苏宁的无限游戏

一周以前，微博上有这么一组今年618的数据：苏宁易购app日活跃用户为京东的十分之一；京东的日活跃用户是拼多多的二分之一；拼多多日活跃用户是手机淘宝二分之一；手机淘宝大促期间的日均活跃用户在2.4亿至2.6亿左右。

简单粗暴地讲，其实在增量用户枯竭、社交流量业已开发过半的大环境下，电商主流玩家们异常清晰的梯队排位已经很难出现变化。

自然，线下流量入口战略价值进一步凸显。阿里拿下银泰、高鑫，力推盒马；腾讯+京东组合，先后牵手永辉、沃尔玛。除作为央企的华润系外，几乎所有一线零售玩家都已被AT两家拿下。

不过，新零售的战场显然还远未形成以楚河汉界分AT两家的局面。6月 23日，苏宁易购宣布的48亿收购家乐福中国80% 的股份的交易，宣告战局再添几分变数。

有这么几个细节，清晰地反映出苏宁在这场交易中的“大干快上”的态度。

其一，苏宁直接以全现金支付的方式，一次性买入目标公司80% 股权，这显然有其基于提升实施并购效率的考量；

其二，家乐福归属于母公司的所有者权益合计是 -19亿元；此外，交易估值仅基于财报而非审计报告，且家乐福并未对若出现虚假信息承诺赔偿；但协议中却设置了针对苏宁的分手费。

也就是说，苏宁同时面对着交易失败的赔偿风险，以及交易完成后的19亿的坑依然保持极大的热情。换言之，家乐福对于当下的苏宁而言，显然有着极高的价值。

那么，背后究竟是什么原因促成了这笔引起热议的收购？

家乐福掉队的偶然与必然

此前便有传言，同样寻求卖身的麦德龙中国估值约为15亿美元，换算成人民币超过100亿元。但前者无论是经营规模还是品牌影响力，都远不如家乐福。

所以，至少从表面上看家乐福中国的估值是偏低的。

造成这一现象的原因，源于家乐福早已在多年的折腾中败光了家底。与亚马逊等诸多败走中国市场的外资企业一样，“慢”是拖垮家乐福的关键原因。

一方面是供应链建设慢。比如作为基本盘的生鲜，永辉以供应链端的买断+直采形成优势；大润发则打出了生鲜供应链产地直采；沃尔玛则采用全国配送中心全程冷链配送，早在2014年便有了20个配送中心。然而，家乐福直到2015年才真正开始建立自有配送中心。

另一方面则是转型的慢。尽管纵观行业，尚无玩家在自营电商渠道取得成功，但哪怕是以家乐福作为标杆的本土模仿者大润发也早在2014年上线了“飞牛网”。家乐福的尝试则晚了整整一年。

如果细化的新零售方面，同期盒马鲜生、超级物种已经遍地开花，家乐福的宣传口径却依然是“家乐福发力O2O，18个城市上线网上商城””。

尽管作为事后诸葛亮很容易概括出家乐福的掉队的诸多缘由，但我们认为这并不是压死骆驼的最后一根稻草。但任何零售业态的新旧交替，背后其实都离不开整个社会、经济与技术的进程的推动，以及所形成的风潮。

所以，从某种意义上说，科技唆麻（ID：techsuoma）认为，保守者家乐福们的失意与激进者大润发、永辉们向互联网巨头敞开怀抱，本质上都是社会变革体现在零售业态的一体两面。

大型超市业态最早诞生于上世纪30年代的美国，并在60年代开始进入快速发展的轨道。推动这一趋势的，离不开交通物流、冷链集装箱等技术发展打下的基础，经济危机等带来的对“性价比”诉求的提升，以及汽车、冰箱走向普及为“囤货”带来可能。

但在逐步加快的社会节奏下，大型超市的业态已经逐渐丧失了生存土壤。

超市的本质上在于“长尾”与“低价”。典型的超市消费场景是，家庭主妇们在周末驱车前往超市，花上个把小时采购大量生活用品。对于供需双方而言，重点都在一个“囤”字。

超市陈列足够多的SKU，吸引消费者将消费进一步从高频覆盖到低频，并通过规模效应向供应链压低价格，以此吸引消费者；消费者也乐得享受实惠。

面对电商冲击，零售业态就出现了明显的两极化趋势。

向上，不断做深做专。比如宜家、Costco，同属零售业态受电商冲击就相对小了很多，本质在于其参与市场竞争凭借的是产品能力，即使市场环境变化消费者的诉求变化并不大。

向下，强化即时性优势。比如，这一轮电商崛起中，便利店成为了受益者。源于电商满足原有的超市人群后，便利店以毛细血管式的布局进一步吃掉了由超市溢出的即时性需求。

换言之，走向衰落的不是家乐福。而是超市这一业态本身，这也是为何强如高鑫、永辉等玩家，依然在积极拥抱科技巨头推进数字化。

苏宁的无限游戏

如同开头所说，AT两家已经在零售战场几乎各自拿下了半壁江山。基于电商+商业地产的布局，外加或将尽入囊中的家乐福中国，苏宁可以说正在成为了国内新零售的第三级。

但新零售的故事，正在发生着一些转机。

比如，阿里财报显示，不仅今年第一季度对盒马的投入下滑至56.88亿，远低于之前各季度投入；更决定在5 月31日执行开业以来首次关店；超极物种放缓扩张步伐的同时，更是传出下达“盈利通牒”的消息。

盒马CEO侯毅在3 月的联商网大会的那篇《2019年，填坑之战》演讲很大程度上代表了当下在新零售赛道发生着的问题，他将其概括为5 个坑分别为：

包装食品是否有竞争力？

大海鲜还性感吗？

餐饮是否必须要成为标配？

线上的物流配送成本能否覆盖？

盒马的商品结构是否是最佳模式？

并表示，除盒马鲜生之外的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店也将在今年陆续投入市场。

归根结底，在疯狂地蒙眼狂奔后，新零售下一阶段的比拼在于如何为不同消费水平的市场，因地制宜地构建精细化的分层零售体系。

提出“下半场”的王兴，最近两年很喜欢提到“边界”与“核心”两个概念。这源于美团完全经历了国内互联网奉行终局思维最盛的时期。

所谓终局思维，即找到一个足够大的市场，融足够多的钱，烧成头部玩家，最终以垄断能力上市或进入巨头体系。

但近两年市场却给终局思维提出了质疑，无论是护城河的坚固程度，还是回报周期的风险性都蒙上了一层阴影。比如滴滴，不仅没有建立起垄断，更长期面对美团、曹操以及新玩家的挑战。

盒马鲜生们纷纷的减速，无非是终局思维在新零售赛道的再一次失灵的预警。

王兴强调的“边界”与“核心”，其实来自于那本《有限与无限的游戏》。终局思维就是典型的有限游戏，而接下来的机会更多体现在无限游戏中。不追求游戏的输赢，而是将更多玩家带入游戏，让游戏继续下去。

外界看到的是苏宁“土豪”的一面，先买万达百货再买家乐福，并将其定义为“企业边界不清晰”。但实际上，苏宁这一步依然围绕着的是其“智慧零售”的核心。

我们来看一下家乐福有什么。资料显示，家乐福目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店；覆盖22个省份及51个大中型城市。

这将给苏宁带来什么呢？

其一，苏宁以往零售业务基于3C起家，一直缺乏新零售最重要的大流量入口，低频次、窄覆盖是其最大痛点。

所以，苏宁必须提升流量使用效率，降低从巨头手中采买流量的比例，用有限资源玩一盘无限游戏。所以，一边是商超作为流量入口；另一边是完善在大快消品类的O2O布局，组建互补、完整业务线，把流量留在自有体系。

其二，扎根中国多年的家乐福尽管转型失败，但对于不同市场的消费层次领悟足够透彻，这一定程度上给了苏宁弯道超车盒马们的基础。

换言之，苏宁的这一笔收购并不是简单地想向资本市场讲一个好故事，而更多是从当下的竞争格局出发的务实之举。家乐福能为苏宁带来多少能量尚不可知，但至少对于苏宁物流等业务模块而言，这或许是一次极好的机会。

来源: 亿欧