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市场调整背后，企业的着眼点是如何适应消费市场
记者：我们知道从2008年下半年爆发的金融危机对整个家居行业产生了很大的波，特别是在销售终端这一块，零售企业可能受到的市场影响是最大的。现在整个危机渐渐散去，您认为这次的金融危机对我们家居建材流通行业产生了什么样的影响?
栾熙忠：其实金融危机对整个国家的GDP，对市场的影响要比国外小得多，这已经得到了世界的认可。从金融危机对家居行业的影响，应该说是家居行业过渡依赖房地产受到很大的影响，因为金融危机对房地产业的影响还是比较大的。
从家居建材零售这块来讲，我们受到的影响也许要比房地产还要大一些。第一，消费者的消费观念和行为已经产生巨大变化，大家更多是把消费理念从原来的重装修转成现在的轻装修重装饰;从客流量上来讲，整体上还是比较满意。整个行业有高兴的，有痛苦的，不管是好事情坏事情，市场的改变是不可改变的。虽然金融危机对我们有一定的影响，但这也是过去改革开放30年来快速发展的一个市场调节过程。如果是一个正常企业，一个有着长远发展目标的企业，应该感谢这次危机给我们带来了一个更大、更长期发展的空间。
记者：从整个家居建材行业来讲，您觉得现在是什么样的格局?
栾熙忠：我感觉也应该用“春秋战国”来形容。中国家居建材行业市场流通额大概在1万亿的规模，但做的最大的企业也不过200多个亿，所以从市场体量来讲都是很小的，都没有很强的市场发言权。
记者：那么未来的市场新格局的形成，您认为它将以怎样的方式来进行?
栾熙忠：我觉得一定要轻装上阵，研究如何能够满足消费者的需求。我们现在正在研究市场，现在从10万平米的业态，从3万平米的业态，再慢慢去研究一万到两万平米的不同业态。我们更多是考虑如何快速布点，占领市场份额，如何服务好我们的消费者。在家居行业建立起好的商业模式，有几个龙头个企业快速发展，对未来的市场格局形成是有利的。
比如咱们拿家电行业来看，从1000平米、2000平米的店开到一万两万的都可以。我们这个行业是需要有一个快速复制的模式才能帮助你快速发展。所以我们在研究的时候，如何轻装上阵，可复制、重复的模式，而且要有一套相对完成的管理系统。
还有一条非常重要的就是生产厂家的支持。如果没有生产厂家在整个行业的调整，那也会制约你的快速发展。拿家居企业来讲，最大的企业一年下来也就100个亿、200个亿的销售规模，这种规模是不是可以支持零售行业快速的发展，还需要研究。所以从企业发展的角度我总结为三点。第一，零售业本身是否有这样的模式可以复制。第二，生产厂家是否可以跟得上去。第三，在市场上还有没有这样的资源可以让你这样去做。
记者：另外一个特点，国美苏宁之所以能够快速扩张，是因为他们的下游厂商已经发展得很成熟了，总之是很复杂，但是这个方向，确实每个企业都在研究自己的上下游特点从而进行复制。
栾熙忠：首先要调整它的模式是否能快速复制，但是速度不可能那么快，所以还是要综合一些东西来思考。
记者：近一年来，在中国市场，以洋品牌为代表的建材超市在收缩，进行断臂自救。而本土的卖场企业却在加速扩张。您怎么看待这种现象?
栾熙忠：我认为在任何时候企业的发展和缩退都应该取决于企业内部管理的问题，不应该把所有问题都推在市场上。其实每个危机后面都有很大的机会在等着。一个企业能否发展得顺利，这个市场一定是颠簸的。你只要做好了充分的准备，你非常清楚你的核心竞争力在哪里，你如何跟你的供应商保持一个很好的合作关系。当幸福的时候，大家共享快乐。痛苦的时候，大家共享悲哀，你才能有个长久可持续的发展。
总结来说有三;第一，你要有一个稳定的内功基础;第二，你要知道你的核心竞争力是什么;第三，我们是零售业，是供应商与顾客之间的桥梁，没有供应商的支持，我们这个桥是支不下去的，没有顾客对我们的信任，我们这个桥也是支不下去的。所以，这几个环节是至关重要的;当然，讲到内部管理就牵扯到很多，你的核心竞争力，你的价格流程，你的市场定位等等。很多时候，当市场很好的时候，大家往往对成本是失去了控制。当危机来的时候，第一个吃掉可能就是我们的成本控制。
记者：行业内一直存在着超市模式和卖场模式的争辩，您怎么看待这种辩论?您如何解读家居流通企业的模式选择?
栾熙忠：我认为中国这个市场太大了，每个企业现在所占有的市场份额都是非常小。如何去满足市场的需求是现在整个零售业需要考虑的话题。现在真谈不上太多的竞争，也谈不到模式竞争。坦白来讲，除了超市和卖场，其实外面还有很多集贸市场，尽管是这样，很难去满足消费，消费者在消费中还有很多的担忧。通过卖场也好，超市也好，怎么样给消费者提供一个放心的采购过程是非常重要的，现在消费者担心的东西还很多，所以从竞争方面来讲并不是很明显。我们现在要做的就是如何去了解消费者，如何去满足消费者的需求，这才是最重要的。
记者：企业与企业之间应该是一种取长补短。比如中国的卖场业态就吸取了很多超市的东西，比如统一收银，统一管理，建立多种业态等。跟着市场变化而变化，才是长久之道。
栾熙忠：对。不管是哪一个行业，如果你不去适应市场的发展，最终不会发展起来。就像沃尔玛，你有国际性的标准，是否适合中国的消费者，中国还是一个快速发展的国家，很多东西不能跟国外相提并论。这是一个非常重要的环节。第二，国内企业有它发展明显的优势，就是它的快速决策，它的灵活性。当它发现市场变化的时候，能够快速调整，外资企业在这方面就会面临很大的挑战。我们现在也经常在提醒我们自己，我们的优势之一就是我们的灵活、我们的快速。我们千万不能变得官僚、庞大，那样会非常被动。
竞争力的核心是为厂商和消费者搭建好的沟通桥梁
记者：刚才你非常清楚的剖析了市场的现状，那么东方家园下一步的调整方向或者经营策略重点在哪里?
栾熙忠：调整方向，我们完全从市场角度出发。我们现在正在做针对消费者的大量的调研。针对这些消费者，最需要什么，我们如何去满足他们的需求。根据这个思路，我们倒推回去，我们需要什么样的采购，我们的采购并不是把供应商的商品拿来，而是我们去外面寻找消费者所需要的产品。从性价比、从它的质量，从它的成本各个环节来讲，我们要为我们的客户做第一手的选择。
第二，从我们商品布局上来讲，同样的商品展现出来的价值是不一样的，给消费者的感受是不一样的。家居建材这个行有一个特点，就是消费者会花很多钱去装修房子，因此消费者需要一个解决方案式的购物环境，所我们在商场布局上也做了一些调整。
第三，从我们自己内部，从供应链上怎么去着手。把他们捆绑到一起来降低我们的成本，最终目的就是达到售前、售中、售后一体化。
记者：我问两个定位，第一个是我们的经营定位。第二是品牌的定位，您怎么看?
栾熙忠：我们以中和中高作为我们的经营定位。比如我们现在做的生态家园这个项目就是属于高端消费。但是从整个家园角度来讲，我们是以中和中高为主。从消费品牌方面来讲，我们希望让顾客在家居的质量方面放心，在价格上放心。
记者：东方家园的核心竞争力体现在哪些方面?
栾熙忠：第一，我们的灵活性，我们的快速反应，我们的专业化;第二我们的商品结构在不停地完善，不停地调整。我们现在正在做的一个新的ERP系统，我们希望接下来在某一个单品上加大我们的管理能力。这种单品的管理能力如果我们做成，在中国建材行业也是第一家，我们希望在商品上建立我们的竞争优势。
记者：未来三到五年，我们做全国性的连锁，我们有一个总体的目标吗?
栾熙忠：我们本来明年会加快连锁步伐，现在我们有几种新的业态准备推出，这种新的业态有可能会加快我们的开店速度。比如我们有五六千平米的业态出现，在选址方面的灵活性也大胆了一些。
我们现在正在打造的一个概念叫“家居生活广场”，我们在转移企业对对房地产的过渡依赖，我们要在我们现有的硬装璜的这些基础上把软装璜纳入进来，包括把饰品引进来，把生活必需品引进来。
记者：既有建材，又有家居，是一个泛家居生活的经营概念。
栾熙忠：我个企业要发展起来必须要创新，要把消费者群体扩展开来，原来都是很多男性消费者过来看，女性来做决定，我们希望让更多的女性消费者可以到我们的商场里来看一看，我们希望消费者进来是一种享受。
此外，我们要给消费者更多的解决方案。将来会在东方家园”里面看到更多的产品，在感受过程中你来选择你想要的产品。我们现在也在做内部调整，我们还引进了一个软件，你如果想设计厨房，我们可以在5分钟之内把你的厨房给你设计出来，这就是你要的一种感觉。这套系统计划在明年2月份就可以完全使用了。
记者：这等于是一个全新的“家园”。随着市场竞争的日益激烈，促销和价格战不断升级。东方家园的市场出发点在哪里，如何看待促销，如何进行消费端的营销?
栾熙忠：我认为现在在一定程度上已经进入一个不理性化的竞争过程，对供应商，对零售企业，对消费者来讲都不是一个有益的东西。我们如何去打造一个以“天天平价”的经营理念是我们现在需要做的。
首先，这个行业如何恢复我们的合作伙伴，我们生产厂家的信心是关键。生产厂家怎么样去相信零售商能够给他提供更好的渠道，现在是厂家想办法提高价格来提高他们的利润，我们需要做的是在营销方案上做调整。打折促销对消费者来说也不永远有效。我们希望通过我们的采购，选出最有价值的产品，通过我们跟供应商的合作去调整，把商品的成本谈到一个最有益的价格，通过单品的营销或者一系列的营销，把返利给消费者。
如果整个商场一万多个品种去打折，消费者只能买他们所需要的东西，所以这样做没有意义，反而你浪费了很多营销资源。所以我们要以主题为营销方案，以单品为营销方案，以解决问题为营销方案，以这样几个不同的步骤来建立我们的市场定位，同时能够给消费者提供更有价值的产品。
09年是东方家园的提升年，10年是发展年
记者：随着金融危机的慢慢消散，以及行业成熟度的不断提高，企业的发展必然要借力于资本市场，那么您怎么看待资本对于企业发展的作用?
栾熙忠：从家园角度来讲，资本软实力体现在几方面。一个是东方集团业务的多面性，从基金角度来讲，他们看重东方家园的运营能力。此外太平洋基金也是一个具有营运队伍的一个基金公司，他们会帮助企业提升整个管理水平。在基金进入东方家园之后，从去年年初开始，家园已经进行了一系列的组织结构调整，在这个过程中企业有了脱胎换骨般的提升。
记者：管理是核心，人才是根本，作为大型连锁零售企业东方家园的管理和人才经是什么?企业文化的建设方向是什么?
栾熙忠：我们现在需要做的就是怎么样让新人快速地融入到家园，让老人去适应这种新的变化。比如店长对我们来说非常重要，我们的设计师对我们来讲也是非常重要的，我们的施工队伍对我们来说也是非常重要的，所以我们现在已经从副总监开始建立了一套完善的员工职业发展规划制度，开始相应的给员工提供一些培训课程。其实在中国每一个行业里面，只有拥有了富裕的人才才能创造更多的价值。刚才讲到的基金也是一样，真正推动你内部管理的提升。
记者：另外作为一个企业来讲，要留住人才你要给他很大的发展空间，企业文化非常重要。我们家园的企业文化是什么?
栾熙忠：有这样一句话“以结果论英雄”。我们所说的每一件事情都要具体化，就是每一件事都要有负责人。现在我们的组织结构比较扁平，大家的责任也都非常清楚。我们有一个执委会，在这个执委会上是没有任何级别差距的，大家坐在一起，有什么话，一对一的沟通或者大家一起进行沟通。这是一个很好的氛围。
记者：从我们一线接触的消费者来看，他们开始认品牌了，因为他们的生活水平提高了。另外，就是他们的媒介接触方式在改变。东方家园如何运营新媒体和新营销渠道拓展市场?
栾熙忠：我们除了传统媒体外，开始注重利用互联网等新媒体。因为顾客的消费方式的确发生了很大的变化，所以我们包括在网上营销、网上购物方面的关注会继续加大。我们希望通过这种方式让消费者更加有效率地去装修他们的房子，去买建材。要真正站在消费者的角度上去考虑问题，作为一个企业，不能只看眼前的利益，越早开始规范自己，让消费者了解得更多，对我们越有好处。我们也希望跟一些网站联合起来，真正站在消费者角度上建立一个平台，让他解答消费者所有的有关家装的问题。
记者：听栾总的介绍，我觉得东方家园现在的经营思路非常开阔，新的东西也非常多。对一个发展中的企业来说，这些东西是最宝贵的。中国人哎盘点，09年也马上要结束了，趁这个机会，请栾总来盘点一下2009年的东方家园，同时再来一个展望，未来的东方家园将呈现怎样的景象?
栾熙忠：09年来说，对东方家园是一个比较艰难又有很大收获的一年。09年我们推动了一些改革，这些改革也给我们带来了很大的收获。我们在年初做了很大的组织结构调整，这符合市场下一步的发展。所以，在改变的过程中，制定和实施这些方案很艰难，但现在看来是对的。从业绩上来讲，今年我们所取得的业绩还是很让人欣慰的，业绩和效益都有一个不错的提升。
还有一个大收获就是我们跟厂家之间的沟通加强了，我们跟厂家以前很多并不疏通的东西打通了，厂家对我们的了解也加深了。我们认为这个环节是最重要的，如何跟厂家结合起来，共同服务我们的消费者需要我们“家园”下更大的功夫。
2010年的市场空间是很大的，我们有很多想法，我们要敢于去想、去做。明年我们会围绕着顾客把我们的产品结构完善起来，推动全国性的一个扩张连锁。我们要把“家园”这个品牌在消费者心目中建立一个更加稳固的地位。
记者：只要是企业能够针对市场及时调整变化，真正为消费者、为网友着想，这个企业最终会赢得消费者、赢得网友的认可。我们希望东方家园经过这一年多的调整，能够在未来的过程中发展得越来越好，真正为行业、为市场、为消费者创造出更多的价值。谢谢栾总的宝贵时间，我们的访谈到此结束。
