7月11日晚间，苏宁易购（002024.SZ）发布2019年上半年业绩预告，预计上半年实现净利润21亿元至23亿元。其中，二季度业绩较一季度明显提升。苏宁易购2019年一季度财报显示，当季度实现归母净利润1.36亿元。若以此推算，则二季度苏宁易购归母净利润为19.64亿元-21.64亿元，业绩回升势头明显。2019年上半年，苏宁易购继续推进全场景零售发展，加快社区、农村市场开发，进一步提升非电器品类的专业化经营能力，加快物流基础设施建设和用户体验的提升。据悉，截至6月底苏宁易购拥有自营及加盟门店数量近15000家，其中苏宁小店近6000家。在商品运营方面，上半年苏宁易购先后收购万达百货及家乐福中国，极大地增强了在百货、大快消品类的实力，完成了全场景全品类零售布局的最后一块拼图。下半年，苏宁易购将在此基础上进一步加强精细化、专业化运营。值得注意的是，公告显示苏宁易购归母净利润较去年同期下降六成左右。苏宁易购表示，主要系去年同期出售部分阿里巴巴股份影响。据悉，去年上半年苏宁易购归母净利润为60.03亿元，其中出售阿里巴巴股份实现净利润56.01亿元。来源: 铅笔道

【亿邦动力讯】7月8日消息，为帮助商户通过内容营销方式，增加店铺曝光和转化，苏宁内容运营中心针对内容运营积极的商户制定了激励方案 ，将针对商户内容营销进行阶梯式奖励，方案奖励时间为2019年。据了解，苏宁2019年商户内容增长激励政策方案分为两个层级，第一层级会根据商户的发文量，给与商户基础奖励。基础奖励规则按照积分制实行，分为图文、笔记、榴莲视频，上新和买家秀，内容审核通过就可以参与积分。其中，积分计算规则为，普通图文、笔记、上新、买家秀内容审核通过，商户可得1分；榴莲视频内容审核通过，商户可得为2分。若商家月度发稿量累计得分达到35分，将得到苏宁平台2万站内资源包，大促内容会场坑位/宠粉日会场坑位和百家号+头条号推广奖励；若商家阅读发稿量累计得分达到70分，将得到苏宁平台4万站内资源包，大促内容会场坑位/宠粉日内容会场坑位和百家号+头条号推广奖励。此外，苏宁2019年商户内容增长激励政策方案的第二层级，将按照积分规则，为排名TOP10商户每月的资源奖励进行升级（不与第一层级双算）。其中，排名TOP1-TOP3的商户，可得到15万资源包，1次百家号+头条号推广，1次数智会员精准营销和20万曝光量；排名TOP4-TOP6的商户，可得到10万资源包，1次百家号+头条号推广，1次数智会员精准营销和10万曝光量；排名TOP7-TOP10的商户，可得到5万资源包，1次百家号+头条号推广和5万曝光量奖励。在奖励方面，需要商家注意的是，上资源位的内容需要符合推广要求；每次push的营销人群为200万、只推广视频相关内容；资源位排期项目或付费推广优先；站外推广需为原创内容。同时，商户的月度奖励在在内容创作后台公布和兑现。商家通过任务市场、资源包购买的内容将计入激励积分。来源: 亿邦动力网

9月14日，苏宁物流副总裁张海峰参加了由中国物流与采购联合会指导、亿欧主办、运满满协办的“一带一路·2017中国智慧物流领袖峰会”，并在会上发表题为《智慧物流给智慧零售带来的新机遇》的演讲。苏宁物流副总裁张海峰演讲核心观点：1、苏宁物流的线上线下融合，我们把它概括为三块，第一个是服务的重启，第二个是开放的重启，第三是技术的重启。2、苏宁一直坚持自营，目的是一方面能够去顺应我们自身的专业化要求，另一方面希望能够通过专业化的基础设施的打造，再围绕着零售的生态，把我们专业的物流服务能够打造出来。3、苏宁是一个设备的运用方，或者叫技术的践行者，我们不是造车的，我们是开车的。以下为苏宁物流副总裁张海峰演讲原文：感谢主办方给苏宁这样一个机会，在亿欧这个平台上给我们同行做一次分享。我今天的主题比较简单，想表达一下我们在智慧零售和智慧物流之间的一些衔接点和关系，也希望能把我们在物流行业一些实际践行的案例给大家做一些分享。刚才我们的朋友傅总聊到了在零售上的发展，我个人总结的从三块上概括。第一个线下，第二个线上，第三个讲的线上线下的融合，也就是我们讲的在零售过程当中我们在物流体验方面的一些变化。如果说做集中配送的话，苏宁应该是从1990年开始就有接近27年左右的时间推行这个我们所说的上门服务安装，包括后续维修的服务。京东在做电子商务起家的时候，在大家电这块我们有相互借鉴不少。同样，在苏宁走过这段路之后，我们走到线上的时候、从原来的单一品类扩展到多品类去经营的时候，我们也是不断地跟着节奏在学习、在变化、在进步。从自身的角度来说，我们也随着线上的推进，把原有的物流领域拓得更宽。譬如我们做快消，我们做图书，我们做服装等等，这些我们以为在线下店即买即取的东西，也在我们苏宁的大体系里面推演开来。苏宁的物流也要随着这个变化，在必要的配套上能够顺应这个社会。线上线下融合之后，我们不光有电器的专营店苏宁生活广场、苏宁广场、苏宁小店这些针对我们不同的场景需求去打造的线下店。还有不同的APP，例如苏宁易购、苏鲜生，那么怎么能够在物流环节做一些融合，今天我希望能给大家能够阐述的清楚一些。我们把它概括为三块，第一个是服务的重启，第二个是开放的重启，第三是技术的重启。服务的重启从服务的角度来说，现在大家都讲究全链路，我们希望是一个完整的服务而不是一个碎片化的服务，从客户的角度来说，更希望从订货采购开始，到最后客户的交付，这样一个完整的链路。我们都希望能够给我们最终的C端消费者或者B端的客户一个轻松体验完整，或者说体验能够跟得上我们现在这个节奏的服务。从我们的角度来说，从仓到运到配，到金融保险，还有一些衍生的服务，比如说退货的检验，代收货款等等。这些围绕着我们物流行业所开展的所有的服务，从现在来看我们这个生态圈已经是完全能够满足。苏宁一直坚持自营，目的是一方面能够去顺应我们自身的专业化要求，另一方面也希望能够通过专业化的基础设施的打造，再围绕着零售的生态，把专业的物流服务能够打造出来。不管是B2C也好，还是C2C也好，还是现有的B2B，现在有个流行的词叫产业互联，我个人觉得从我们自己物流自身的定位来讲，对于产业互联的市场我们是非常看中的。工业物流大概能占到90%，有可能还会更多。我们怎么能够去往更高的层面去渗透，是值得我们这些现在看起来很光鲜或者说现在很起来很时髦行业人需要去深思的。我们一直坚持做自营的店，包括在农村开的苏宁易购的驿站和苏宁小店，我从做物流的角度讲一讲我们公司在这一方面战略的想法。我们为什么一直要坚持在店面端做自营。首先是服务的标准，产品的保证。因为从渠道的角度来说，我相信大家一定经历过，比如我买一包香烟，我会找一家有烟草许可证的店，比如说我去买一件高档的服装，我希望他也是有特许经营的权利。同样做终端店面的服务过程当中，尤其是做电器、食品这一类，跟我们的生活息息相关，跟我们服务的对象息息相关的产品的时候，我们一直都是希望我们能够掌控终端，它所有的不能保证100%，最起码能保证99%，从货品上架到陈列到服务到我们所享受的政策、价格等等这些，都是希望在掌控的过程当中。第二就是通过这种点的延伸，我们能够给客户带来更多的延伸开来的服务。以前我们大家都体验说，我在某个C端的小B或者C端的客户买一个东西，他用的是通达系，他没有办法给我上门。可是未来只要通过驿站点的中转就可以上门了。苏宁一直坚持做这样自营的点，也是希望能够通过这样点的存在，通过信息系统的融合和整合，能够让我们的客户的服务能够延展下去。从消费的前端到最后物流执行端都能够相互融合起来。开放的重启今天跟大会主题一致的“一带一路”的两个城市，一个是西安，一个是重庆，我们在这两个地方也有布局，一个是重庆的西部产业园，一个是西安的空港，我们希望能够通过这样一些点的布局，更好地给客户提供服务。其实做全渠道，我个人觉得最难的有两块。第一个就是现在行业里面说的比较多的叫接单的系统，第二个就是我们的物流执行系统，我们仓库里面怎么满足B2B的订单生产，同时还满足我们所说的B2C的碎片化的客户生产，尤其是在我们现在智能发展的过程当中，大家越来越重体验了。技术的重启待会我们菜鸟的同学会给我们介绍算法，可能更多的从我们所说的专业的角度去阐述什么是技术。苏宁是一个设备的运用方，或者叫技术的践行者，我们不是造车的我们是开车的，那可能有更多的4S店、设备的制造方比我们专业。从我们的角度，我们就是希望有更多的，更先进的设备能够让我们来运用。我择选了两个案例，是我们认为可以规模化复制的案例。第一个就是我们所说的货到人的技术，在2006年之后我们就在探讨这个设备，最早我们是跟德马泰克，后来我们在用了一段时间之后，找到了做自动货柜的，也是我们现在在用的在中小件领域用来做货到人技术比较成熟的设备厂方。为此，我们差不多积累了十年左右的实践经验，也付出了各种各样的代价。刚才我们跟菜鸟同学交流的时候，他们问您为什么要自己做DCS呢？从单一运用的角度，假设苏宁只有一个自动化仓，我觉得我们没有必要做这些东西，但是当你有60个自动化仓的时候，如果你没有在顶层用你的DCS，那你未来仓库的升级也好，调整一个流程也好，做一些改变也好，就会变得非常困难。当然你如果只是做一个仓库，我个人觉得完全可以就按照我们的设备供应商或者我们集成商的方式和模块来，也不主张大家去费那么多人和精力去开发一个自己的系统。最后说一下我们在大数据技术上的一些尝试，其实这个事情的尝试，从我们自己来看是叫既成熟又新鲜，也可以用“重洗”这个词来概括。我们最早用我们的销售数据是在做连锁店面的时候做地推，最早做地推我们是看哪个楼盘新，哪个楼盘盖的高大上，我们就到哪个楼盘去做地推。随着我们配送数据的沉淀，呈现出来的是我们在做地推的时候就显得更精准，更有效，更能够达成目标。所以在这一块的话，我们现在也会把它用到在物流环节包括选址，包括我们所说的布局的调整，包括我们所说的从供需的角度，我们怎么能够去推进或者跟我们的供应商怎么能够去互动起来，这都是在目前我们在尝试的。大数据行业有一句话叫，我们是新时代的矿工，就看怎么能够把这些东西挖掘出来。最后想说一下，从我们现在来看，我认为智慧物流首先还是要有数据，第二个我们所说的场景融合，第三个就是开放，从我们自己的角度，苏宁建物流生态系统，就是希望能够在现在零售场景越来越复杂的情况下，能够从下单开始到最后交付到你C端的客户，做一个完整的物流生态链的服务。总之一句话，希望在我们开放的过程当中，更多上游的供应商，上游的智慧大佬们给我们多提建议和想法，也欢迎大家到我们自动化的仓库和自动化的分拣中心去指导、交流，谢谢！来源：行行出状元

【亿邦动力讯】7月2日消息，苏宁国际与日本乐天株式会社于6月28日在苏宁总部签订战略合作计划。双方约定，今后将在跨境自营直采供货、官方旗舰店开设、全渠道供应链合作、体育产业资源共享等方面展开合作。据了解，这是继苏宁国际与达能集团、花王株式会社等达成战略合作后，苏宁国际再次发力跨境电商业务的重要一步。亿邦动力了解到，今后双方将通过跨境自营直采供货+开设Rakuten官方旗舰店的双模式形式，引进日本产品。而苏宁也将通过C2B反向定制，给日本消费者提供中国的产品。除了在跨境业务的合作外，接下来，双方还将针对电器、超市、小店、红孩子等线下实体业务板块的一般贸易类商品进行合作。目前，苏宁在全球拥有1家子公司、2家分公司、6个办事处，海外买手团队已遍布全球147个国家，拥有100多个海外直采基地。同时，日本Rakuten不仅在日本拥有自己的网站，在美国、德国、法国、台湾地区均拥有电商平台，可以与世界30多个国家和地区进行商业合作。来源: 亿邦动力网

一周以前，微博上有这么一组今年618的数据：苏宁易购app日活跃用户为京东的十分之一；京东的日活跃用户是拼多多的二分之一；拼多多日活跃用户是手机淘宝二分之一；手机淘宝大促期间的日均活跃用户在2.4亿至2.6亿左右。简单粗暴地讲，其实在增量用户枯竭、社交流量业已开发过半的大环境下，电商主流玩家们异常清晰的梯队排位已经很难出现变化。自然，线下流量入口战略价值进一步凸显。阿里拿下银泰、高鑫，力推盒马；腾讯+京东组合，先后牵手永辉、沃尔玛。除作为央企的华润系外，几乎所有一线零售玩家都已被AT两家拿下。不过，新零售的战场显然还远未形成以楚河汉界分AT两家的局面。6月 23日，苏宁易购宣布的48亿收购家乐福中国80% 的股份的交易，宣告战局再添几分变数。有这么几个细节，清晰地反映出苏宁在这场交易中的“大干快上”的态度。其一，苏宁直接以全现金支付的方式，一次性买入目标公司80% 股权，这显然有其基于提升实施并购效率的考量；其二，家乐福归属于母公司的所有者权益合计是 -19亿元；此外，交易估值仅基于财报而非审计报告，且家乐福并未对若出现虚假信息承诺赔偿；但协议中却设置了针对苏宁的分手费。也就是说，苏宁同时面对着交易失败的赔偿风险，以及交易完成后的19亿的坑依然保持极大的热情。换言之，家乐福对于当下的苏宁而言，显然有着极高的价值。那么，背后究竟是什么原因促成了这笔引起热议的收购？家乐福掉队的偶然与必然此前便有传言，同样寻求卖身的麦德龙中国估值约为15亿美元，换算成人民币超过100亿元。但前者无论是经营规模还是品牌影响力，都远不如家乐福。所以，至少从表面上看家乐福中国的估值是偏低的。造成这一现象的原因，源于家乐福早已在多年的折腾中败光了家底。与亚马逊等诸多败走中国市场的外资企业一样，“慢”是拖垮家乐福的关键原因。一方面是供应链建设慢。比如作为基本盘的生鲜，永辉以供应链端的买断+直采形成优势；大润发则打出了生鲜供应链产地直采；沃尔玛则采用全国配送中心全程冷链配送，早在2014年便有了20个配送中心。然而，家乐福直到2015年才真正开始建立自有配送中心。另一方面则是转型的慢。尽管纵观行业，尚无玩家在自营电商渠道取得成功，但哪怕是以家乐福作为标杆的本土模仿者大润发也早在2014年上线了“飞牛网”。家乐福的尝试则晚了整整一年。如果细化的新零售方面，同期盒马鲜生、超级物种已经遍地开花，家乐福的宣传口径却依然是“家乐福发力O2O，18个城市上线网上商城””。尽管作为事后诸葛亮很容易概括出家乐福的掉队的诸多缘由，但我们认为这并不是压死骆驼的最后一根稻草。但任何零售业态的新旧交替，背后其实都离不开整个社会、经济与技术的进程的推动，以及所形成的风潮。所以，从某种意义上说，科技唆麻（ID：techsuoma）认为，保守者家乐福们的失意与激进者大润发、永辉们向互联网巨头敞开怀抱，本质上都是社会变革体现在零售业态的一体两面。大型超市业态最早诞生于上世纪30年代的美国，并在60年代开始进入快速发展的轨道。推动这一趋势的，离不开交通物流、冷链集装箱等技术发展打下的基础，经济危机等带来的对“性价比”诉求的提升，以及汽车、冰箱走向普及为“囤货”带来可能。但在逐步加快的社会节奏下，大型超市的业态已经逐渐丧失了生存土壤。超市的本质上在于“长尾”与“低价”。典型的超市消费场景是，家庭主妇们在周末驱车前往超市，花上个把小时采购大量生活用品。对于供需双方而言，重点都在一个“囤”字。超市陈列足够多的SKU，吸引消费者将消费进一步从高频覆盖到低频，并通过规模效应向供应链压低价格，以此吸引消费者；消费者也乐得享受实惠。面对电商冲击，零售业态就出现了明显的两极化趋势。向上，不断做深做专。比如宜家、Costco，同属零售业态受电商冲击就相对小了很多，本质在于其参与市场竞争凭借的是产品能力，即使市场环境变化消费者的诉求变化并不大。向下，强化即时性优势。比如，这一轮电商崛起中，便利店成为了受益者。源于电商满足原有的超市人群后，便利店以毛细血管式的布局进一步吃掉了由超市溢出的即时性需求。换言之，走向衰落的不是家乐福。而是超市这一业态本身，这也是为何强如高鑫、永辉等玩家，依然在积极拥抱科技巨头推进数字化。苏宁的无限游戏如同开头所说，AT两家已经在零售战场几乎各自拿下了半壁江山。基于电商+商业地产的布局，外加或将尽入囊中的家乐福中国，苏宁可以说正在成为了国内新零售的第三级。但新零售的故事，正在发生着一些转机。比如，阿里财报显示，不仅今年第一季度对盒马的投入下滑至56.88亿，远低于之前各季度投入；更决定在5 月31日执行开业以来首次关店；超极物种放缓扩张步伐的同时，更是传出下达“盈利通牒”的消息。盒马CEO侯毅在3 月的联商网大会的那篇《2019年，填坑之战》演讲很大程度上代表了当下在新零售赛道发生着的问题，他将其概括为5 个坑分别为：包装食品是否有竞争力？大海鲜还性感吗？餐饮是否必须要成为标配？线上的物流配送成本能否覆盖？盒马的商品结构是否是最佳模式？并表示，除盒马鲜生之外的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店也将在今年陆续投入市场。归根结底，在疯狂地蒙眼狂奔后，新零售下一阶段的比拼在于如何为不同消费水平的市场，因地制宜地构建精细化的分层零售体系。提出“下半场”的王兴，最近两年很喜欢提到“边界”与“核心”两个概念。这源于美团完全经历了国内互联网奉行终局思维最盛的时期。所谓终局思维，即找到一个足够大的市场，融足够多的钱，烧成头部玩家，最终以垄断能力上市或进入巨头体系。但近两年市场却给终局思维提出了质疑，无论是护城河的坚固程度，还是回报周期的风险性都蒙上了一层阴影。比如滴滴，不仅没有建立起垄断，更长期面对美团、曹操以及新玩家的挑战。盒马鲜生们纷纷的减速，无非是终局思维在新零售赛道的再一次失灵的预警。王兴强调的“边界”与“核心”，其实来自于那本《有限与无限的游戏》。终局思维就是典型的有限游戏，而接下来的机会更多体现在无限游戏中。不追求游戏的输赢，而是将更多玩家带入游戏，让游戏继续下去。外界看到的是苏宁“土豪”的一面，先买万达百货再买家乐福，并将其定义为“企业边界不清晰”。但实际上，苏宁这一步依然围绕着的是其“智慧零售”的核心。我们来看一下家乐福有什么。资料显示，家乐福目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店；覆盖22个省份及51个大中型城市。这将给苏宁带来什么呢？其一，苏宁以往零售业务基于3C起家，一直缺乏新零售最重要的大流量入口，低频次、窄覆盖是其最大痛点。所以，苏宁必须提升流量使用效率，降低从巨头手中采买流量的比例，用有限资源玩一盘无限游戏。所以，一边是商超作为流量入口；另一边是完善在大快消品类的O2O布局，组建互补、完整业务线，把流量留在自有体系。其二，扎根中国多年的家乐福尽管转型失败，但对于不同市场的消费层次领悟足够透彻，这一定程度上给了苏宁弯道超车盒马们的基础。换言之，苏宁的这一笔收购并不是简单地想向资本市场讲一个好故事，而更多是从当下的竞争格局出发的务实之举。家乐福能为苏宁带来多少能量尚不可知，但至少对于苏宁物流等业务模块而言，这或许是一次极好的机会。来源: 亿欧

近日，苏宁云商更名为苏宁易购，组建大家电、生活家居、大快消、智能3C四大营销事业群模块并进行人事任命。其中，原华北区执行总裁范志军和华东执行总裁卞农均回归集团总部，分管两大事业群。其中，范志军升任集团副总裁，负责大家电事业群，下辖彩电、空调、冰洗三大事业部；卞农分管大快消事业群，下辖超市、母婴以及苏宁小店业务。获得新任命后，范志军在内部发了一封内部信。范志军在信中表示，对于消费者而言提供高性价比的商品是必须的，家电行业的价格战是一个永恒的话题。所以苏宁给价格战做一个时间期限，就是365天，每一天都要打，谁打累了，可以休息休息，换个人上，但是没有停的那一刻！他认为，家电行业或将迎来三大赛点机遇：首先，技术发展下，人性化、智能化家电将更受青睐。其次，租售同权、去库存等地产行业政策拉动家电需求增长。此外，消费升级时代来临，品质体验权重上升。随着消费升级，消费者对家电不止注重于价格、技术等因素，还对产品品质、用户体验、服务、售后等方面提出了更高的要求。智能+产品消费升级与苏宁智慧零售模式不谋而合，纯线上模式、纯线下模式在2018都将是它们的大限。2018年是关键之年，苏宁将进行“赛点卡位”。此外，范志军还表示，家电渠道行业经历了无数次的新老交替，苏宁家电在20多年的发展路上遇到了太多的所谓对手。其实对于竞对，我从内心是欢迎的。一辆车之所以跑得快，是因为路上还有更多跑不快的车。所以，当谈到家电行业零售，除了苏宁，就不该出现别的任何名字。公开信息显示，范志军于1999年进入苏宁电器工作，2006年被任命为华北区总部执行总裁，2014年11月出任PPTV聚力管理委员会主席。作为苏宁的封疆大吏，范志军在家电行业颇有影响力。2002年，苏宁电器正式北上。面对已经拥有20多家门店的竞争对手，一切从零开始的范志军一度面临苏宁在北方缺少知名度、采购规模较小等竞争压力。随后范志军征战北京多年后，苏宁在北京市场稳步靠前。来源：行行出状元

近日，苏宁集团核心高管开起闭门会议，商讨2018年的新策略。张近东在新春团拜讲话中指出：“未来三年苏宁将进入企业历史上规模增长、效益提升的最好时期”。绝不将瑕疵产品推向市场春节前,张近东以《一封家书》关爱全体快递员的方式开启苏宁“春节不打烊”。2月23日正值农历正月初八，张近东以团拜致辞的方式首谈用户服务，他表示，服务用户、获得用户的信赖是苏宁管理的出发点和落脚点。任何产业、任何事业群都不能损害用户利益、损害企业品牌，换取狭隘的部门利益和个人利益。围绕零售推出的商品、金融、物流、云服务、视频、直播、影院、智能家居、儿童游乐、餐饮等服务产品，张近东认为苏宁要始终凸显稳定、便捷、流畅、精准的服务体验，“切忌将有瑕疵的服务产品推向市场，要在用户互动中不断优化升级服务体验”。针对商品属性、消费者特性和合作商家需求的不同，张近东进一步明确提出“精准服务”的要求，如：针对品牌商品，要凸显体验价值，着眼品牌塑造;线上要彰显金融、物流、售后等多方服务资源。针对百货、家居、3C、生活电器品类中的新奇特创意产品，要以苏宁极物的理念，在造型、款式、质感等环节体现设计感，把极物店面从采购、展示、运营各个环节做成网红产品、网红事件。超市食品、母婴美妆、海外购商品要自主采购，从源头把握品质、在过程管控品质。如何把握电商与实体零售2018年，零售行业将迎来重大变局。张近东在开年致辞中国表示，“场景互联网的渠道变革正在进行”，一批传统互联网企业正裹挟互联网技术重新格式化实体零售，实体零售渠道正经历新一轮的模式颠覆和行业洗牌。而面对这样的大变局，张近东认为，“面对渠道的新变革，既不能墨守成规，以不变应变;更不能消极被动，以随变应变。要坚守渠道的商品经营和顾客服务本质，立足未来变革现实，既要颠覆传统电子商务，也要逆袭传统实体零售，打造苏宁自主IP的智慧零售。”事实上，从2010年上线苏宁易购以来，到2013年明确线上线下融合的O2O模式，再到今天“从互联网向物联网、人工智能升级”的智慧零售，张近东已在行业中率先实现线上线下融合，到了厚积薄发、全面出击的阶段。基于此，张近东将2018年定位为“大开发”之年。线下方面，从去年12月19日到今年2月4日，1个半月时间，苏宁全国新开282家店，包括苏宁易购云店、苏宁易购直营店、电商扶贫实训店、零售云精选店、苏宁小店、苏宁红孩子、苏鲜生精品超市、苏宁影城等多种业态门店。线上方面，苏宁易购开放平台、苏宁品类事业群的APP垂直平台、苏宁小店和苏宁零售云的本地互联网平台，苏宁大聚会、特卖、拼购、众筹等营销产品也正在快速迭代，密集推出，贯通实现多平台的融合。但是与过往的开发不同，此次张近东将科技的重要性反复强调，他认为互联网的下半场是物联网，互联网服务将升级为人工智能加智能机器。消费者的衣、食、住、用、行等需求行为将全面介入互联网，零售业的采购、销售、服务等环节也将深度融合互联网，智能定制采购、人工智能销售、智能家居服务正在成为零售业的标配。这也是他去年在公司内部亲自发起“数据化学习”浪潮的根本原因，他强调“苏宁的智慧零售，是充分运用互联网、物联网、大数据、云计算和人工智能等技术，全面构建人、货、场的数字化连接、智能化交互和自动化交易，结合商品属性和顾客属地，搭建既有用户体验又有行业效率的互联网渠道。”股权激励投资创业面对巨大的消费需求空间和难得的年度市场增速机遇，张近东认为，全体苏宁人应该要有更充足的信心和信念，他表示“小企业活得不容易、死也不容易，大企业活得容易、死的也容易。因此既要有大企业的心态，也要有小企业的做派。”意思是提醒苏宁人要有大企业通观行业全局，体系化推进把握市场大势、做行业领头羊的能力，又要以内部市场化的方式，鼓励小团队作战，快速应对市场变化。张近东还表示，要持续推进员工股权激励和投资创新小团队，让大家分享这种发展机遇。据悉，苏宁近年相继推出多样的股权激励计划，特别是2017年新产业开拓之初吸纳核心团队管理骨干参股，在许多产业和事业板块都出现了业务成长和股权收益相得益彰的局面。“要进一步加大股权激励改革，同时还要灵活多样地在企业内部设立天使投资、PE投资，以创业孵化等形式投资更多的创新型小团队，快速实现公司所需要的一个个小目标，快速实现小团队个人致富的大目标”，张近东表示。来源：行行出状元

一家法国公司，坐拥大陆地区210家大卖场，全年在中国地区有接近300亿元的销售额，如今这些数字都会成为历史。多次传出卖身传言的家乐福，这次终于看到了命运标注的价格。6月23日，苏宁易购发布公告称，子公司苏宁国际向转让方以现金48亿元人民币收购Carrefour China Holdings N.V.（“家乐福中国”）80%股份。问题是，为什么不是永辉？在2018年初，腾讯、永辉、家乐福三方曾经联合发布声明，达成战略合作关系，并达成股权投资意向书。一位永辉内部人士称，他知道消息后，也很“震惊”。此前曾有零售业知情人士告诉虎嗅，永辉方面对于家乐福的出售意向一直非常了解，其股东之一香港牛奶公司也对于并购家乐福抱有一定兴趣。但是，与家乐福谈了很久“恋爱”的永辉，最终没有走到最后。故事的进展让所有人都大吃一惊。苏宁易购无疑是下了一盘大棋。落子家乐福，也让苏宁的智慧零售蓝图更加清晰。苏宁易购集团副董事长孙为民独家回复虎嗅时说：“家乐福是在中国市场最适应本土化的外资大卖场，最强的本地化采购和单店运营能力。家乐福的快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。”曾经分别在家乐福和苏宁工作过的资深人士万明治先生（前苏宁超市总经理）在朋友圈感叹：“中国一定有一个或者数个万亿级的企业诞生，两个老东家的联姻，只是顺应了时代潮流而已。”而时代潮流就是，任何单一业态在现在的泛零售渠道时代，都无法独霸舞台，而是需要通过线上、线下不同渠道，大店小店不同的业态，在各个时空范畴来包围消费者。这方面家乐福并非没有尝试，做电子商城，开便利店和小业态生活超市，加入京东到家等外送平台，但终于还是慢了时代半拍。家乐福并非没有下家等待，最终错过永辉拥抱苏宁，谜题的答案或许是一句话，此刻的苏宁比永辉更需要家乐福。而在商超这个中国零售业最大的存量市场，一个更为强大的零售军团将正式登场。不是永辉在公告中，为了说明家乐福中国的资产价值，苏宁国际对于国内主要零售巨头的价值做了一张表格，根据2018年股权价值/收入倍数，永辉超市以1.37位列可比公司第一位，而家乐福中国估值仅有0.20。其他进入列表的公司包括家家悦等，同时这张列表并未列入中国线下超市两家龙头公司，华润万家和大润发。按照公告数据，2018年，根据家乐福集 团提供的未经审计的管理会计报表，家乐福中国2018年营业收入约为299.58亿元。而在两月前，永辉发布的2018年财报显示，2018年全年，永辉超市实现营收705.1亿元，同比增长20.35%；做一个简单的计算可以知。如果永辉以上市公司主体收编家乐福，2019年永辉超市跨过千亿门槛，已经可以说板上定钉。那么这对于整个零售行业的格局有何影响？商超零售永辉和大润发的双寡头格局会更加稳固，区域零售龙头基本上以后只能打“防守反击”，而新晋者再想突破现有格局，发展出一个新的全国连锁品牌，已经失去了历史的窗口期。近年来，家乐福中国开店速度放缓，但是仍旧有210家门店，分布在22个省份51个城市。这意味着，210家门店中有很多“老店”，这些老店很多都开业于外资大卖场在中国攻城略地的黄金时期，占据了城市的中心商圈和优质物业。虽然从财务报表上看，数字未必好看，但是这些资产如果纳入永辉版图，算不算如虎添翼？对于永辉而言，今年更加明确的将云创板块独立发展后，永辉超市的重点也是要打好存量资产深挖潜力的战役，早日撞线千亿目标。但是另一方面，以永辉现在的体量和战略重点，如果在2019年去消化家乐福如此庞大的资产包，可能也会造成一定的战略“分心”。原因在于：第一，就2019年的短期目标而言，上市公司板块永辉超市重点仍旧应该是继续优化财务表现，追求更好的门店质量；同时，积极进行多业态的探索，将永辉生活与永辉到家业务做深做透；此外，永辉百佳超市刚刚在广州开业，作为同业整合，永辉百佳已然是个示范田，体量适中，又具有安全边界，对于一向追求稳健的张轩松而言，即使整合不利，也不至于伤筋动骨。这三管齐下，已经足够整个永辉团队（包括云创）忙活到2019年年底。家乐福不是不好，是来的不巧，商业也需要讲究缘分。对于家乐福而言，公告中所指，“同时，本公司将对家乐福中国提供股东贷款，用于运营资金方面提供支持，具体金额视交割日家乐福中国公司净负债、运营资金的情况确定。”这暗示了家乐福中国对于资金方面的渴求。所有长跑而没有步入婚姻殿堂的恋爱，最终都容易成为美好的回忆。或许这时，苏宁出现得恰到好处。它解了家乐福的燃眉之急，也间接影响了永辉直通千亿规模的道路。48亿元？今年5月，彭博社也曾发表消息称，家乐福可能把中国区业务作价10亿美元出售。现在，整个家乐福中国作价60亿元人民币，这个数字甚至比苏宁的出现本身，更让人惊讶。公告显示：“家乐福中国100%股份的估值60亿元人民币，较其2018年末归属于母公司所有 者权益-19.27亿元有较大幅度的增值。家乐福中国账面净资产为负的主要原因为，近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损。”可见，“净资产为负”是一切的根源。既然如此，苏宁为何又需要家乐福？宏观方面有两个原因。第一，前文说到，家乐福的门店从资产角度看，仍旧具有很大的城市商业流量价值。特别是对于苏宁而言，苏宁易购本身是兼具零售业和商业地产思维的超级零售集团。如果梳理一下苏宁近年来的动作，苏宁的朋友圈不仅遍及零售业，也赢得了地产圈的“半壁江山”，许家印等都是座上宾和常客。在2017年底的智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会上，来了300多家地产商。而张近东在2017年底接受笔者采访时也说过一句豪言，未来五年，苏宁会成为中国最大的商业地产公司。这是整个苏宁集团和永辉超市的一大区别，永辉还是一家比较纯粹的零售公司，一直专注以生鲜为核心的零售业务。在这种情况下，同一张牌，放到不同的组合里，可能产生的效果就不一样，家乐福这张牌在永辉这边可能是个“对子”，到了苏宁手里可能是“同花顺”。第二个原因在于，无论商超零售多么不好做，苏宁必须要啃下这块硬骨头。为什么这么说？因为时至今日，商超仍旧是新零售改造的主战场。前面说过，商超领域仍旧是中国零售业最大的存量市场，而且商超领域对于普通消费者的日常居民消费，覆盖能力最强，很多其他新型业态，也可以说是在商超的基础上演变发展而来，所以说，开超市，是零售业的基础课程，一个雄心勃勃要打造泛零售生态圈的巨无霸公司，不可能跳过这一课。目前，苏宁已经拥有一大两小多专的十余个不同业态，如果说这些业态之间的关联，那就是把它们放在同一个商业体内，加上一定的餐饮和服装品牌，就是一个标准的社区购物中心。但是，在商超领域，目前苏宁只有苏鲜生，属于生鲜超市，至少从购物中心主力店的角度，仍旧有所欠缺。这一次，家乐福正好算是最大的一块拼图，补上了。值得注意的是，苏宁特别提到了6000家苏宁小店与大店之间的互动关系。“苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景。苏宁线下超过6000家苏宁小店可与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率并节约物流成本。”苏宁方面对媒体表示。这意味着，在目前用户习惯正在养成期的超市到家领域，苏宁易购有了更为全面的布局和更为合理的物流配送分布体系。须知在过去的电商体系中，B2C配送和城市即时配送是不同的玩法。针对以“分钟”为计量单位的城配服务，主要载体是苏宁小店和前置仓。目前苏宁小店还在高速扩张中，如果未来完成1万5千家的目标，加上家乐福的200多家大卖场，整个布局无论从规模还是商品品类丰富度，都是蔚为可观。一位零售业同行评价说，这会是一个“商超领域行业龙头级的竞争对手”。而对于家乐福而言，若交易顺利通过审查，后续的核心问题是团队和品牌问题。孙为民先生称家乐福为“最适应本土化”的公司，此言不虚。由于在中国市场深耕多年，家乐福的中层和基层员工也都是经验丰富的本土员工，可以想象他们的未来应该不会受到太多影响。在管理层方面，根据公告，标的公司治理结构分为股东大会、监督董事会和管理董事会。股东保留事项须经股东大会全体股东同意通过，其他根据适用法律和公司章 程规定须由股东大会通过的事项须经持有过半数表决权的股东同意通过。监督董事会由7名监督董事组成（其中5名监督董事由苏宁国际委派，2名监 督董事由转让方委派）。监督董 事会的主席由苏宁国际委派的人士担任，此人同时为家乐福中国首席执行（CEO）。未来的家乐福的品牌何去何从？谁会成为未来的CEO？或许要假以时日才能给予定论。不过考虑到家乐福集团保留的20%股份，以及阿里巴巴重新请回黄明端执掌大润发的安排，或许会有类似的安排。考虑到苏宁公告中对彼此的股权做了三年内禁止对外转让的约定，看来苏宁是做好了对家乐福进行长期改造的心理准备。来源: 微信公众号：十亿消费者

6月24日消息，苏宁易购（002024）昨日晚间发公告称，其全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东。家乐福集团持股比例降至20%。据苏宁易购集团副总裁田睿介绍，完成收购后，苏宁将对家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景。苏宁线下超过6000家苏宁小店与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率并节约物流成本。同时，家乐福中国在一二级城市的核心位置拥有大量优质且稀缺的网点资源，为消费者提供更丰富的商品选择、更场景化的购物体验。苏宁零售体系4亿会员及家乐福中国3000万忠实会员也将形成有效互补，丰富苏宁现有的会员生态。此外，本次收购家乐福中国，苏宁还将加速推进大快消品类扩展与专业化、精细化运营。此前苏宁快消集团总裁卞农在接受央广记者专访时也提到，要把快消做成苏宁的第二张王牌。对于家乐福中国来说，也可以利用苏宁快消品运营经验以及供应链能力，完善在大快消品类的O2O布局，有利于降低采购和物流成本，提升市场竞争力与盈利能力。资料显示，家乐福中国于1995年正式进入中国大陆市场，目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员。2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2018年中国快速消费品（超市/便利店）连锁百强前十。另据《电商报》了解，去年家乐福中国区的出售传闻就曾多次传出，但都遭到了否认。除了苏宁，2018年，家乐福曾与腾讯以及京东旗下永辉就签署了一份对家乐福中国潜在投资意向的条款清单。当时的公告中称，家乐福与腾讯和永辉潜在的投资将利用家乐福的全球零售知识，腾讯的技术优势和永辉的业务知识，特别其是对生鲜产品的深入了解，此次投资完成后，家乐福仍将是家乐福中国的最大股东。不过，此次交易除了标志着家乐福中国落定以外，也意味着国内传统商超领域再引来新的巨头，整体市场格局又有新的改变。目前，高鑫零售委身阿里，“京腾系”则有沃尔玛、永辉，此次阿里系的苏宁入主家乐福，传统大型零售商的选边站队基本完成。而对于苏宁易购而言，经过近年的对外并购和布局，线上苏宁易购，中间苏宁物流、天天快递辅助，线下万达百货、苏宁小店，再加上本次吞下家乐福中国80%的股权带来实体超市零售业务很可能是苏宁易购新零售布局最后的板块。总的来说，苏宁易购目前已大致组建完成了新零售布局，至于转型成效，仍需在未来的财报中“见真章”。来源: 电商报

【亿邦动力讯】6月21日消息，近日，据苏宁平台发布公告显示，苏宁百货公司将针对服装鞋帽、珠宝钟表、礼品乐器、家纺几大类目的品牌推出2019年店铺粉丝激励政策，此政策将针对店铺粉丝、会员营销、内容营销三方面对商家进行阶梯性奖励，且考核时间为2019年全年。在店铺粉丝激励方面，平台显示若商家粉丝数量在5万至10万间，平台将根据粉丝数量的不同，对商家进行2万或4万站内资源包的激励。若商家粉丝数量在10万至20万间，且粉丝数在平台排名TOP3，将对商家进行4万站内资源包及2万站外投放的激励。若商家粉丝数量超过20万，将对商家进行5万站内资源包和站外投放的激励。值得注意的是，此次奖励将已达成的最高奖励为准，商户可自行选择领取已达成的奖励，但后序门槛达成后，将不再享受奖励后续奖励。在店铺会员营销激励方面，商铺在选择靶心投放功能时可以获得奖励。其中，若商铺在入驻平台3个月内开通靶心投放功能，首次开通时可以获得600元的靶心试用券。若店铺靶心月度营销金额大于或等于5000元时，可以获得1万站内资源包和3万条精准营销投放。若店铺靶心月度营销金额大于或等于20000元时，可以获得4万站内资源包和10万条精准营销投放。此外，商户在选择其余数智投放时，也可获得奖励。若商铺在入驻平台3个月内开通其余数智投放功能，商铺不仅可以获得免费试用此功能1个月的权益，还可以获得免费5000条人群营销。若商铺月度营销金额大于等于10000元时，可以获得2万站内资源包和2万条精准营销投放。在店铺内容生产激励方面，商家在阅读发稿数达到要求时，可以获得奖励。若商家月发稿12篇软文和3个榴莲短视频，即可获得2万站内资源包和1篇优质达人供稿种草图文。若商家月发稿20篇软文且文章排名TOP3，可以获得5万站内资源包及2万站外投放的激励。若商家月发布6个榴莲短视频且视频排名TOP3，可以获得2篇优质达人供稿种草图文，2篇长图文好货和优质内容提报，外投PUSH申投资格以及站外分发资格。同时，在商家月度内容浏览量达到要求时，也可以获得奖励。若商家月度内容浏览量达到5万时，商家可以获得2万站内资源包和1篇长图文好货。若商家月度内容浏览量达到10万时，商家不仅可以获得5万站内资源包和2万站外投放，还可以获得优质达人供稿种草图文和长图文好货各2篇以及优质内容提报，外投PUSH申投资格以及站外分发资格。在此项奖励中，只有内容经系统审核通过并发布成功的种草文章才可进行统计。据了解，已获奖的店铺，下月将不在累计享受下一级奖励，下下月才可再度参与。亿邦动力了解到，针对以上三项奖励，商家需要每周在商户后台及云台服务号进行统计公布，平台将按月度进行奖励兑现。商家可以在月度公布后，通报给各商管后进行兑现。店铺在达成目标奖励后两个月内有效，若过期不领，平台将视为作废。其中，在店铺粉丝激励店铺会员营销激励中，商家所领取到的奖励资源位，其兑现时间均在非大促期间。来源: 亿邦动力网