分亏损。根据招股书披露，截至2018年4月40日的5个月时间，网约车司机成本高达9.8亿元人民币，是美团网约车业务毛亏损的主要原因。2019年4月下旬开始，公司在上海及南京推出了网约车新服务模式，在现有网约车服务外，公司采取聚合模式，在美团应用和美团打车应用中，以平台的定位，连接用户和各个网约车提供商，到了5月，该模式已经推广到深圳、广州、杭州、成都等15个城市。平台模式虽然可以解决司机成本问题，但是用户使用美团打车的动力依然是个疑问。据说美团打车曾一度抢了1/3的网约车市场，但那几乎是靠补贴实现的，补贴暂停，必然对司机对用户的吸引力大幅下降。而且网约车市场存在高度互联网平台效应的特点，规模效应极强，市场高度集中，滴滴目前主导整个市场，首汽约车、曹操出行、神州只能维持较小的份额，美团打车平台的存在意义有待验证。4、to B服务业务最后是餐饮供应链管理和商户管理系统业务，这块是美团的强项，美团多年来为餐饮业提供服务，对商家的需求和服务能力，相对其他对手都具有优势，加强对B端商家服务深度，也相当于强化了美团在餐饮业的影响力，但是不清楚该块业务收入占比和成本结构，资料太少，很难判断该业务空间。来源: 雪球网

北京时间7月25日，盘前可口可乐发布了2019年二季度财报，营收净利均超预期，可口可乐股价高开，盘中股价一度高至53.92美元，创历史新高。可口可乐方面表示，得益于瓶装水、运动饮料和零糖分饮料需求仍然旺盛，为此，可口可乐上调了全年内营收增速目标。数据显示，截至2019年第二季度，可口可乐净收入增长6％至100亿美元，高于分析师预期；净利润录得26亿美元，同比增长12.6％；利润率为29.9％，高于去年同期的29.4％。尽管在此之前，可口可乐公司的营收已经连续五年呈现负增长趋势，但是从近两年来，可口可乐在全品类饮品上的布局来看，可口可乐正撕下”碳酸饮料“的标签，转型为一家全品类饮料公司。连续五年业绩“过山车”可口可乐能够在经历了业绩萎靡之后重新获得高增长，与公司近两年来的业务调整有着密切关系。今年6月份，可口可乐首席财务官（CFO）John Murphy出席德意志银行举办的消费者大会时表示，“在过去几年里，我们已经看到了，可口可乐旗下的饮料组合在持续多元化。虽然今天我们的核心业务仍主要是含气软饮料，但我们在其他一些增长品类上取得了持续的发展，比如果汁、补水饮料（饮用水及运动功能型饮料）、茶和咖啡。”在过去几年中，可口可乐因其高糖、高酸，几乎不含营养物质等原因备受诟病，碳酸等软饮类产品被划入垃圾食品，这与健康饮食的趋势背道而驰。去年十月份英国开始对食品饮料征收糖税后，直接导致可口可乐经典款在欧洲的销量下降了1%。在断糖减糖的饮食风潮之下，以软饮为主营业务的可口可乐公司收入不可避免地逐年走低，从2013年收入468.05亿元逐渐降至2017年的354.1亿元，到2018年收入已降至318.6亿元，增长率已经连续数年呈现负增长。可口可乐的转型已经势在必行，而这家拥有130多年历史的老牌快消巨头，早在2014年就开始了内部革新，直到近一年才有了明显的增长。从可口可乐近两年的季度财报来看，尽管2018年可口可乐的营收均低于2017年同期数据，但净利润却是持续增长的状态，说明可口可乐的净利率一直在提高。2019年前两个季度的营收和净利润均高于去年同期水平。“可乐+咖啡+酒精”的全品类布局消费者的饮食理念在变，口味也在变，英敏特2019年食品饮料行业趋势报告显示，由于60岁及以上的全球人口比例持续增长，老龄化问题尤其受到消费者关注。消费者对更长寿命的追求为食品和饮料制造商带来新的机会。世界正在老去，而作为饮料巨头的可口可乐早已嗅到新潮流里蕴藏的商机。从2014年起，可口可乐就积极研发无糖可乐、加大非碳酸产品比例，但经典可口可乐的销量依然是主营业务的收入来源。可口可乐旗下其他品牌“健怡”、“芬达”、“雪碧”均是碳酸饮料，这些品牌都不是风口上的饮品。咖啡、功能饮料、葡萄酒才是。为了扩大产品品类，可口可乐采取了最直接的方式——并购。甚至为此，去年可口可乐还专门成立了风险投资部门Global Ventures。在过去两年中，可口可乐已经通过收购的方式迅速培养的新的增长点，Costa咖啡、运动功能性饮料Monster、NFC果汁品牌innocent和非即饮茶饮料Doadan，以上皆为可口可乐近年收购的品牌。2018年可口可乐加码咖啡市场，以51亿美元的价格收购了COSTA，并于今年推出即饮（RTD）咖啡系列，主打卖点为低糖；之后又收购了康普茶MOJO、果汁公司Chi等健康潮流饮品。如今在功能性饮料的竞争越发白热化，可口可乐收购Monster弥补了在功能性饮料上的空白。但可口可乐所面临的除了长期的对手百事，还有红牛、怪兽、Dr Pepper等。根据2018全球最有价值的软饮料品牌排行榜，后三位选手的年度品牌价值分别增加13%、31%、30%，将可口可乐甩在身后。但是，为了能够吃下功能性饮料的这块蛋糕，可口可乐在收购Monster之外，还自己推出了可口可乐Energy，就在最近一个月，可口可乐结束了与monster的竞业协议裁定之后，已经在欧洲、日本市场上上架了这款饮品。除了了进军咖啡饮品、推出功能性饮料之外，可口可乐在酒类市场上的布局动作同样是不遗余力。在2018年5月，首次发售了由日本烧酒、柠檬汁和苏打水等混合而成的“柠檬堂”罐装气泡酒，由于其低酒精度在日本年轻人当中受欢迎。甚至为此，去年可口可乐还专门成立了风险投资部门Global Ventures。今年6月，可口可乐又面向英国市场推出了四款高端混合调酒饮料，由专业调酒师研发，向可乐中加入了威士忌、朗姆等不同酒类，还可与不同的烈酒混合调配鸡尾酒饮用。而就在上个月有消息传出，可口可乐可能竞购保乐力加旗下的葡萄酒产业，继续在酒品类上做更加多样化的产品布局。在酒、咖啡餐饮等业务方面，可口可乐已经有了切实的举措，据首席财务官John Murphy介绍，除了碳酸饮料，可口可乐在以下三个细分市场也是排名第一的公司：果汁、乳饮和植基饮料；饮用水及运动饮料；茶和咖啡。另外，由于和魔爪的合作关系，可口可乐在能量饮料领域也占据了第二名的位置。在咖啡领域，尽管已经收购了COSTA，但是可口可乐在热饮咖啡领域的市场份额占比依然很小，John Murphy表示接下来，可口可乐正在加快这一业务的发展速度。他还特别提到，咖啡业务还将涉足包括餐饮咖啡机（Proud to Serve，这里指的是供应B端客户的较大型的咖啡机及咖啡豆业务，一般由咖啡师操作）、自助咖啡机（Express，这里指的是针对C端消费者的由较小型的咖啡机供应的便捷咖啡业务），以及即饮咖啡。在碳酸饮料风光不再的当下，可口可乐不得不加速转型，以期获得市场及资本方的认可。来源: 亿欧网

20年前，星巴克在国贸一家豪华五星级酒店旁边开设了第一家门店，现在，星巴克则在写字楼林立的金融街推出全球首家啡快概念店。7月12日，“啡快概念店”的新模式门店在北京金融街推出，还开在了一家瑞幸自提店不远处。与注重第三空间体验的星巴克标准门店不同，这家店采取与和瑞幸相似的模式，主打“在线点，到店取”服务。外卖和互联网咖啡冲击下，星巴克中国正在加快求变：去年9月星巴克与阿里巴巴合作上线外卖业务；今年5月推出在线点、到店取服务，同时将全部业务重组为两个业务单元“星巴克零售” 和“数字创新”，以“第三空间”引以为豪的星巴克将数字化放在了与“第三空间”同等重要的位置。“用户需求在发生改变，行为习惯也在发生改变，比如想喝咖啡但不想去店里买，那么星巴克必然会根据消费趋势做出一些调整，但瑞幸等互联网咖啡的崛起加快了这种速度。”电商分析师李成东对投中网表示。他认为，也许原来星巴克还会慢慢琢磨，但现在步子会迈得更大一点，更快一点。与其他外企大多败退中国不同，自1999年进入中国以来的星巴克，在中国市场建立起自己的品牌调性，并逐渐从成为中产阶级的象征，到成为白领的身份标签。但现在，它在中国市场面临增长问题——用户消费习惯的改变，以及竞争对手的崛起，星巴克到了求变的时刻。门店增长不见效了星巴克对数字业务的重视，或许是因为仅靠门店增长不足以支撑在中国的发展了。一直以来，补贴和打广告不是星巴克所擅长的，门店才是星巴克最大的广告招牌，也是获得业绩增长的重要武器。在汇聚客流的商场、办公楼，高档住宅区等地方，消费者能一眼看到星巴克的店招和橱窗，由此进入消费。为了获得更好的增长和管理，星巴克曾在2017年以13亿美元，从中国合作伙伴统一企业和统一超商手中收购中国华东业务剩余50%股权，取得了在江苏、浙江和上海共约1300家门店100%所有权，开始全面直营管理星巴克中国大陆市场。但现在，随人懒人经济的盛行和外卖业务的发达，门店引流模式正在失效。《华尔街日报》就曾引述一家战略公司分析称，家乐福“退出”中国正是受到了中国生鲜配送市场影响。星巴克靠着打造“第三空间”所受影响较小，但在中国市场的增长已经开始放缓，甚至出现下滑。数据显示，2017年第四季度开始，星巴克中国大陆同店销售额增速逐季下滑，2018年Q3则出现负增长，下降2%。虽然在接入外卖业务后的接下来的几个季度，星巴克同店销售则又恢复增长，2019年Q1、2019年Q2分别增长1%、3%，但与星巴克美国本土4%的同店销售相比，这个数据不能算乐观。毕竟，对于星巴克来说，相较于美国市场，在中国这个以茶文化著称的市场，未来增长空间会更加可期。国信证券《咖啡行业专题研究》数据显示，2017年中国目前的咖啡年人均消费量仅为0.03公斤，远远低于美国的4.2公斤，和1.25公斤的全球平均水平也有较大差距。目前，星巴克中国增长的原因很难说清楚是否在于外卖业务对星巴克影响，因为虽然同店销售已经止跌恢复增长，但同店交易量却在下降，2019年Q1、Q2分别下滑2%、1%。所以销售额的增长也许更依赖于涨价，去年11月，星巴克将中国市场的部分饮品价格上调1 元，所有门店统一调整。第三空间解体？星巴克上线“啡快”概念店，可以低成本增加门店数量，也拥抱了数字化这一中国商业最主要的潮流，但另一方面，星巴克也不再执着坚守最引以为豪的“第三空间”。“我写东西不喜安静，要嘈杂点，又不能太吵，最好周围有人，各自都在忙各自的事。所以我常去我家附近的星巴克，点杯二十多块钱的咖啡，想坐多久坐多久，有网有喝有音乐，谈事写文聊天都不耽误……”2013年，当中央电视台报道称，星巴克一杯拿铁的价格比美国的贵三分之一时，作家马伯庸在微博上描述了其选择星巴克的原因，这也是星巴克想要打造的典型“第三空间”场景。“第三空间”是星巴克的创举，也是其灵魂所在。“第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”在星巴克创始人霍华德·舒尔茨的想象中，在星巴克，人们可以背靠舒适的椅子，桌上放上一杯咖啡，坐在弥漫着新鲜咖啡豆的香味的屋子里消磨时光。霍华德·舒尔茨认为，这也是人们去星巴克的真正原因，而并非只是为了享用咖啡和其他饮品，如果某一天星巴克失去了成为“第三空间”的能力，它就失去了一个最主要的卖点。但现在，为了获得增长，“第三空间”正在逐渐解体。去年9月，星巴克与阿里巴巴旗下饿了么团队合作，上线专星送外卖业务；今年5月，又正式推出在线点、到店取服务业务。不要把它想象成像其他任何一家餐饮品牌接入外卖或增加在线点业务这么简单，对于有所坚持的星巴克来说，这是一个巨大改变。但这种做法对第三空间造成不利影响：在高峰期，外卖和线上订单容易给星巴克堂食顾客带来困扰。美国市场已经有先例可见。2015年，星巴克在美国1200家门店开通移动点单和支付功能，也即在线点，到店取。2017年 1月，星巴克现任CEO凯文·约翰逊却在接受采访时说，因为手机订单暴增，提货点人满为患，影响了星巴克门店的正常运营。在美国，为保证“第三空间”不被外卖和在线订单所打扰，星巴克采取了一些措施，比如在1000多家最繁忙的美国门店设置平板电脑，顾客可使用其追踪手机订单相关信息；推出手机订单提货货架，让咖啡师无需浪费时间重复叫号等等。在中国的“啡快”概念店，看起来像是更激进也更妥协的方案，它彻底放弃了第三空间，与原有门店划清界限，以此来满足不同场景的消费者。星巴克的对手越来越多星巴克中国的团队，是美国以外唯一集团放权让本土团队运营的国家级市场，而现在，它也成为星巴克全球创新的试验场。中国是星巴克最有潜力的市场，过去三年，星巴克每年都能开出500家店，当世界贸易总体趋冷时候，星巴克是不多的依然在中国加大投入的美国公司。不过，这也是竞争最激烈的市场。作为“第三空间”的星巴克，它在中国的竞争对手很少。一位关注零售的券商分析师告诉投中网，从星巴克在中国咖啡市场的市占率来看，其地位短期很难被撼动。“对于到店喝的人，星巴克主要对应的是Costa或是太平洋，这个领域的新进入者是市面上非连锁、小众网红咖啡店。”而非连锁、小众网红咖啡店难以复制和规模化，很难对星巴克构成威胁。但是，对于“啡快”来说，当它不再像星巴克门店一样卖体验，而是主打在线点单、买完就走和外卖服务，抢夺的会是拿完即走的上班族群体，它面临的竞争对手则多了起来。首先会是以瑞幸为代表的互联网咖啡公司。在瑞幸的品牌宣传上，一直与星巴克对标，但其目标群体实则是喜欢咖啡外带或配送上门的上班族，现在，星巴克推出的“啡快”，正是和瑞幸相似模式的门店，竞争在所难免。其次，便利店咖啡也是“啡快”的对手之一。2010年，喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡，随后罗森、全家等便利店也纷纷入场。便利店咖啡覆盖了很多社区、办公楼，更符合上班族群体消费场景。事实证明，便利店咖啡卖得还不错，以全家为例，据36氪报道，自全家2014年推出湃客咖啡到现在，截至2018年11月，累计售出超过4000万杯，而2019年销量目标是1亿杯。麦咖啡也将是“啡快”的对手。据《2018年咖啡行业研究报告》显示，星巴克市场占比为51%，麦咖啡在市场占比为6.2%，名列第三。而在去年星巴克推出外卖服务不久后，10月麦当劳中国也宣布旗下“麦咖啡”推出外送服务。除面临咖啡市场的竞争外，中国奶茶业的发展也会对星巴克产生影响——一般一天之内点了奶茶后，不会再点咖啡。而且，现在以喜茶为代表的茶饮界也开始扩张品类，卖咖啡了。与市面上其他咖啡、奶茶相比，“啡快”咖啡保持了相对较高的价格，但是，星巴克客户群体还会为不再卖“体验”的星巴克咖啡买单吗？来源: 投中网

据《餐饮O2O》近日消息称，鹿角巷位于深圳海岸城的门店门口已经挂着“旺铺转让”的牌子，疑似关店。7月15日，鹿角巷相关负责人表示，该店由于房租上涨，城市合伙人内部进行门店调整，将会在深圳其他地方再选址开店，但该店的动作不能代表品牌市场布局动作。据悉，2018年4月开业的海岸城店是鹿角巷在深圳开出的首家门店，除了海岸城店外，还有茂业天地店、壹方城店、万象城店和万科里店。事实上，这已经是近两个月来，鹿角巷曝出的第二次关店消息。据《联商网》此前报道，6月份，位于杭州萧山万象汇负一层的鹿角巷门店已经悄然关门，从开业到歇业仅约半年时间。自2017年9月进入中国大陆市场以来，到今年6月底，鹿角巷已经在全国开出130家门店。但不可避免的是，鹿角巷也难逃网红茶饮品牌共同的“被山寨”的问题。据《联商网》了解，鹿角巷全国正牌门店仅130家，而冒牌门店却达到了7000家，维权之路依然艰辛漫长。仅杭州地区，在大众点评网上就能搜到上百家鹿角巷，且不乏堂而皇之开进各大购物中心的门店，令消费者真真假假分不清楚。对于何以遭遇如此疯狂的山寨抄袭，鹿角巷方面承认了品牌存在一定疏忽。据悉，正牌鹿角巷商标迟迟未进行注册，为盗版复制提供了漏洞。为何正牌公司不早早地注册商标？“火得太快了根本来不及，之前也没有这个法律意识。”对于维权，鹿角巷方面表示，“维权之路必定坚持到底”，“不在乎代价”。在他们看来，这是一场事关品牌尊严的终极较量，同时也为用户负责。业内人士对此表示，与其他茶饮品牌相比，鹿角巷遭受的山寨问题严峻得多，压力也大得多，为了维护品牌尊严和用户体验，不得不走上维权之路，而这势必占用品牌日常运营的财力精力，进而影响到品牌扩张速度。来源: 铅笔道

星巴克公司在持续推动咖啡的快递和零售业务，其在中国北京开设了第一家速递咖啡店，名字叫做“啡快”，专注于星巴克的移动订单、支付和配送。星巴克公司持续推动咖啡的快递和零售业务，其在中国北京开设了第一家速递咖啡店，名字叫做“啡快”，专注于星巴克的移动订单、支付和配送。速递咖啡模式还将作为附近订单的配送中心，所有星巴克“啡快”和星巴克递送的订单都会被放置在取货区，方便顾客和快递员找到并取走订单货品。星巴克中国零售业务首席运营官兼总裁曹睿(Leo Tsoi)在一份声明中表示，“这种新的零售模式和设计方式为我们提供了一个平台，为顾客提供快速便捷的零售体验，以适应忙碌的生活方式。”随着星巴克的经营策略继续将国际业务的重点放在中国市场，但是难点在于很难维持稳定的客流量，截至第二季度该公司在华销售额下降了1%。为了跟上中国快速发展的移动生活趋势，以及面对瑞幸这样的本土竞争对手的挑战，4月星巴克采取了几项动作，其中就包括在配送业务上与阿里巴巴达成合作。“啡快”的店面设计采用了极简主义风格，一两个咖啡师就可以同时兼顾进店顾客和提前下单的顾客需求，店面面积也比较小，不像传统店面有熙熙攘攘的顾客，中心餐台处理所有饮料和食品订单。星巴克方面表示，首家“啡快”店面的开业，标志着公司继续努力通过独特和便利的门店模式为中国消费者带来极致的数字化体验，也是该公司的最新里程碑。来源: 环球网科技

对于企业来说，最好的成功是什么？公司上市？赚到丰厚的利润？从1987年全美11家门店，到2017年全球超过2.5万家，星巴克这30年来走过的历程，可谓算得上成功。然而最让星巴克引以为豪的，并不是仅仅是盈利赚钱，为股东带来回报，而是在商业利润和社会责任之间实现平衡。4月11日，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）在清华大学发表了题为《一个关于梦想和责任的故事》的主题演讲，值得我们对企业的成功进行深思，以下为其演讲全文：三年前，在星巴克的全球股东大会上，我向我们的员工股东问了一个很重要的问题。这个问题当时在我的脑海中存在了很久，这个问题就是：在我们所生活的这个世界，每一天都在变化，那么一家商业上市公司的使命和责任是什么？仅仅只是盈利赚钱么？只是为股东带来回报么？如何在商业利润和社会责任之间实现平衡？这就是今天我想和各位分享的主题。1987年，星巴克只有11家门店，员工区区百人。而我们的梦想是：把星巴克打造成一家与众不同的企业，不仅是一个本土品牌，是可以在公司不断发展的同时，与员工共同成长、分享成功的一个企业。我们是美国第一家向员工提供综合医疗保险和股票期权的公司。很多人认为这项举措会稀释公司股票的价值，无法长期维持。但当我们回顾星巴克的发展和成就，却发现，最好的成功是与彼此分享。一、与其他企业不同的“金字塔”1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们的梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25000家，市值将近900亿美元，业务遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。那么问题来了：这是一家用纸杯销售咖啡的公司，很多人连那些意大利语的发音也不会，一杯定价3美元或4美元的咖啡，这些在过去都是从来没有发生过的。这些成就是怎么得来的？答案就是：不是每一个商业决定都是出于经济利益的考量。今天我们宣布，从今年6月1日起，为所有符合条件的全职中国员工，全资提供父母重大疾病保险。这是星巴克的价值观、文化和指导原则的体现。这项全新的举措印证了“我们是谁？”。每家公司，无论提供什么产品、什么服务、属于什么行业或来自哪个国家，都要对你存在的意义、目的和价值做一个定义。我们为什么要这么做呢？为什么公司要做如此巨大的投入，这也许要投入数百万美元，为这么多员工的父母购买这份保险？这些理念、这些价值观、这一文化和这些指导原则从何而来呢？回答这些问题，我们要回到1987年。首先，我们在全世界采购和烘焙高品质的咖啡，我们可能拥有零售行业中最强的地产资源，我们的门店设计也是行业领先的。不论是咖啡品质、门店分布，还是门店设计和卓越运营，我们都引领业界。然而，所有这些在我们公司里，都只能排在第二位。我们最为看重的企业基石，是我们的文化和我们的行为举止。不论相信与否，这些文化和价值观形成于我的孩童时代。我从小在纽约布鲁克林的政府公房里长大。你们可能听说过“美国梦”：一个人的出身并不能决定他的未来。在我7岁的时候，爸爸是一名运送尿布的货车司机，这也许是他所从事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我父亲因路面结冰摔伤了腿，在60年代的美国，如果你在工作中受伤就会被解雇。可以说当时我父亲是没有收入，也没有意外保险。我七岁的时候亲历了美国梦的破灭，也目睹了父母所经历的无助和绝望，因为贫困，我的家庭陷入了巨大的困境，不论今日的我如何成功，我始终无法忘记当时的伤痛。因此，我意识到，我们必须要采取不同的方式，必须要将为股东提供价值和为员工提供价值联系起来，我们要打造一家可持续发展的伟大公司。然而事实上，星巴克金字塔的构成和其它企业很不相同，我们的顶部是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。二、真正的美国梦是什么？1992年6月，星巴克咖啡公司上市，当时我们有大约125家门店，实现了一个季度的盈利，总市值约2.5亿美元。我打电话给我妈妈，对她说：“我们的美国梦实现了。”25年过去了，星巴克如今的市值从2.5亿美元变成了将近900亿美元。回顾曾经，我可以肯定地告诉大家，我的生活阅历决定了我今日的成就，并且我必须声明——要保持绝对的好奇心，你能从不同的经历和不同的人身上获得收获，你也会因为所学到的东西而感到惊喜。举个例子，6个月前，星巴克准备在南非开出第一家门店。此前，我从未去过南非，因此我感到十分兴奋。我们在南非开了两家新店，顾客要排2小时才能进店门。我参加过许多星巴克新店的开业活动，却从未目睹过这样的景象。没有广告，没有促销，只因为是星巴克。在新店开业前2天，我一如往常地和一群即将第一次穿上绿围裙的年轻人围坐在一起交流。这是星巴克的独特传统，其实我们并不是一个致力于市场营销的公司，我们更注重我们的伙伴和顾客之间的情感连接所带来的体验。身穿绿围裙的伙伴就是星巴克的核心。我说过我出身贫穷，我曾经住在政府公屋里，我如今依然为生活在贫困条件和艰难居住环境的人们感到心碎。然而在南非，很多年轻人却表现出如此的幸福、满足和快乐，因为他们的家人。我反复从这些年轻人的嘴里听到一个之前从未听过的非洲词语“Ubuntu”，意思是“我之存在，因为有你”。如果今天晚上你们要记住我演讲中的一个关键词，那么我希望是“Ubuntu”。这是一种无私，这是对他人的责任感，这个词是如此地适用于星巴克。三、星巴克不仅是美国的，也是中国的在星巴克，我们把员工称为伙伴，因为每个人都是公司的股东。过去五年，我们每年都会举办伙伴及家属的交流会，不谈盈利和股价，而是庆贺家人的团聚，我们希望通过此举向伙伴的父母表达，我们将尽责尽力照顾他们的孩子。几个月前，我们对中国的伙伴做了一次调查，发现父母的身体健康是伙伴们最为关心的，他们也很担心自己的经济承担能力，看到自己的父母逐渐老去，他们十分担心自己的经济承担能力。我们了解到在中国，每个人出于对自己的父母、对祖辈的尊敬而承担的巨大的责任。所以对于星巴克这样一个公司而言，我们必须迈出里程碑式的一步。在中国，星巴克公司不是一家美国公司，而是一家中国公司，这也是我们提供住房津贴、提供咖啡豆股的原因。我们与宋庆龄基金会有11年的合作伙伴关系，我们做这些，不是为了营销，而是因为这是星巴克公司价值文化的精髓所在。我刚才谈到了，我们的商业决策并不都是出于经济利益的决策。星巴克在美国一直为反种族歧视而努力，我们为全球1万名难民提供就业机会，我们为星巴克每一位美国伙伴都提供亚利桑那州大学的4年免费教育奖学金。我们非常坚信，我们最核心的责任不仅是赚钱，我们是一家以人文精神为基础的绩效驱动型的公司。仁慈、爱、怜悯心、人文精神——这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现，但这恰恰是我们繁荣的企业的基石。我想说，绝大多数情况下，如果一家企业的文化和价值观不能够和这些传统美德融合，那他们将很难吸引并保留优秀的人才，人们不会认同并感觉自己属于一种比自己更伟大的存在，不会朝着一个方向一起努力。四、想要成功绝非易事，如何打造一家好公司？在我们今天所处的环境中，一方面我们获取资本的过程要比以前容易很多，另一方面又存在着如此多的竞争，这么多杂音，要想真正成功绝非易事。赢和输之间的差别在哪里？星巴克成功的一个驱动力量就是我们创造的、获得广泛认可和接受的文化和价值观。不管是在中国、日本、美国、欧洲还是墨西哥，在所有我们开展业务的市场，他们都接受我们的想法，我们也从他们身上学到很多，这才是成功的精髓所在。我一直在想，我们所遇到过的诸多挑战和我们克服它们获得成功的方法。很多次，人们都说星巴克不会成功。就以我们在中国的发展为例。我们1999年开第一家店后，曾经好几年的时间是亏损的，我们并不是都能一夜之间获得成功，而是通过对我们所坚信的核心目标和我们的热情坚持。在很多情况下，对文化、价值观、指导原则的理解和认同会比商业战略本身更重要。从零开始经营一家公司就像培养一个孩子，最开始都有一个“印记期”，而这个印记更多来源于一家公司的早期行为所带来的企业氛围。在过去这么多年里，我学到的是：你越脆弱，越多人会帮助你。所以，脆弱也是领导力的一个特质，我希望你们能够去拥抱它、接受它。反过来说，作为一个企业的领导人，并不意味着你就能够对所有问题都找到答案。事实上，寻求帮助也是一种力量。你想打造一家好公司，你身边围绕着很多人，他们有很多想法，不同的价值观。有些人是专业技能人才，有些人可能比你还聪明，比你还了不起。但是所有人必须要有一个共同的价值观。在过去的三四十年里，我遇见过很多人都和我说，“我也有过关于咖啡的想法”，“我的想法比你还早”。我经常对年轻人说，不仅要有梦想，更要有宏大的梦想。把你的失望和失败，当做学习的机会，千万不要轻易的放弃和离开，而当你最终成功时，记得回到你的初心，回报你的家庭、整个社会。将这一价值观传递下去，不断地学习，保持好奇。来源：行行出状元