9月23日“阿里巴巴全球投资者日”上，阿里巴巴集团合伙人、阿里本地生活服务公司总裁王磊分享，饿了么和星巴克合作开展“专星送”外卖服务已上线一年，上一季度外卖销售约占星巴克中国区总销售额的6%。　　9月，星巴克与饿了么达成战略合作一周年。一年间，饿了么和星巴克一起，已经实现100城3000店“专星送”覆盖的目标，并一同创造了全球咖啡及生活服务市场的多个“第一次”：星巴克第一次上线外卖平台、第一次为外送业务创新产品包装设计、第一次实现单均配送耗时仅18分钟……　　工作间隙点杯星巴克、逛着超市公园点杯星巴克、开着车语音交互点杯星巴克、叫一声“天猫精灵”点杯星巴克……随时随地由饿了么骑手送到你手中，这些过去只存在于想象中的场景，在这一年中逐渐成为现实。　　外卖推动星巴克同店销售额连涨四个季度　　9月19日，大理“专星送”服务开通，至此，已经有全国100个城市的消费者能够享受到“随时随地星巴克”的美好生活体验。　　星巴克2019财年第三季度财报显示，数字业务增长亮眼：外送业务销售额已占总销售额的6%，对星巴克中国三季度利润增长做出了显著贡献；与此同时，星巴克在中国拥有的活跃会员数提升至910万，较上季度增长10%。　　外卖业务给星巴克带来了巨大增量。今年饿了么口碑夏季战役期间，星巴克专星送再创新高，外送服务激发出的更多场景消费需求，使得星巴克中国区同店销售连续四个季度稳步增长。　　目前，星巴克已经与饿了么打通会员体系，已实现线上线下实现权益互通。业务交融背后，新的消费场景被不断创造，新的消费体验被更好满足。星巴克与饿了么的合作，寻找到了数字业务增量，也输出了高度产品化的行业解决方案。　　把“中国经验”复制到全球　　中国市场的创新不止于此。饿了么蜂鸟即配为星巴克量身定制“驻店配送”模式，骑手为指定门店提供专属服务，创造了“出餐8分钟、平均配送时长18分钟”的行业高标准，实现了99.99%的用户满意度。据了解，在正式上线“专星送”之前，蜂鸟和星巴克为模拟真实配送环节，累计测试时长超2000小时。　　受中国市场启发，星巴克决定复制中国成功经验，把外卖带到美国去。美版“专星送”已拓展到全美1600家门店，并在全球其他10个国家落地，包括日本、英国和墨西哥等重要市场。中国已然成为星巴克数字化创新的试验田。　　在跟饿了么合作的这一年里，星巴克解锁了更多服务场景，消费者也享受到了更美好的体验。一年前，当星巴克牵手饿了么的那一刻起，就注定了双方“珠联璧合”的局面。星巴克与饿了么的数字化征途，才刚刚开始，也恰逢其时。　　来源：品途网 文章：途小萌

　　星巴克现在遍布中国的街道和小巷，星巴克在任何商业圈子都必须存在。星巴克宽敞的空间，深受广大消费者欢迎的休闲氛围。6月16日，星巴克提高了中国内地门店的价格，将一些饮料的价格提高了1元至2元，并将其自带杯子的价格从2元降至3元。在星巴克(Starbucks)去年提高其2012年的价格后，价格的上涨仅仅是四年。根据2012年进行的在线调查，52%的人认为星巴克在国内寻求暴力，但超过46%的人仍然表示他们仍将选择去星巴克。国内O2O公司能从星巴克学到什么？上涨的价格？　　咖啡帝国——星巴克　　星巴克拥有全球300,000名员工和20,000多家咖啡店，是名副其实的咖啡帝国。在以中国为代表的亚太地区，2015年星巴克的净收入为24亿美元，比2014年增长112％，并首次超过欧洲，中东和非洲22.2亿美元的净收入。此外，根据星巴克2016年第二季度财务报告，同季度全球销售额同比增长6％，总收入为49.9亿美元，净利润为5.751亿美元，同比增长16％。　　星巴克在中国成功的四大法宝　　1.长远布局，不做激进的巨人　　在过去的18年里，星巴克在中国100多个城市开设了超过2100个连锁店；在接下来的五年里，星巴克计划每年在中国开设500多家门店。　　2.离线服务，第三空间很受欢迎　　星巴克轻松的氛围、社交空间和情绪转换是吸引顾客来来往往的关键。我们喝的不仅是一杯咖啡，还有享受咖啡的时间。星巴克最重要的一个想法是把咖啡馆变成人们的“第三空间”。2015年，星巴克在中国优质咖啡连锁店的市场份额为73.3%，而小麦咖啡和咖世家仅占9.3%和9%。　　3.做最好的事情，梳理核心价值　　星巴克一直专注于咖啡，所有衍生产品：茶、甜点、果汁仅与咖啡一起销售。　　4.脚踏实地，不要急于求成　　星巴克从来没有外卖业务。如今，移动支付越来越流行。肯德基、麦当劳等美国企业正联手支付宝、微信等吸引更多客户。星巴克不接受支付宝和微信支付。　　中国020市场的两大弱点　　1.虚假主张----吸引顾客提供补贴　　无论是蝙蝠级别的庞然大物还是创业公司，他们都喜欢使用补贴来吸引用户，而这似乎是吸引用户的唯一手段。这种类似药物的方法让每个人都上瘾。公司不仅停止了，而且一旦补贴停止，用户的数量和活动基本上都是跳跃式的下降。用户也以这种方式被洗脑，没有补贴似乎没有动力。　　2.假刚需-市场热钱太多　　在大量热钱涌入市场的情况下，许多需求在一些创始人的ppt中已经成为新的。例如，020最典型的门到门服务包括门到门洗车、门到门洗脚和门到门给狗洗澡。这种需要但不需要的领域是一种虚假的需要。　　o2o企业该怎么做　　1.制作离线服务的连接器。　　O2o是一个通过在线平台链接人员和服务的连接器。连接器的本质是扩展服务水平，提供多维度的个性化服务，还需要控制质量。　　2.使商家实现合作共赢　　帮助企业或工匠获得更好的收入，从而推动他们提供更好的服务，以吸引乘客，形成一个完整的闭路经营。　　3.大数据不是空谈，而是方向。　　大数据是一座手表塔。它被用作判断趋势的基础。使用真实的消费数据和人群肖像比o2o领域的技术创新更重要。作为一个企业，在拥有真实数据的基础上，它是撤销成千上万人的个性化服务信息的必要途径。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

7月25日，星巴克公布新一季度财报。随即，股价由90.98美元涨至99.72美元，后收报于99.11美元，涨幅为8.9%，市值达到1200亿美金，创下上市以来的新高。大涨是有理由的。星巴克第三财季营收68亿美元，同比增长7.93%；净利润14亿美元，同比增长64%。两者均超市场预期。对于星巴克来说，这是一场期待已久的翻身仗。星巴克总裁兼首席执行官凯文约翰逊称：“第三季度实现了强劲的业绩增长，进一步证明了我们的‘规模增长’正在发挥作用。”而就在一年前，星巴克面临业绩下滑、唱衰声音不断的困境，股价也一直徘徊在50美元左右，无法突破。一年后的今天，它的股价一路上升，几乎翻了一倍。这一年来，究竟发生了什么，让这个成立48年之久的咖啡巨头焕发了“第二春”？14亿美元净利润都来自哪里？这三个月，星巴克的业绩大幅上涨，主要是中国市场和美国市场的功劳。期间，星巴克美国同店销售额同比增长7%，成交额增长3%；美洲地区营业收入同比增长11%至46.71亿美元。中国同店销售额同比增长5%，其中客单价增长3%，成交额增长2%；中国/亚太地区营业收入同比增长9%至13.37亿美元。约翰逊表示：“我们两个目标长期增长市场，即美国和中国，由于我们专注于提升客户体验，推动新饮料创新和加速数字客户关系的扩展，因此在多项措施中表现极佳。”相比中国和美国这两大市场，星巴克在非洲、中东、欧洲等地区的业绩均出现了下滑。同样下滑的还有它的渠道发展部门，期内营收5.3亿美元，同比下滑了6%。星巴克解释称，这主要是由于将CPG和餐饮服务业务授权给了雀巢。不过，这项业务剥离为星巴克一次性带来了6.02亿美金的净收益，占当期净收入的43%。中国市场的翻身仗星巴克对中国大陆市场寄予厚望，而中国大陆市场的表现也没有让它失望。2018年，星巴克宣布未来五年每年在中国新增600家门店，计划再进入100个新城市，以期在2022年将中国大陆的门店数量增加至6000家，总营收翻3倍。在财报期内，星巴克在全球新开了442家门店，门店总数达到30206家。新店的三分之一都开在了中国大陆，中国大陆门店数净增加16%，达到3900多家。自去年11月起，星巴克将中国市场的部分饮品价格上调1 元。今年4月，星巴克一口气推出了8款“玩味冰调”全新饮品。它们或低卡低糖，或不含咖啡因，或富含维生素C，在强调口感的同时更注重健康，也更符合当下多元化的喜好。星巴克首席运营长Roz Brewer曾表示，数字项目收集的数据能帮助公司更好地了解客户想要喝什么饮料。他称：“我们现在对我们的客户了解得更多了。”时间回到一年前，星巴克公布了2018财年Q3财报。这被称为“9年来最差的财报”——全球门店同店销售仅增加1%，中国区营业利润更是下降7.6%，同店销售同比下降2%。近几年，中国咖啡市场规模年均增速15%，预计到2025年将突破万亿。欣欣向荣的环境下，行业领头羊的业绩却开始下降，48岁的星巴克不得不做出改变。数字化的核威力2018年8月2日，星巴克与阿里巴巴在上海宣布达成全面战略合作，涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马、淘宝、天猫、口碑、支付宝等多个业务线。星巴克之所以选择阿里巴巴，是因为只有阿里才能为其提供全方位的数字化解决方案。实际上，早在2015年，星巴克在天猫开设旗舰店；2017年，中国门店接入支付宝，当年底，双方在上海打造了亚洲首家全沉浸式咖啡体验店——星巴克臻选上海烘焙工坊，是星巴克全球数字科技含量最高的门店。正因此，星巴克创始人霍华德·舒尔茨退休前做出的最后一个关键决定便是“全面拥抱阿里新零售”。阿里巴巴集团首席执行官张勇也曾表示：“希望阿里前沿的新零售基础能力、数据技术能与星巴克产生‘化学反应’，为消费者提供全新体验，打造全球新零售标杆和样本。”自去年的8月2日起，阿里巴巴帮助星巴克在三大方面实现了“数字化”。首先是线上线下的融合。线上有天猫淘宝、饿了么、支付宝，线下则有盒马鲜生和星巴克的数千家门店。在此基础上，星巴克正式开启了“外卖”业务，“专星送”、“盒马星厨”等陆续上线，目前已接入中国地区的35个城市约2100家餐厅。第二，阿里巴巴和星巴克的会员体系全面打通。阿里正在大力推动会员体系建设，88vip会员与星巴克原有的会员进行全面融合贯通，阿里平台上的7亿消费者，不管是用饿了么、天猫，还是支付宝点星巴克，都可以累积星星或兑换好礼。2018年12月，双方共同推出业内首个一站式新零售品牌体验平台——星巴克线上新零售智慧门店，星巴克可借助淘宝、天猫、支付宝、饿了么等渠道进行“全域获客”。数字化像是一阵电流，贯穿了这只“大象”的全身，让它以新的速度奔跑。2018财年四个季度，星巴克在亚太地区同店销售额逐步下降，分别为6%，4%，-2%以及1%。而如今，其同店销售额已升至5%，一举扭转了经营颓势。2019年6月，星巴克中国进行了管理架构调整，重点是设立了“零售”和“数字创新”两个部门。其中，数字创新部门的主要工作内容就包括与和天猫合作的电商、星巴克的会员体系星享俱乐部。目前，这个团队规模大约在100人上下。值得注意的是，这次调整中，原星巴克中国CEO王静瑛升任星巴克中国董事长兼首席执行官。星巴克与阿里在“新零售”领域的全方位战略合作就是她推动的 。可以想见，随着星巴克中国未来在数字化方面的征途，才迈出万里长征第一步。来源: 腾讯科技

星巴克近日宣布，为重点打造餐饮行业的SaaS平台并开放一站式云服务，已于本周一同美国餐饮科技公司Brightloom达成协议，授权其移动和忠诚计划技术和部分“数字飞轮”功能，并换取该公司一部分股份以及董事会的一个席位。根据协议，星巴克向Brightloom授权其移动和忠诚计划技术以及部分运用云技术、人工智能技术打造的“数字飞轮”系统功能，来换取Brightloom一部分股份以及董事会席位。而Brightloom则计划将星巴克的新应用与自身原有技术相结合，打造一个为餐饮业定制，基于云的软件解决方案，把客户与他们喜爱的餐厅品牌连接在一起，创建一站式餐饮服务，并将该技术平台提供给其他餐饮公司以及获得授权的星巴克门店运营商。新的云端平台将在今年十月上线。有关此项交易的财务条款、股份转让数额以及董事会的任命目前尚未披露。究竟是什么样的公司才能够获得星巴克这一餐饮行业巨头青睐，更是拿到其专利核心技术授权？在本周一重塑品牌，并由Eatsa正式改名为Brightloom的这家旧金山公司创立于2015年，最初是一家运用高端自动贩卖机定制化点餐的连锁餐厅，主要餐品为藜麦碗。在“无人餐厅”中，用户可以通过平板电脑或手机App点单，并从自动货柜中取出餐品。在2017年，该公司正式关闭所有线下餐厅，成为一家纯科技公司，向其他餐饮类品牌出售技术。值得一提的是，Brightloom在三个月前新上任的首席执行官Adam Brotman其实与星巴克也颇有渊源。他曾担任星巴克首席数字官，推进数字营销、移动支付、人工智能云端系统等业务发展。在2018年离职，加入服饰零售品牌J.Crew担任首席体验官。Brotman任职于星巴克期间，也曾参与过星巴克“数字飞轮”技术。该项目于2017年上线，利用人工智能以及云服务为客户带来个性化体验，会向常客推荐他们喜欢的咖啡种类，并根据客户习惯针对性地介绍未品尝过的食品和咖啡，是一种基于消费偏好和消费行为的数据驱动人工智能算法。而一些间接元素，例如天气、周末还是工作日等，也在算法考量范围内。这一项目的推出也为星巴克带来了良好收益。自2018财年第一季度起营业收入稳健增长，2019财年第一季度营收66亿美金，同比增长9%；净利润达到7.6亿美金，同比增长9.2%。美国地区的忠诚计划客户数量同比增长了14%。在美国，大约40%的交易来自星巴克手机App的忠诚计划。据德勤数据显示，在网上下单的消费者支出比其他用户平均增加了20%。打造餐饮类一站式云服务，在现在移动点餐与第三方配送平台快速增长的趋势下，会带来格外突出的价值。星巴克首席执行官Kevin Johnson在一份声明中写到，我们通过打造数字生态系统并建立的顾客忠诚度和购买频率效果不言而喻，也对数字化客户管理连接带来的优异效果深有感触，这些技术的运用将在客户体验等方面为整个餐饮行业带来改变升级。但是目前，在星巴克全球80个市场中，只有不到一半的市场拥有星巴克手机应用，而其中只有8个市场拥有手机点单和支付功能。如何在这些尚未普及移动支付以及手机点单，缺乏数据参考和互联网支持的市场中尝试这样的SaaS平台，依旧是一个难题。如今，美国市场上的SaaS平台服务，服务领域主要集中于CRM、人力资源管理、市场营销、企业通讯等，或者是一些垂直型SaaS企业，主要服务于特定行业用户。网络用户以及企业数量的激增，让SaaS的行业体量、市场规模高速增长，这一点也反映在了许多SaaS企业的融资以及IPO上市后的庞大市值中。例如高达1223亿美金的CRM服务商Salesforce和跳过IPO流程直接上市、开盘首日就大涨48.5%的Slack。美国SaaS企业更是吸引了众多资本青睐，2018年美国SaaS企业融资获得了全球该领域的70.1% 融资，远超中国的11.7%。来源: 微信公众号：IPO早知道

20年前，星巴克在国贸一家豪华五星级酒店旁边开设了第一家门店，现在，星巴克则在写字楼林立的金融街推出全球首家啡快概念店。7月12日，“啡快概念店”的新模式门店在北京金融街推出，还开在了一家瑞幸自提店不远处。与注重第三空间体验的星巴克标准门店不同，这家店采取与和瑞幸相似的模式，主打“在线点，到店取”服务。外卖和互联网咖啡冲击下，星巴克中国正在加快求变：去年9月星巴克与阿里巴巴合作上线外卖业务；今年5月推出在线点、到店取服务，同时将全部业务重组为两个业务单元“星巴克零售” 和“数字创新”，以“第三空间”引以为豪的星巴克将数字化放在了与“第三空间”同等重要的位置。“用户需求在发生改变，行为习惯也在发生改变，比如想喝咖啡但不想去店里买，那么星巴克必然会根据消费趋势做出一些调整，但瑞幸等互联网咖啡的崛起加快了这种速度。”电商分析师李成东对投中网表示。他认为，也许原来星巴克还会慢慢琢磨，但现在步子会迈得更大一点，更快一点。与其他外企大多败退中国不同，自1999年进入中国以来的星巴克，在中国市场建立起自己的品牌调性，并逐渐从成为中产阶级的象征，到成为白领的身份标签。但现在，它在中国市场面临增长问题——用户消费习惯的改变，以及竞争对手的崛起，星巴克到了求变的时刻。门店增长不见效了星巴克对数字业务的重视，或许是因为仅靠门店增长不足以支撑在中国的发展了。一直以来，补贴和打广告不是星巴克所擅长的，门店才是星巴克最大的广告招牌，也是获得业绩增长的重要武器。在汇聚客流的商场、办公楼，高档住宅区等地方，消费者能一眼看到星巴克的店招和橱窗，由此进入消费。为了获得更好的增长和管理，星巴克曾在2017年以13亿美元，从中国合作伙伴统一企业和统一超商手中收购中国华东业务剩余50%股权，取得了在江苏、浙江和上海共约1300家门店100%所有权，开始全面直营管理星巴克中国大陆市场。但现在，随人懒人经济的盛行和外卖业务的发达，门店引流模式正在失效。《华尔街日报》就曾引述一家战略公司分析称，家乐福“退出”中国正是受到了中国生鲜配送市场影响。星巴克靠着打造“第三空间”所受影响较小，但在中国市场的增长已经开始放缓，甚至出现下滑。数据显示，2017年第四季度开始，星巴克中国大陆同店销售额增速逐季下滑，2018年Q3则出现负增长，下降2%。虽然在接入外卖业务后的接下来的几个季度，星巴克同店销售则又恢复增长，2019年Q1、2019年Q2分别增长1%、3%，但与星巴克美国本土4%的同店销售相比，这个数据不能算乐观。毕竟，对于星巴克来说，相较于美国市场，在中国这个以茶文化著称的市场，未来增长空间会更加可期。国信证券《咖啡行业专题研究》数据显示，2017年中国目前的咖啡年人均消费量仅为0.03公斤，远远低于美国的4.2公斤，和1.25公斤的全球平均水平也有较大差距。目前，星巴克中国增长的原因很难说清楚是否在于外卖业务对星巴克影响，因为虽然同店销售已经止跌恢复增长，但同店交易量却在下降，2019年Q1、Q2分别下滑2%、1%。所以销售额的增长也许更依赖于涨价，去年11月，星巴克将中国市场的部分饮品价格上调1 元，所有门店统一调整。第三空间解体？星巴克上线“啡快”概念店，可以低成本增加门店数量，也拥抱了数字化这一中国商业最主要的潮流，但另一方面，星巴克也不再执着坚守最引以为豪的“第三空间”。“我写东西不喜安静，要嘈杂点，又不能太吵，最好周围有人，各自都在忙各自的事。所以我常去我家附近的星巴克，点杯二十多块钱的咖啡，想坐多久坐多久，有网有喝有音乐，谈事写文聊天都不耽误……”2013年，当中央电视台报道称，星巴克一杯拿铁的价格比美国的贵三分之一时，作家马伯庸在微博上描述了其选择星巴克的原因，这也是星巴克想要打造的典型“第三空间”场景。“第三空间”是星巴克的创举，也是其灵魂所在。“第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”在星巴克创始人霍华德·舒尔茨的想象中，在星巴克，人们可以背靠舒适的椅子，桌上放上一杯咖啡，坐在弥漫着新鲜咖啡豆的香味的屋子里消磨时光。霍华德·舒尔茨认为，这也是人们去星巴克的真正原因，而并非只是为了享用咖啡和其他饮品，如果某一天星巴克失去了成为“第三空间”的能力，它就失去了一个最主要的卖点。但现在，为了获得增长，“第三空间”正在逐渐解体。去年9月，星巴克与阿里巴巴旗下饿了么团队合作，上线专星送外卖业务；今年5月，又正式推出在线点、到店取服务业务。不要把它想象成像其他任何一家餐饮品牌接入外卖或增加在线点业务这么简单，对于有所坚持的星巴克来说，这是一个巨大改变。但这种做法对第三空间造成不利影响：在高峰期，外卖和线上订单容易给星巴克堂食顾客带来困扰。美国市场已经有先例可见。2015年，星巴克在美国1200家门店开通移动点单和支付功能，也即在线点，到店取。2017年 1月，星巴克现任CEO凯文·约翰逊却在接受采访时说，因为手机订单暴增，提货点人满为患，影响了星巴克门店的正常运营。在美国，为保证“第三空间”不被外卖和在线订单所打扰，星巴克采取了一些措施，比如在1000多家最繁忙的美国门店设置平板电脑，顾客可使用其追踪手机订单相关信息；推出手机订单提货货架，让咖啡师无需浪费时间重复叫号等等。在中国的“啡快”概念店，看起来像是更激进也更妥协的方案，它彻底放弃了第三空间，与原有门店划清界限，以此来满足不同场景的消费者。星巴克的对手越来越多星巴克中国的团队，是美国以外唯一集团放权让本土团队运营的国家级市场，而现在，它也成为星巴克全球创新的试验场。中国是星巴克最有潜力的市场，过去三年，星巴克每年都能开出500家店，当世界贸易总体趋冷时候，星巴克是不多的依然在中国加大投入的美国公司。不过，这也是竞争最激烈的市场。作为“第三空间”的星巴克，它在中国的竞争对手很少。一位关注零售的券商分析师告诉投中网，从星巴克在中国咖啡市场的市占率来看，其地位短期很难被撼动。“对于到店喝的人，星巴克主要对应的是Costa或是太平洋，这个领域的新进入者是市面上非连锁、小众网红咖啡店。”而非连锁、小众网红咖啡店难以复制和规模化，很难对星巴克构成威胁。但是，对于“啡快”来说，当它不再像星巴克门店一样卖体验，而是主打在线点单、买完就走和外卖服务，抢夺的会是拿完即走的上班族群体，它面临的竞争对手则多了起来。首先会是以瑞幸为代表的互联网咖啡公司。在瑞幸的品牌宣传上，一直与星巴克对标，但其目标群体实则是喜欢咖啡外带或配送上门的上班族，现在，星巴克推出的“啡快”，正是和瑞幸相似模式的门店，竞争在所难免。其次，便利店咖啡也是“啡快”的对手之一。2010年，喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡，随后罗森、全家等便利店也纷纷入场。便利店咖啡覆盖了很多社区、办公楼，更符合上班族群体消费场景。事实证明，便利店咖啡卖得还不错，以全家为例，据36氪报道，自全家2014年推出湃客咖啡到现在，截至2018年11月，累计售出超过4000万杯，而2019年销量目标是1亿杯。麦咖啡也将是“啡快”的对手。据《2018年咖啡行业研究报告》显示，星巴克市场占比为51%，麦咖啡在市场占比为6.2%，名列第三。而在去年星巴克推出外卖服务不久后，10月麦当劳中国也宣布旗下“麦咖啡”推出外送服务。除面临咖啡市场的竞争外，中国奶茶业的发展也会对星巴克产生影响——一般一天之内点了奶茶后，不会再点咖啡。而且，现在以喜茶为代表的茶饮界也开始扩张品类，卖咖啡了。与市面上其他咖啡、奶茶相比，“啡快”咖啡保持了相对较高的价格，但是，星巴克客户群体还会为不再卖“体验”的星巴克咖啡买单吗？来源: 投中网

1：一套在线预订系统，就可以满足用户的多场景需求，提升数据收集能力，并合理控制成本，何乐而不为。2：无论是瑞幸还是喜茶，之所以能够迅速风靡全国，主要是紧紧抓住了消费升级背景下年轻用户的偏好趋势。7月12日，星巴克全球首家“啡快Starbucks Now”概念店，开在了北京繁华的金融街，距离瑞幸自提店不过20米。这意味着，面对来自中国“搅局者”的强劲挑战，国际巨头的本土战略正在调整。值得注意的是，2018年Q3数据，已经显示星巴克在中国市场出现了9年来的首次下滑，尽管此后有所回血，但是经营不确定性加剧是不争的事实。一直按自己节奏在全球稳扎稳打的星巴克，在中国市场的这一挑战性改变，不仅是一场逆境中的自救，还是一场关于茶饮市场的新零售变局。星巴克的求生欲：两个月，“啡快”覆盖1300家门店7月18日，星巴克和阿里旗下的饿了么打通了会员体系，这意味着在饿了么上购买星巴克专星送也能累积“星星”。其实这并非星巴克为了稳固中国市场发展与本土化公司合作而迈出的第一步了。去年9月，星巴克携手饿了么，上线了“专星送”的外卖服务。据测算，若外卖增长5%，那么营利提升将达16.3%。拥抱变化的星巴克，初步尝到了O2O的甜头，因此在今年6月大刀阔斧，做出了调整，将业务重组为两大单元――“星巴克零售”和“数字创新”。而“啡快”正是“数字创新”下的蛋。当然，熟悉星巴克的同学会指出，这项业务其实早在2015年就在北美市场上线过，当时的名字是Mobile Order。名字不重要，核心都是“在线点，到店取”的O2O服务。用户打开星巴克APP加入星享俱乐部，选择“啡快”服务，然后用户可以根据自己的偏好（甜度、温度、浓缩度）进行个性定制，还可以设置专属的取单口令，就近选择门店下单，然后到店直接领取即可。自5月开始，“啡快”在北京、上海的300家门店上线，如今又新增了杭州、南京，覆盖门店超过1300家。这速度也真是飞快。联想到同样在5月，瑞幸登陆纳斯达克，如今3000家门店，体量直逼星巴克（2018财年末，星巴克在中国的自营门店3521间）。我们就能理解，面对瑞幸这种野蛮生长的速度和声势，星巴克已经到了迫在眉睫必须下场的境地。后者也希望从“第三空间”延伸到“第四空间”，从而以小店面、低租金解决用户的规模化需求。所以，从服务试水到概念店揭幕，星巴克仅仅用了两个月。新开的概念店比起一般门店，除了手机点单、到店自取等服务之外，还提供星巴克外卖的“专星送”，并新增了“星礼台”，满足顾客自取需求。这一连串操作不得不让人觉得――活脱脱的瑞幸的“自提+外卖模式”。如果算一笔账，星巴克要负担店面租金成本，而随着订单量上升，这个固定成本被摊薄。但如果仅仅考虑外卖（“专星送”），订单规模又会拉高配送成本。比照自提订单量高达60%的瑞幸，星巴克上线“啡快”自提服务可谓生逢其时。一套在线预订系统，就可以满足用户的多场景需求，提升数据收集能力，并合理控制成本，何乐而不为。全球化危机：亚洲市场能否救场当然作为国际品牌，星巴克还是强调自己卖的不是咖啡而是文化。调性高级没错，只要数据好看。1992年，星巴克上市时只有125家门店，市值2.5亿美元。截至2018年9月30日，已经成为全球门店2.93万间市值900亿美元的巨头在近30年的时间里，星巴克着力打造了作为家庭和工作两个场景的“第三空间”，伴随着WiFi的普及，泡星巴克一度成为时尚。基于“多数人承担得起的奢侈品”的定价理念，星巴克希望黏住高端用户（收入、学历、品位），门店获客，流量变现。同时，在开拓新市场方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特许加盟试水、升级自营店，然后自营、加盟平分市场。基于此，星巴克很好地平衡了自营店的高风险与特许加盟店的低成本，至今自营店与特许加盟店的比例约为1:1，前者略多。而在贡献率上，两者的差异较大。以2018财年为例，全球门店收入223.4亿美元，自营店、加盟店分别贡献了196.9亿美元和26.5亿美元。不过，值得关注的是，自营店的单店收入呈现缓慢下滑，而加盟店收入在稳步上升。所以，星巴克的定位就是自营店做品牌攒口碑，特许加盟店收费赚取销售差价。但是，星巴克在个别国家加盟店的状况也不乐观。比如坚持传统口味文化的意大利、百家齐放的澳大利亚、本土竞争力强劲的加拿大、群众普及度极高的巴西等。Tim Hortons是星巴克在加拿大的强劲对手当然，作为白纸的亚洲还是比较好种草。星巴克1991年入华，第一家店开在了国贸，当时属于台商的加盟店。1996年，星巴克在日本东京，开出第一家银座店，当时选择合资公司代理，特许加盟模式拓展市场。20年之后，星巴克在日本、中国自营门店数别为1073间和1026间。但中国后来居上，取代日本成为星巴克的亚洲担当。因此，星巴克通过收购股权，将中国的加盟店升级为自营店。然而，这其实跟星巴克全球自营店与特许加盟店1:1的战略并不符合。考虑到自营店是重运营业务，对人力成本很敏感，此前，中国还有低人力成本优势，所以自营店赚钱。但当情况变得不乐观后，因此星巴克就必须进行调整。“专星送”、“啡快”等服务的推出，都是星巴克希望通过数字创新止住自营店日益增长的疲态。按照预想，星巴克希望在2022财年末在中国大陆的门店数将达6000家，覆盖240座城市。搅局者：不按套路出牌的死磕问题是面对不惜一切代价抢滩登陆的瑞幸来说，星巴克的这个计划可能会受到威胁。5月，瑞幸上市IPO共募集资金6.95亿美元，市值达42.5亿美元。目标就是今年年底开设4500家门店，超越星巴克，成为中国最大的咖啡连锁品牌，2021年底前建成门店1万家。那么，瑞幸的底气何来？中国市场半路杀出的瑞幸咖啡，不按常理出牌的发展模式，把假想敌星巴克逼上“梁山” 图/联商图库据Frost&Sullivan调查报告显示：有85％的消费者认为瑞幸咖啡的口味和竞争品牌相同甚至更好，而86.1%的消费者在首次购买了现磨咖啡后提高了消费频次。显然，一方面在咖啡的品质方面，瑞幸对星巴克发起了挑战，性价比优势明显。同时，深谙O2O模式的瑞幸，在营销方面比起传统的星巴克，更符合年轻用户的消费习惯。而且，瑞幸还在扩充品类满足用户多元化需求，首先便是茶饮。7月8日，瑞幸宣布，在全国将陆续上线10余款小鹿茶产品，这些产品中将包括芝士茶、手摇茶、牛乳茶等4个品类，品牌主打“年轻人的活力下午茶”。过去茶饮店只是传统业态窗口店面作坊运营。得益于消费升级，2006年创立的快乐柠檬、2007年创立的COCO都可，开始强化茶饮品牌意识，着力于产品创新。而到了2015年，新一批年轻消费者，推动了差异化、个性化的茶饮品牌成为网红，茶饮行业也打破了过去一直保持80%左右的毛利率，推出了50%-60%毛利的新式茶饮，伴随着“排队、限购、黄牛加价代购”等炒作风潮，迅速占领市场。其中，自诩奶盖茶鼻祖的喜茶，因为其网红属性，已经获得了资本的青睐。去年4月，喜茶B轮融资4亿元，门店开始迅速扩张。截至2018年年底，喜茶全国门店总数为163家，主要位于一线和新一线城市，2019年预计翻一番，至少达到300家。但也就在这个关键点上，喜茶频频爆出卫生问题和恶俗营销，导致其品牌遭受巨大打击。侧面反映出，茶饮市场企业在其内部管理机制、员工素质等方面的问题。综合正反两方面因素，瑞幸入局还是拥有一定优势的。过去20个月，瑞幸完成了增加网点布局、提高客户复购率、强化品牌知名度。从咖啡到茶饮，一步之遥，如果瑞幸可以合理解决品控、供应链、卫生环保等问题，极有可能掀起新式茶饮市场的重新洗牌。星巴克之变：一场品牌探索的风口与挑战无论是瑞幸还是喜茶，之所以能够迅速风靡全国，主要是紧紧抓住了消费升级背景下年轻用户的偏好趋势。从喜茶的店面体验来看，从选址装饰到目标人群，再到饮品品质，都有意识模仿星巴克，但是它也在今年4月开通了茶饮外送的业务线。而瑞幸更不用说，以“自提+外卖”的模式狂飙突进，逼得假想敌星巴克不得不应战。说到底，在比较竞争的前提下，“网红体质”终会消散，但背后透露出的新消费模式与传播营销策略值得关注。首先，年轻群体的加入，强化了健康、颜值、品质的商品，凸显了个性化与差异化，而价格敏感度在下降。其次，商家借助淘宝带货公众号推荐小红书种草抖音网红同款等社交媒体催生了新的消费冲动。最后，借助移动互联网的发展，结合饿了么等第三方平台，搭建并完善了O2O闭环，使得消费场景进一步裂变分层。这方面星巴克已经意识到并且有所行动。但是对于前面两项，可能还需要星巴克继续探索品牌年轻化之路。毕竟，对于非刚需的饮品来说，随着食材升级和原料成本上涨，如何在创新口感与成本控制间找到平衡已经很难。下一步，还需要通过构筑美好生活向往的消费文化，不断提升用户黏性更是对每个入局者的挑战。考虑到店面租金、人力成本、市场下沉、用户分层等因素，招商证券预计，到2021年，中国综合饮品销售额有望达到779亿元。以未来综合饮品店的销售量为依据推算，新式茶饮的潜在市场规模在400亿-500亿元。换句话说，这个市场足够大，既考验创新性打法，也衡量可持续性战略。而在这方面，星巴克之变，刚刚是个开始。来源: 联商网

星巴克公司在持续推动咖啡的快递和零售业务，其在中国北京开设了第一家速递咖啡店，名字叫做“啡快”，专注于星巴克的移动订单、支付和配送。星巴克公司持续推动咖啡的快递和零售业务，其在中国北京开设了第一家速递咖啡店，名字叫做“啡快”，专注于星巴克的移动订单、支付和配送。速递咖啡模式还将作为附近订单的配送中心，所有星巴克“啡快”和星巴克递送的订单都会被放置在取货区，方便顾客和快递员找到并取走订单货品。星巴克中国零售业务首席运营官兼总裁曹睿(Leo Tsoi)在一份声明中表示，“这种新的零售模式和设计方式为我们提供了一个平台，为顾客提供快速便捷的零售体验，以适应忙碌的生活方式。”随着星巴克的经营策略继续将国际业务的重点放在中国市场，但是难点在于很难维持稳定的客流量，截至第二季度该公司在华销售额下降了1%。为了跟上中国快速发展的移动生活趋势，以及面对瑞幸这样的本土竞争对手的挑战，4月星巴克采取了几项动作，其中就包括在配送业务上与阿里巴巴达成合作。“啡快”的店面设计采用了极简主义风格，一两个咖啡师就可以同时兼顾进店顾客和提前下单的顾客需求，店面面积也比较小，不像传统店面有熙熙攘攘的顾客，中心餐台处理所有饮料和食品订单。星巴克方面表示，首家“啡快”店面的开业，标志着公司继续努力通过独特和便利的门店模式为中国消费者带来极致的数字化体验，也是该公司的最新里程碑。来源: 环球网科技

对于企业来说，最好的成功是什么？公司上市？赚到丰厚的利润？从1987年全美11家门店，到2017年全球超过2.5万家，星巴克这30年来走过的历程，可谓算得上成功。然而最让星巴克引以为豪的，并不是仅仅是盈利赚钱，为股东带来回报，而是在商业利润和社会责任之间实现平衡。4月11日，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）在清华大学发表了题为《一个关于梦想和责任的故事》的主题演讲，值得我们对企业的成功进行深思，以下为其演讲全文：三年前，在星巴克的全球股东大会上，我向我们的员工股东问了一个很重要的问题。这个问题当时在我的脑海中存在了很久，这个问题就是：在我们所生活的这个世界，每一天都在变化，那么一家商业上市公司的使命和责任是什么？仅仅只是盈利赚钱么？只是为股东带来回报么？如何在商业利润和社会责任之间实现平衡？这就是今天我想和各位分享的主题。1987年，星巴克只有11家门店，员工区区百人。而我们的梦想是：把星巴克打造成一家与众不同的企业，不仅是一个本土品牌，是可以在公司不断发展的同时，与员工共同成长、分享成功的一个企业。我们是美国第一家向员工提供综合医疗保险和股票期权的公司。很多人认为这项举措会稀释公司股票的价值，无法长期维持。但当我们回顾星巴克的发展和成就，却发现，最好的成功是与彼此分享。一、与其他企业不同的“金字塔”1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们的梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25000家，市值将近900亿美元，业务遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。那么问题来了：这是一家用纸杯销售咖啡的公司，很多人连那些意大利语的发音也不会，一杯定价3美元或4美元的咖啡，这些在过去都是从来没有发生过的。这些成就是怎么得来的？答案就是：不是每一个商业决定都是出于经济利益的考量。今天我们宣布，从今年6月1日起，为所有符合条件的全职中国员工，全资提供父母重大疾病保险。这是星巴克的价值观、文化和指导原则的体现。这项全新的举措印证了“我们是谁？”。每家公司，无论提供什么产品、什么服务、属于什么行业或来自哪个国家，都要对你存在的意义、目的和价值做一个定义。我们为什么要这么做呢？为什么公司要做如此巨大的投入，这也许要投入数百万美元，为这么多员工的父母购买这份保险？这些理念、这些价值观、这一文化和这些指导原则从何而来呢？回答这些问题，我们要回到1987年。首先，我们在全世界采购和烘焙高品质的咖啡，我们可能拥有零售行业中最强的地产资源，我们的门店设计也是行业领先的。不论是咖啡品质、门店分布，还是门店设计和卓越运营，我们都引领业界。然而，所有这些在我们公司里，都只能排在第二位。我们最为看重的企业基石，是我们的文化和我们的行为举止。不论相信与否，这些文化和价值观形成于我的孩童时代。我从小在纽约布鲁克林的政府公房里长大。你们可能听说过“美国梦”：一个人的出身并不能决定他的未来。在我7岁的时候，爸爸是一名运送尿布的货车司机，这也许是他所从事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我父亲因路面结冰摔伤了腿，在60年代的美国，如果你在工作中受伤就会被解雇。可以说当时我父亲是没有收入，也没有意外保险。我七岁的时候亲历了美国梦的破灭，也目睹了父母所经历的无助和绝望，因为贫困，我的家庭陷入了巨大的困境，不论今日的我如何成功，我始终无法忘记当时的伤痛。因此，我意识到，我们必须要采取不同的方式，必须要将为股东提供价值和为员工提供价值联系起来，我们要打造一家可持续发展的伟大公司。然而事实上，星巴克金字塔的构成和其它企业很不相同，我们的顶部是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。二、真正的美国梦是什么？1992年6月，星巴克咖啡公司上市，当时我们有大约125家门店，实现了一个季度的盈利，总市值约2.5亿美元。我打电话给我妈妈，对她说：“我们的美国梦实现了。”25年过去了，星巴克如今的市值从2.5亿美元变成了将近900亿美元。回顾曾经，我可以肯定地告诉大家，我的生活阅历决定了我今日的成就，并且我必须声明——要保持绝对的好奇心，你能从不同的经历和不同的人身上获得收获，你也会因为所学到的东西而感到惊喜。举个例子，6个月前，星巴克准备在南非开出第一家门店。此前，我从未去过南非，因此我感到十分兴奋。我们在南非开了两家新店，顾客要排2小时才能进店门。我参加过许多星巴克新店的开业活动，却从未目睹过这样的景象。没有广告，没有促销，只因为是星巴克。在新店开业前2天，我一如往常地和一群即将第一次穿上绿围裙的年轻人围坐在一起交流。这是星巴克的独特传统，其实我们并不是一个致力于市场营销的公司，我们更注重我们的伙伴和顾客之间的情感连接所带来的体验。身穿绿围裙的伙伴就是星巴克的核心。我说过我出身贫穷，我曾经住在政府公屋里，我如今依然为生活在贫困条件和艰难居住环境的人们感到心碎。然而在南非，很多年轻人却表现出如此的幸福、满足和快乐，因为他们的家人。我反复从这些年轻人的嘴里听到一个之前从未听过的非洲词语“Ubuntu”，意思是“我之存在，因为有你”。如果今天晚上你们要记住我演讲中的一个关键词，那么我希望是“Ubuntu”。这是一种无私，这是对他人的责任感，这个词是如此地适用于星巴克。三、星巴克不仅是美国的，也是中国的在星巴克，我们把员工称为伙伴，因为每个人都是公司的股东。过去五年，我们每年都会举办伙伴及家属的交流会，不谈盈利和股价，而是庆贺家人的团聚，我们希望通过此举向伙伴的父母表达，我们将尽责尽力照顾他们的孩子。几个月前，我们对中国的伙伴做了一次调查，发现父母的身体健康是伙伴们最为关心的，他们也很担心自己的经济承担能力，看到自己的父母逐渐老去，他们十分担心自己的经济承担能力。我们了解到在中国，每个人出于对自己的父母、对祖辈的尊敬而承担的巨大的责任。所以对于星巴克这样一个公司而言，我们必须迈出里程碑式的一步。在中国，星巴克公司不是一家美国公司，而是一家中国公司，这也是我们提供住房津贴、提供咖啡豆股的原因。我们与宋庆龄基金会有11年的合作伙伴关系，我们做这些，不是为了营销，而是因为这是星巴克公司价值文化的精髓所在。我刚才谈到了，我们的商业决策并不都是出于经济利益的决策。星巴克在美国一直为反种族歧视而努力，我们为全球1万名难民提供就业机会，我们为星巴克每一位美国伙伴都提供亚利桑那州大学的4年免费教育奖学金。我们非常坚信，我们最核心的责任不仅是赚钱，我们是一家以人文精神为基础的绩效驱动型的公司。仁慈、爱、怜悯心、人文精神——这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现，但这恰恰是我们繁荣的企业的基石。我想说，绝大多数情况下，如果一家企业的文化和价值观不能够和这些传统美德融合，那他们将很难吸引并保留优秀的人才，人们不会认同并感觉自己属于一种比自己更伟大的存在，不会朝着一个方向一起努力。四、想要成功绝非易事，如何打造一家好公司？在我们今天所处的环境中，一方面我们获取资本的过程要比以前容易很多，另一方面又存在着如此多的竞争，这么多杂音，要想真正成功绝非易事。赢和输之间的差别在哪里？星巴克成功的一个驱动力量就是我们创造的、获得广泛认可和接受的文化和价值观。不管是在中国、日本、美国、欧洲还是墨西哥，在所有我们开展业务的市场，他们都接受我们的想法，我们也从他们身上学到很多，这才是成功的精髓所在。我一直在想，我们所遇到过的诸多挑战和我们克服它们获得成功的方法。很多次，人们都说星巴克不会成功。就以我们在中国的发展为例。我们1999年开第一家店后，曾经好几年的时间是亏损的，我们并不是都能一夜之间获得成功，而是通过对我们所坚信的核心目标和我们的热情坚持。在很多情况下，对文化、价值观、指导原则的理解和认同会比商业战略本身更重要。从零开始经营一家公司就像培养一个孩子，最开始都有一个“印记期”，而这个印记更多来源于一家公司的早期行为所带来的企业氛围。在过去这么多年里，我学到的是：你越脆弱，越多人会帮助你。所以，脆弱也是领导力的一个特质，我希望你们能够去拥抱它、接受它。反过来说，作为一个企业的领导人，并不意味着你就能够对所有问题都找到答案。事实上，寻求帮助也是一种力量。你想打造一家好公司，你身边围绕着很多人，他们有很多想法，不同的价值观。有些人是专业技能人才，有些人可能比你还聪明，比你还了不起。但是所有人必须要有一个共同的价值观。在过去的三四十年里，我遇见过很多人都和我说，“我也有过关于咖啡的想法”，“我的想法比你还早”。我经常对年轻人说，不仅要有梦想，更要有宏大的梦想。把你的失望和失败，当做学习的机会，千万不要轻易的放弃和离开，而当你最终成功时，记得回到你的初心，回报你的家庭、整个社会。将这一价值观传递下去，不断地学习，保持好奇。来源：行行出状元

星巴克尝到外卖甜头去年8月，星巴克与阿里达成战略合作，饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线均参与其中，核心内容是阿里巴巴用生态系统和新零售基础设施，与星巴克一起构建咖啡新零售体验。第一步就是基于饿了么成熟配送体系，星巴克给中国消费者提供咖啡外卖“专星送”服务，当时的目标是要在2018年底覆盖中国30个主要城市的2000家以上门店，再借鉴双方合作经验在这一模式在全球门店推广。用户可以在星巴克App或者饿了么App点单，只要在专星送服务范围内，精准门店派单系统会智能分析周边门店运能后派单，并根据实时数据为每个订单优化配送路线，确保饮品在30分钟内配送，由于配送费用高达9元，专星送一经推出就受到质疑。不过，进展比很多人预期的要快，2018年12月14日星巴克宣布“专星送”业务提前完成年度目标，在中国实现对超过2000家门店的覆盖。与此同时，星巴克将“专星送”服务从中国复制到全世界。先于2018年11月进入日本，今年1月要又进入英国和美国，截至目前已在12个国家落地。回到星巴克发源地西雅图更具里程碑意义，当然，这只是前奏：截至2018年底，星巴克在全世界近百个国家拥有30700家门店，未来只要有星巴克门店的地方就会有“专星送”服务。星巴克几年前在美国尝试过外卖后来却全面中止，因其发现相对于堂食而言，外卖配送不确定性可能会影响消费者的最终体验，包括可能出现泼漏等问题，抑或配送时间太长导致口味变化。星巴克担心的问题，与饿了么合作后，都得到有效的解决：就配送时效而言，饿了么除了有智能调度能力外，也给专星送配置了专门的配送队伍，确保30分钟可以送达；就配送体验而言，饿了么对专星送骑士进行了专门培训，甚至让他们拥有跟星巴克员工一样的招牌笑容；就配送常见的泼漏问题而言，星巴克研发了外送专用的冷热饮杯盖，也提供TPU材质外送冰包。外送业务的成功很大程度提振了星巴克的业绩，不只是帮助其获得和挽留了更多用户，同时也覆盖了更多原先“第三空间”无法覆盖的场景，提高了订单量，进而提升了门店坪效，资本市场对星巴克进军外送业务十分看好，从宣布推出外送业务到今天，星巴克股价已上涨43%，就在最近的一个交易日，其股价达到73.96美元，市值达到919.77亿美元，创下历史新高。2019年，星巴克计划在全球净增2100家门店，在中国扩充600家，可谓是形势一片大好。星巴克COO、美国总裁Roz Brewer指出，星巴克的业绩增长依赖于坚实的创新。他说，“这主要包括专星送、新饮品的开发，而最重要的就是数字化转型。”作为一家成立48年的老店，星巴克近年来一直被质疑缺乏创新，难以跟上新的消费趋势，特别是在中国市场，星巴克面临的挑战更直接：新零售浪潮下，生活服务业和零售消费业都不断创新，以瑞幸、连咖啡为代表的咖啡新物种纷至沓来，直接瞄准了星巴克的蛋糕，外送业务的大获成功成功帮助星巴克狙击了新物种们的挑战。星巴克已提出从第三空间向第四空间转型的目标，第四空间就是数字空间，包括线上下单的外送业务在内，在中国，星巴克找到了“解药”，与饿了么合作“专星送”对星巴克来说是进入曾经的禁区，当它发现外送与体验可以兼顾后，就开始将这一模式推广到全世界。饿了么+星巴克≠专星送看上去只是外卖而已，然而事实上，星巴克与饿了么口碑合作成功的根本原因，是数字化模式创新的价值。星巴克看重阿里巴巴以及饿了么口碑的，绝不仅仅是其同城物流能力——在外卖市场发达的中国，能够提供这一服务的远不止一家。原因星巴克全球CEO Kevin Johnson说得非常清楚：“如何通过技术实现体验式消费，以及新零售将带来的新生活方式，对星巴克即将开展的外卖业务来说，才是最重要的。”即，星巴克做外送不是要去争夺更多订单抑或狙击谁（虽然从结果来看做到了），而是要基于外送这个切入点，与数字化变革服务商和新零售平台一起来革新咖啡体验，创造生活方式。尽管星巴克已经将外送业务复制到12个国家，但几乎都是基于当地的Uber Eats开展外卖活动，互联网只是接单平台。与饿了么口碑的合作，则成功打通了支付、物流、会员、流量等等新零售基础设施，与此同时与阿里生态体系的场景融会贯通。举个例子，消费者无论在淘宝、支付宝、饿了么还是星巴克App，都可同样实现外送、送礼和购买卡券的功能；再举个例子，阿里文娱有电影院这一场景，淘票票上可以卖爆米花可乐自然也可以卖星巴克外送，这意味着中国消费者可以在电影院叫一杯星巴克。星巴克与阿里巴巴战略合作推动门店数字化变革，实现产能打通、即时配送、会员共享、全场景联合营销，而且这一场数字化服务的实验可能才刚开始。基于大数据，星巴克的消费者需求洞察、产品规划创新、周边品类引入、门店选址都有望被重塑；不只是外送，到店和成品零售的体验，也有望被彻底改变，门店运营效率将得以提升。不出意外，星巴克未来一边会将业已验证的外送服务复制到全球市场，且在当地寻求与饿了么口碑相当的具有数字化升级能力的公司（而不是外卖物流公司）合作，实现门店数字化升级；另一边，则会跟阿里巴巴特别是饿了么口碑进一步深入探索，在数字化变革的道路上继续走下去，继续以行业标杆的姿态创造更多的可能。