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【总片花】
一家在中国规模位居第三的家电连锁企业，去年销售规模只有对手一半，却赚到了超过所有对手的利润;
“我们通过和这些营运商的深度合作，我们不光是卖话机，而是我们卖用户。”
借道进入全国市场，携手国际知名投资银行，别人以规模扩张称王，他以精耕细作取胜;
“因为它是一个没有终点的马拉松。”
本期嘉宾：永乐家电董事长陈晓。
【配音】
夏季，是家电销售的黄金季节，各大家电销售商使出浑身解数，打折降价很有杀伤力，“破冰价”、“超低价”、“打折打到你骨折”……面对花样翻新的打折吆喝，消费者没骨折，心里却多少打了折扣，降价降价，到底降了多少?
永乐，上海地区最大的家电连锁销售企业，记者拿着永乐一款电视机的进货单，到商场里一一对照，发现降价后的电视机销售价和它们的进货价相比，竟然完全相同。在国美、苏宁等其它家电卖场，这种现象同样存在。平进平出，商家不赚反赔，哪会有这样的道理?
陈晓，46岁，1992年任国营永乐家电公司常务副总经理;1996年，永乐家电公司倒闭，陈晓和创业伙伴买断永乐品牌，建立今天的永乐家电;目前永乐已是中国规模第三的家电连锁企业，陈晓任公司董事长兼总经理。
【方宏进】
原来这个我们买一台电视机，从生产厂家出来，到我们消费者手里，要经过好几道手。
【陈晓】
原来可能是一级代理商，二级代理商，三级代理商，最后可能到零售商，这中间的环节很多，本身价格就是出现变化。
【方宏进】
因为每一层都要剥一层皮走。
【陈晓】
对。
【配音】
上世纪90年代，随着永乐、国美等家电连锁业态出现，原先生产厂家到各级批发商再到零售商的家电流通模式被彻底压缩，变成了家电连锁企业直接向生产厂家进货。生产厂家还会根据销售商的销售情况，给销售商返还部分利润以示鼓励，商业上称之为“回佣”。
【陈晓】
这种回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升，比方说你在一个亿这样一个规模上，你的回佣可能是百分之三，百分之四，到二个亿，三个亿，那可能更大，这种方式的改变，也就是说他在鼓励我们销售商，把销售规模做大，做大以后，可以从上游获取更多的返利。
【方宏进】
就是你们卖东西，只要不亏钱，甚至是略微亏一点，都是上算了。
【陈晓】
对的，实际情况最后变成说，采购价格，往往就是你的零售价格，甚至会更低，所以(销售)规模就变得十分重要。
【配音】
价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词——靠低价这把利剑，家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%的家电销售份额;靠规模这个后盾，他们向生产厂家压价进货并获得返利;但与此同时，利润则让所有家电连锁企业头疼，因为低价销售使利润空间不断减小。要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法——增加网点、扩大规模，以量取胜;而永乐则另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜，陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。事实情况是：永乐总体规模虽然居于国美和苏宁之后，排位老三，但至少从2002年开始，它却被同行和媒体一致公认，是中国利润最高的家电连锁企业。
【陈晓】
永乐可能最早尝试，我们在做家电的同时，怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变，像永乐在通讯这个行业，卖手机这个行业，我们可能会比竞争对手要多一个利润来源。
【配音】
2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。陈晓抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉CDMA手机，再要求联通为消费者免去2年月租费，通话费定为4角钱1分钟;结果，实惠的价格让永乐一炮打响，一个月内，永乐就成了上海推广CDMA手机的最大渠道。
CDMA手机的成功使陈晓看到了新的利润空间，他很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售;联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。
【陈晓】
我们通过和这些营运商的深度合作，我们不光是卖话机，而是卖用户，用户未来的这种实用成本，我们之中有一个回报2505那么光这一块永乐在这方面的收益，可能就会超过我们任何一家竞争对手在家电上的总利润。
【配音】
有报道说，2003年永乐得到的电信分成利润在一亿元左右，占其总利润的一半。今年陈晓已经尝试把这个模式延伸到其它和电信相关的领域，比如手提电脑和联通上网卡的组合销售。在陈晓的理解中，永乐“CDMA模式”不仅是一种营销手段的创新，更是一种营销理念的变化。
【陈晓】
实际上说的白一点，也就是说我们原来纯粹就是卖商品，他的利润总是有限的，那么更高的境界，是卖解决方案，像我们和联通这种合作，他是在向这个方向再做一些探索，实际上是一种模型，那么实际上卖解决方案的需求有很多很多，比方我们现在从消费者这边得到的信息，消费者在消费过程中，他很迷茫，市场给他太多的信息了，他不知道真实的需求是什么。
【方宏进】
产品的更新换代太快了是吗?
【陈晓】
但是更多的高端消费者，并不是说他对某一产品的需求模糊，而是对他整个的生活环境的需求模糊，所以我们感觉到，这个卖解决方案的未来空间很大，比方说我们现在买套住房，买完住房以后，一定会考虑到，我这个房应该怎么装修，那么这种方案，哪里来呢，也就是说我们慢慢会在这些方面，做一些大的改善。
【方宏进】
那换句话说，你可能会给一个家庭打包把所有的电器设计完了，一块卖给他。
【陈晓】
可能会超出电器的范畴，因为现在传统家电的范畴是很简单的，标准件，彩电，冰箱空调，都是标准件，但很多产品慢慢在变化，开始产生非标了，现在住房越来越大，可能需要的是家庭中央系统，家庭的安保系统，家庭的监视系统，家庭的影音系统，家庭的网络系统， 那么这是我们的一个，可能会是一个跨越，从卖商品到卖解决方案，怎样去迎合消费者的需求，真正能够做到，我和消费者，在一个点上考虑问题，这样我们会感觉到，我们未来的空间会变得很大很大。
【方宏进】
那你今天把这一招说出来了，你觉得有多少个厂家，马上跟您竞争，还是这之间你已经有领先了。
【陈晓】
这个呢，其实我们原来也考虑过，我们国内现在这种模仿力都很强，但是我们感觉到他并不是一种方式上面的模仿。首先是从整个一个企业的定位上，包括位置配套的设施上，和一些软技术的开发上都要配合，才可以说这个方案可以实施，他不同于一般的，原来卖商品这么简单。实际上我们在这方面今年已经做了一个很大的尝试，永乐家电(品牌)在上海地区，乃至华东，应该说知名度很高，但是我们今天把品牌做了些修正，我们把家电变成了生活电器，永乐生活电器，他本身包含的内涵就广了很多很多，实际上我们在做转型前的准备，我们的经营范围会随着我们思路的改变会扩大。
【配音】
2002年，永乐开始走出上海，在江苏、浙江建店，但是陈晓很快发现，即使同处长三角经济发达地区，江苏和浙江的市场成熟度仍然不一样，永乐遭遇了当地家电销售企业的顽强抵抗。
【陈晓】
我们在江苏就这种感受很强烈，江苏有苏宁，应该说家电连锁发展的也不错，但是在江苏的那些地级市，传统行业，传统百货业太强大了，拼着命地赔钱，要保持它的，延长它的生命期。我说我现在马上去赤膊上阵去拼刺刀，好像没有这个必要，让别人拼完了再说吧，我们再去收拾残局，还不晚。对全国战略我们是这样看待的，我们必然会进入这些地区，但是我们会在最合适的时间，用最适当的方式进去，可能前期让别人去，先去把这个土地整整平，到时候我们再去播种。
【配音】
谈到这里，不得不提中永通泰。2002年，陈晓和北京大中电器，联合青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰”家电集中采购公司。联盟意图当时被解释为：区域销售商联手采购，变小订单为大合同，可以分享优惠。但一直以来，永乐通过中永通泰采购的数量还不到其总采购量的一半，永乐似乎并不看重因此得到的优惠，“中永通泰”究竟葫芦里卖的是什么药?
【方宏进】
实际上现在这个同盟，本身是不是已经没有什么实际的意义了。
【陈晓】
说白了，中永通泰这样一个零售的一个采购同盟，它能够给到的采购价格的极限就是永乐的标准，也就是说我们永乐让我们行业之中，一些中小企业可以享受到我的采购政策，采购资源。
【配音】
今年7月22号，永乐家电与成都百货宣布合资成立“成百永乐家电连锁有限公司”，这是继去年永乐兼并广州东泽、控股河南通利，合资福建商业集团之后，进入除江浙两省之外的第四个地区市场。由于永乐选择的合作、兼并伙伴都是当地最大的家电流通商，永乐也借此一举成为当地的市场老大。值得注意的是，永乐合资兼并的这四家企业，都是中永通泰的成员。
【方宏进】
那么你的这个做法，你的联盟里的其它的盟友，现在是明白还是不明白。
【陈晓】
有不明白的，有从不明白到明白的，也有从明白到不明白的，都有。但是从趋势来看，我们国内的这个行业的整合，现在仅仅是刚刚开始，可能三五年以后，这个行业之中，有一家企业的规模，超过千亿，现在是百亿级，那时候可能超过千亿，那么千亿的企业产生以后，那么其它的企业会怎么样呢，2845要不也变成千亿，要不就没有了，是吧。
【配音】
与大家纷纷跑马圈地、抢占市场相对应，一股上市浪潮也席卷了中国家电连锁企业：今年6月，国美电器借壳登陆香港主板市场，今年7月，苏宁在深交所中小企业板上市。永乐的上市计划，也在紧锣密鼓地筹备中：据《经济观察报》报道，永乐已准备与摩根斯坦利合作，摩根斯坦利将斥资3亿元，购入上海永乐10%股权，帮助永乐在香港或香港美国两地同步上市。摩根斯坦利是世界著名的投资银行，掌握着4250亿美元资产。有人认为，永乐携手摩根斯坦利，就是为了在3年后全面赶超国美和苏宁。
【方宏进】
那你干嘛不直接去找麦肯锡去做。
【陈晓】
麦肯锡是一个咨询公司。
【方宏进】
你不就是要让它告诉你管理怎么能做得更好吗?
【陈晓】
实际上最近我在反思，我感觉到一个很奇怪的现象，我们原来都说是，我们国内企业，执行有问题，外资企业执行力更强，是吧，最近我倒回来想，我们国内企业，特别是民营企业，执行力，应该没问题，我们的战略有问题，很多民营企业垮了，并不是它执行力有问题，而是我们的战略有问题。那么在这方面，可能我们要开拓视野，或者说要更开放，可能引进一些国外的东西，会对我们未来战略的一些，保持一种战略的准确可能会比较重要。具体的方式我们现在还不到说的时候，但是我建议你可以去看看平安(保险)。
【配音】
1993年，摩根斯坦利和高盛两大国际著名财团参股平安保险，10年来，平安在它们的帮助下，引入了国际先进的公司治理理念，它的审计和精算标准也达到国际先进水平。今年6月，中国平安在香港公开发行H股，获得了58倍的超额认购。陈晓曾在不同场合屡次表示，希望能“优化董事会以及资本结构，引进国际先进的管理理念”。
【方宏进】
您私下里承认过，你在管理上，属于事必躬亲的这种，面面俱到，所有的细节都要关注的人，这个是你现在自己客观的评价，你觉得这个是优点还是缺点。
【陈晓】
这是企业发展初期的优点，企业发展后期的缺点。
【方宏进】
你现在有打算改了吗?
【陈晓】
因为有教训，我们去年年底提出一个目标，在今年在上海要开五十家数码专卖店，当时我做了一个很好的提案，一大堆内容，这个方案不错，然后董事会提出来经管会提出来讨论，没有一票反对的，好，老板这个想法好。
【配音】
但是，专营店的形式并不成功，计划建造的50家数码专营店只开了一家，便因种种原因草草收场。现在永乐只在家电卖场中销售数码产品。
【陈晓】
这件事对我特别有启发，所以我们公司内最近改变了，以后凡是有我的提案，只要没有反对的，连一票反对都没有的，这个提案就不能通过，必须有不同的声音，而且应该让那个具体的人去做具体的事，而不应该让我去为他们做决定，这件事对我应该说比较有深刻的一个启示，民营企业很多都是这样子，很多事情要老板决定，但是我感觉到，未来应该我决定的事情越来越少，这才是合理的。
【方宏进】
你怎么能原来十年一直指着鼻子让他们听话，现在突然说你别听我的话，这怎么改。
【陈晓】
比方讲，现在那个绩效考核以后，都会找他们谈，你怎么回事呀，为什么没有完成指标，当然我们很多管理层会提到一些理由，他认为有很多理由，我们最近也做了一个改善，以后，凡是只提理由，不提提案的，解决方案的，一律不认，没有理由，什么理由，商场如战场，在战场上说我这个队伍被人歼灭了，我还有理由，都歼灭了，还有什么理由是吧，假如你不提条件，不提提案，光说理由，不接受，所有的理由都不接受，这可能也是一种变相的一种放权，因为你给它一个严格的要求，它要去完成，那么它会去动脑筋想办法，它会超越你对它的一些限制，它会提出要求，我们感觉这种方法，可能也是一种改善，一种授权的改善。
【配音】
跟许多人相比，陈晓有着曲折的人生经历：10岁时父亲去世，又因为患小儿麻痹，腿部落下残疾，也许正是因为艰难困苦的历练，让陈晓更看重健康的意义。
【方宏进】
那么你也是在这个圈子里头奋斗了那么长时间，而且呢，已经进入到第一梯队这么长时间，你就没有野心说，在规模上做中国老大?
【陈晓】
我经常和我们的一些管理干部说，我们是走上了一条没有终点的马拉松赛跑的一个跑道，我们所期望的是说我们始终在第一阵营之间，而且是相当健康的，只要我们始终在第一梯队之中，长期在这里，那可能我们就是可以笑到最后了。
