消费者网购商品最气的大概就是刚买没几天，商品就降价了，不过现在很多网购平台为了保护消费者的合法权益，很多商品都有商品保价政策。苏宁易购购物平台一直是消费者喜欢且信赖的网购平台，那么，在苏宁易购商品保价多长时间呢?下面我们就一起了解一下。一、苏宁易购保价多长时间?苏宁易购保价政策就是“七天贵就赔”，就是指消费者在苏宁易购购买自营商品收货前及收货次日起七天内，如果发现同一城市同一销售渠道的商品售价低于消费者购买时的价格，消费者可提交七天贵就赔申请，苏宁将依据本政策将差价以无敌券的形式返还给消费者。大家可以通过手机端-我的易购-我的服务-贵就赔或者通过我的易购→订单中心→自助服务→贵就赔自助申请，系统自动审核后将差价以无敌券的形式返还到消费者的账户，消费者需要在发放之日起30天内使用。消费者需在购买商品收货前及收货次日起7日内申请贵就赔;未按期申请的，视为消费者放弃贵就赔权利。二、哪些情形不适用保价?1、苏宁门店、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁红孩子天猫旗舰店、苏宁海外购频道不适用本贵就赔政策(苏宁海外购贵就赔政策)。2、比价商品在同一城市为无货、暂不销售等非现货状态的，不享受贵就赔。3、银行卡分期付款的商品，不享受贵就赔。4、非苏宁自营商品(即第三方商家销售的商品)，不享受贵就赔。5、套装或商品本身为赠品的商品不支持贵就赔。6、非实物商品及特殊类商品(包括但不限于黄金或金银饰品/满座团购/机票/彩票/充值/点卡/理财/保险/众筹/小微贷/服务(IT帮客)/合约计划/个人定制，闪拍/闪购/众筹/滞销机清仓/瑕疵机销售/临期商品销售/对公销售订单，生鲜及网页有特殊说明的商品)，不享受贵就赔。7、申请取消、已经取消订单、申请退货的商品，不享受贵就赔。有了保价政策，消费者在购买商品的时候就不用担心商品突然降价了，不过保价政策也是有时间限制的，所以大家在购买商品后发现突然降价了，一定要在规定时间内申请商品保价，不然超时过后就无法保价了。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

阿里苏宁此次“双十一”联合“北上”，把指挥中心定在北京，施压京东，让今年的这场“双十一”火药味更浓。这一切，要从苏宁COO侯恩龙在其微博中发出一条只有4个字的消息——“平京战役”谈起。10月28日，侯恩龙首次在京对苏宁发起“平京战役”的前因后果做了说明。他对包括《每日经济新闻》在内的媒体表示，“我先澄清‘平京战役’不是为了某个节，是要长期的通过物流成本、现金流拖垮对手，第一阶段准备打3年时间。”侯恩龙侯恩龙认为，真正的价格战是建立在强大的供应链基础上的，本质上是零售能力的比拼。毫无疑问，这必将是一场长期的“价值战”。备战3C侯恩龙戏称，发起“平京战役”的目的是要对友商“报仇”。在谈到“作战方案”时，侯恩龙表示，“我们经常讲攻击别人最强项的地方，友商是靠3C起家的，最近我拜访了目前手机界的大佬。核心的目的就是要‘打蛇打七寸’。”前不久，苏宁在其南京总部召开第三届O2O购物节供应商大会，小米从千里之外的北京赶往现场站台，并对行业喊话：“双十一”期间将向苏宁双线渠道专供100万台、总价值10亿元的手机，所有资源10月31日准备到位。消息一出，行业哗然。小米不遗余力配合苏宁并非个案。LG会长具本茂亲赴南京密会苏宁董事长张近东，是近期数百供应商接踵到访苏宁的又一重量级事件。据悉，继今年7月苏宁与国内数十家家电巨头签下350亿元大单之后，从9月末开始，苏宁业已陆续和空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、通讯、数码、电脑等家电3C品类的上百家供应商展开接洽，从商品、价格、特色活动以及物流服务等方面全力备战“双十一”大促。“供应链永远接近一个原则，市场任何一方都做不完。合作共赢一定是永远的方向。任何一家也不可能让供应商被挖走或专属于哪一家。”侯恩龙说。对于最能体现阿里和苏宁合作后的第一个关键节点“双十一”，侯恩龙介绍，“双十一”期间针对数码3C类目双方主要做三件事情，第一是双方马上会推以旧换新；第二是借助与苏宁线下的门店、网点和售后的能力做3C店面的建立和免费的上门取件；第三是在天猫上有易购直营店，双方制定了非常完整的推广和销售的目标计划及支持。电商分析人士王利阳对《每日经济新闻》记者表示，一旦双方落实上述计划，线下的贴心便利的服务以及便宜无忧的价格，是纯电商模式无法满足的。未来真正能打动消费者的必定是为他们提供O2O购物的一站式服务体验。比拼物流每年的“双十一”都是电商领域的一场大戏，价格战是用户感知最强烈的台上比拼，而物流与仓储的绝杀则是用户看不见的硝烟。侯恩龙透露，阿里已经把很多产品放在了苏宁指定的仓内，由苏宁做“双十一”服务，到时消费者会看见两张面单，一张是阿里的，一张是苏宁的。据悉，苏宁物流目前已在北京等城市与阿里旗下菜鸟物流打通，阿里平台的部分商品将由苏宁负责配送。天猫电器城已向北京地区消费者提供大家电预约送货当日达、大家电送货入户安装等服务，无疑是从用户体验上搅动京东。同时，在乡镇市场，苏宁自建的易购服务站也将与阿里系的村淘形成互动。苏宁提供的数据显示，其仓储总面积为452万平方米。其中，苏宁上海奉贤物流基地占地面积达25万平方米，支持100万小件SKU，约1500万件商品存储需求，日处理能力可达到80万件。“传统电商的黄金十年已经过去，现在是‘互联网+’即O2O。”侯恩龙认为，未来电商拼的是物流成本，谁能将物流成本控制在两个点内才能胜出。“苏宁的物流费用率只有1.12%。”据悉，依托此前建立的仓储配送体系，苏宁已单独成立物流公司。侯恩龙表示，今年自己干了三件事：完善自营供应链，潜心做物流和推行家电送装一体。侯恩龙认为，苏宁转型顺利，已经到了反攻的时刻，而这一次其亲临北京督战也可看出苏宁反攻的决心。据介绍，苏宁在总部层面成立了“价格督察队”监控线上线下商品价格，一旦发现有比友商价格高的商品，相关负责人将下课。“价格战的本质是零售效率的比拼，是价值战。”侯恩龙说，苏宁的物流费用率远低于对手、账期短于对手、盈利能力强于对手。来源：行行出状元

7月26日，前红星美凯龙CEO李斌创建折满满Z?maxx首店在上海嘉定开业。据了解，此次创建折满满Z?maxx也是李斌的首次创业。去年7月，李斌离开了入职两年半的红星美凯龙，在此之前，他曾在苏宁工作长达十年，先后担任过苏宁易购执行副总裁，苏宁电器营销总部执行总裁助理兼通讯事业总经理职务。《联商网》了解到，折满满Z?maxx首店位于上海嘉定区的吉嘉广场，正对着马陆地铁站出口。该店经营面积不过600?，但合作品牌超过300个，在售商品超过20000种。根据折满满对外披露的开业数据显示，开业三天，累计进店顾客超过19000人次，销售各类产品2.8万件，开业注册会员超过1万人。据介绍，折满满对标的是美国的折扣百货行业龙头TJX，TJX经营着TJ Maxx Store、Marshalls Store、Winners Apparel等多种店铺类型，是美国平价百货公司龙头企业，但基于对中国零售业态的深刻理解，折满满并非照搬TJX，而是有所改良与优化。吉嘉广场并非上海地区的一线商业综合体。这是因为折满满锁定的是一线城市社区商业和二三线城市中心商业之间。据折满满创始人李斌介绍，Z?maxx对二三线城市目标消费群体至少具备三大引力：首先是大牌引力。折满满与耐克、阿迪、ZARA、New Balance、POLO、VANS等一线时尚大牌建立了直供直采或授权代理供货的合作模式，确保正品供应链，以门店网络和线上入口为抓手，深度渗透消费下沉，让更多消费者可以近距离零时差接触大牌潮品，也为合作伙伴节省了单品牌专卖店单打独斗的渠道成本。其次是低价引力。折满满的营销主张是“好货，好便宜”，通过品牌直采、小批量快速周转、会员制精准营销等方式大幅度节省通路成本，给用户天天低价的折扣体验。其中精心设计的付费会员制，消费者可以选择每年缴纳一定费用成为折满满的付费会员，享受每月一次的一元购活动、专享爆款抢购、可从邀约会员的购物中享受提成、自己购物可返利等，全年预计可以节省上千元购物成本。第三是便利引力。折满满门店的布局与安排均从顾客角度出发，比如商品按照尺码来陈列，淡化品牌，最大限度节约消费者购物的时间；设置产品保鲜期，针对新上架产品、临期产品和逾期产品设定不同的折扣区域，便于用户选购。此外，成为会员的折满满用户还可以根据自己的消费喜好大数据，即时得到每天上新产品的精准推送，实现定置化个人衣橱。李斌透露，折满满上海首店开业后，将通过持续的迭代和优化，完善折满满的终端标准化模型，并将迅速开始面向一二线城市的社区商业及三四线城市进行复制，预计年内折满满门店将在全国布局超过10家。来源: 联商网

7月15日消息，为协助国家广告监测中心、市场监督总局等部门针对广告法违规问题，在全国范围内部署开展广告违规“清网”的行动，日前，苏宁易购宣布将在平台内进行违规排查工作，同时带领商家针对广告违规问题开展自检自查工作。据苏宁公告显示，平台商家须提前自检商品信息是否有误，并及时修改。同时，针对稽查出问题商品，商家务必第一时间进行修改，以免影响商品正常经营以及远离法律风险。其中，针对广告监测中心稽查出的问题商品，苏宁易购在接到市场监督总局反馈后将立即对对商品进行下架处理， 并给以24小时整改期。商户须及时对商品违规信息进行修正并及时反馈商管商品恢复，如逾期未处理或申诉未通过，苏宁易购将对商品进行删除处理。若商家违规情节严重，苏宁将按照《商家管理规范总则》、《商家违规行为及处理规则》对店铺执行处罚。此外，苏宁易购将开展广告违规商品稽查工作，针对稽查出的问题商品，由商管通知商家在2天内进行整改，商家在整改完毕后须报备商管。若逾期未处理，平台将对商品进行下架处理，并再次给予2天整改期，若仍然出现逾期未处理或整改后申诉不通过的情况，平台将对商品进行删除处理。来源: 亿邦动力网

7月11日晚间，苏宁易购（002024.SZ）发布2019年上半年业绩预告，预计上半年实现净利润21亿元至23亿元。其中，二季度业绩较一季度明显提升。苏宁易购2019年一季度财报显示，当季度实现归母净利润1.36亿元。若以此推算，则二季度苏宁易购归母净利润为19.64亿元-21.64亿元，业绩回升势头明显。2019年上半年，苏宁易购继续推进全场景零售发展，加快社区、农村市场开发，进一步提升非电器品类的专业化经营能力，加快物流基础设施建设和用户体验的提升。据悉，截至6月底苏宁易购拥有自营及加盟门店数量近15000家，其中苏宁小店近6000家。在商品运营方面，上半年苏宁易购先后收购万达百货及家乐福中国，极大地增强了在百货、大快消品类的实力，完成了全场景全品类零售布局的最后一块拼图。下半年，苏宁易购将在此基础上进一步加强精细化、专业化运营。值得注意的是，公告显示苏宁易购归母净利润较去年同期下降六成左右。苏宁易购表示，主要系去年同期出售部分阿里巴巴股份影响。据悉，去年上半年苏宁易购归母净利润为60.03亿元，其中出售阿里巴巴股份实现净利润56.01亿元。来源: 铅笔道

【亿邦动力讯】7月8日消息，为帮助商户通过内容营销方式，增加店铺曝光和转化，苏宁内容运营中心针对内容运营积极的商户制定了激励方案 ，将针对商户内容营销进行阶梯式奖励，方案奖励时间为2019年。据了解，苏宁2019年商户内容增长激励政策方案分为两个层级，第一层级会根据商户的发文量，给与商户基础奖励。基础奖励规则按照积分制实行，分为图文、笔记、榴莲视频，上新和买家秀，内容审核通过就可以参与积分。其中，积分计算规则为，普通图文、笔记、上新、买家秀内容审核通过，商户可得1分；榴莲视频内容审核通过，商户可得为2分。若商家月度发稿量累计得分达到35分，将得到苏宁平台2万站内资源包，大促内容会场坑位/宠粉日会场坑位和百家号+头条号推广奖励；若商家阅读发稿量累计得分达到70分，将得到苏宁平台4万站内资源包，大促内容会场坑位/宠粉日内容会场坑位和百家号+头条号推广奖励。此外，苏宁2019年商户内容增长激励政策方案的第二层级，将按照积分规则，为排名TOP10商户每月的资源奖励进行升级（不与第一层级双算）。其中，排名TOP1-TOP3的商户，可得到15万资源包，1次百家号+头条号推广，1次数智会员精准营销和20万曝光量；排名TOP4-TOP6的商户，可得到10万资源包，1次百家号+头条号推广，1次数智会员精准营销和10万曝光量；排名TOP7-TOP10的商户，可得到5万资源包，1次百家号+头条号推广和5万曝光量奖励。在奖励方面，需要商家注意的是，上资源位的内容需要符合推广要求；每次push的营销人群为200万、只推广视频相关内容；资源位排期项目或付费推广优先；站外推广需为原创内容。同时，商户的月度奖励在在内容创作后台公布和兑现。商家通过任务市场、资源包购买的内容将计入激励积分。来源: 亿邦动力网

9月14日，苏宁物流副总裁张海峰参加了由中国物流与采购联合会指导、亿欧主办、运满满协办的“一带一路·2017中国智慧物流领袖峰会”，并在会上发表题为《智慧物流给智慧零售带来的新机遇》的演讲。苏宁物流副总裁张海峰演讲核心观点：1、苏宁物流的线上线下融合，我们把它概括为三块，第一个是服务的重启，第二个是开放的重启，第三是技术的重启。2、苏宁一直坚持自营，目的是一方面能够去顺应我们自身的专业化要求，另一方面希望能够通过专业化的基础设施的打造，再围绕着零售的生态，把我们专业的物流服务能够打造出来。3、苏宁是一个设备的运用方，或者叫技术的践行者，我们不是造车的，我们是开车的。以下为苏宁物流副总裁张海峰演讲原文：感谢主办方给苏宁这样一个机会，在亿欧这个平台上给我们同行做一次分享。我今天的主题比较简单，想表达一下我们在智慧零售和智慧物流之间的一些衔接点和关系，也希望能把我们在物流行业一些实际践行的案例给大家做一些分享。刚才我们的朋友傅总聊到了在零售上的发展，我个人总结的从三块上概括。第一个线下，第二个线上，第三个讲的线上线下的融合，也就是我们讲的在零售过程当中我们在物流体验方面的一些变化。如果说做集中配送的话，苏宁应该是从1990年开始就有接近27年左右的时间推行这个我们所说的上门服务安装，包括后续维修的服务。京东在做电子商务起家的时候，在大家电这块我们有相互借鉴不少。同样，在苏宁走过这段路之后，我们走到线上的时候、从原来的单一品类扩展到多品类去经营的时候，我们也是不断地跟着节奏在学习、在变化、在进步。从自身的角度来说，我们也随着线上的推进，把原有的物流领域拓得更宽。譬如我们做快消，我们做图书，我们做服装等等，这些我们以为在线下店即买即取的东西，也在我们苏宁的大体系里面推演开来。苏宁的物流也要随着这个变化，在必要的配套上能够顺应这个社会。线上线下融合之后，我们不光有电器的专营店苏宁生活广场、苏宁广场、苏宁小店这些针对我们不同的场景需求去打造的线下店。还有不同的APP，例如苏宁易购、苏鲜生，那么怎么能够在物流环节做一些融合，今天我希望能给大家能够阐述的清楚一些。我们把它概括为三块，第一个是服务的重启，第二个是开放的重启，第三是技术的重启。服务的重启从服务的角度来说，现在大家都讲究全链路，我们希望是一个完整的服务而不是一个碎片化的服务，从客户的角度来说，更希望从订货采购开始，到最后客户的交付，这样一个完整的链路。我们都希望能够给我们最终的C端消费者或者B端的客户一个轻松体验完整，或者说体验能够跟得上我们现在这个节奏的服务。从我们的角度来说，从仓到运到配，到金融保险，还有一些衍生的服务，比如说退货的检验，代收货款等等。这些围绕着我们物流行业所开展的所有的服务，从现在来看我们这个生态圈已经是完全能够满足。苏宁一直坚持自营，目的是一方面能够去顺应我们自身的专业化要求，另一方面也希望能够通过专业化的基础设施的打造，再围绕着零售的生态，把专业的物流服务能够打造出来。不管是B2C也好，还是C2C也好，还是现有的B2B，现在有个流行的词叫产业互联，我个人觉得从我们自己物流自身的定位来讲，对于产业互联的市场我们是非常看中的。工业物流大概能占到90%，有可能还会更多。我们怎么能够去往更高的层面去渗透，是值得我们这些现在看起来很光鲜或者说现在很起来很时髦行业人需要去深思的。我们一直坚持做自营的店，包括在农村开的苏宁易购的驿站和苏宁小店，我从做物流的角度讲一讲我们公司在这一方面战略的想法。我们为什么一直要坚持在店面端做自营。首先是服务的标准，产品的保证。因为从渠道的角度来说，我相信大家一定经历过，比如我买一包香烟，我会找一家有烟草许可证的店，比如说我去买一件高档的服装，我希望他也是有特许经营的权利。同样做终端店面的服务过程当中，尤其是做电器、食品这一类，跟我们的生活息息相关，跟我们服务的对象息息相关的产品的时候，我们一直都是希望我们能够掌控终端，它所有的不能保证100%，最起码能保证99%，从货品上架到陈列到服务到我们所享受的政策、价格等等这些，都是希望在掌控的过程当中。第二就是通过这种点的延伸，我们能够给客户带来更多的延伸开来的服务。以前我们大家都体验说，我在某个C端的小B或者C端的客户买一个东西，他用的是通达系，他没有办法给我上门。可是未来只要通过驿站点的中转就可以上门了。苏宁一直坚持做这样自营的点，也是希望能够通过这样点的存在，通过信息系统的融合和整合，能够让我们的客户的服务能够延展下去。从消费的前端到最后物流执行端都能够相互融合起来。开放的重启今天跟大会主题一致的“一带一路”的两个城市，一个是西安，一个是重庆，我们在这两个地方也有布局，一个是重庆的西部产业园，一个是西安的空港，我们希望能够通过这样一些点的布局，更好地给客户提供服务。其实做全渠道，我个人觉得最难的有两块。第一个就是现在行业里面说的比较多的叫接单的系统，第二个就是我们的物流执行系统，我们仓库里面怎么满足B2B的订单生产，同时还满足我们所说的B2C的碎片化的客户生产，尤其是在我们现在智能发展的过程当中，大家越来越重体验了。技术的重启待会我们菜鸟的同学会给我们介绍算法，可能更多的从我们所说的专业的角度去阐述什么是技术。苏宁是一个设备的运用方，或者叫技术的践行者，我们不是造车的我们是开车的，那可能有更多的4S店、设备的制造方比我们专业。从我们的角度，我们就是希望有更多的，更先进的设备能够让我们来运用。我择选了两个案例，是我们认为可以规模化复制的案例。第一个就是我们所说的货到人的技术，在2006年之后我们就在探讨这个设备，最早我们是跟德马泰克，后来我们在用了一段时间之后，找到了做自动货柜的，也是我们现在在用的在中小件领域用来做货到人技术比较成熟的设备厂方。为此，我们差不多积累了十年左右的实践经验，也付出了各种各样的代价。刚才我们跟菜鸟同学交流的时候，他们问您为什么要自己做DCS呢？从单一运用的角度，假设苏宁只有一个自动化仓，我觉得我们没有必要做这些东西，但是当你有60个自动化仓的时候，如果你没有在顶层用你的DCS，那你未来仓库的升级也好，调整一个流程也好，做一些改变也好，就会变得非常困难。当然你如果只是做一个仓库，我个人觉得完全可以就按照我们的设备供应商或者我们集成商的方式和模块来，也不主张大家去费那么多人和精力去开发一个自己的系统。最后说一下我们在大数据技术上的一些尝试，其实这个事情的尝试，从我们自己来看是叫既成熟又新鲜，也可以用“重洗”这个词来概括。我们最早用我们的销售数据是在做连锁店面的时候做地推，最早做地推我们是看哪个楼盘新，哪个楼盘盖的高大上，我们就到哪个楼盘去做地推。随着我们配送数据的沉淀，呈现出来的是我们在做地推的时候就显得更精准，更有效，更能够达成目标。所以在这一块的话，我们现在也会把它用到在物流环节包括选址，包括我们所说的布局的调整，包括我们所说的从供需的角度，我们怎么能够去推进或者跟我们的供应商怎么能够去互动起来，这都是在目前我们在尝试的。大数据行业有一句话叫，我们是新时代的矿工，就看怎么能够把这些东西挖掘出来。最后想说一下，从我们现在来看，我认为智慧物流首先还是要有数据，第二个我们所说的场景融合，第三个就是开放，从我们自己的角度，苏宁建物流生态系统，就是希望能够在现在零售场景越来越复杂的情况下，能够从下单开始到最后交付到你C端的客户，做一个完整的物流生态链的服务。总之一句话，希望在我们开放的过程当中，更多上游的供应商，上游的智慧大佬们给我们多提建议和想法，也欢迎大家到我们自动化的仓库和自动化的分拣中心去指导、交流，谢谢！来源：行行出状元

【亿邦动力讯】7月2日消息，苏宁国际与日本乐天株式会社于6月28日在苏宁总部签订战略合作计划。双方约定，今后将在跨境自营直采供货、官方旗舰店开设、全渠道供应链合作、体育产业资源共享等方面展开合作。据了解，这是继苏宁国际与达能集团、花王株式会社等达成战略合作后，苏宁国际再次发力跨境电商业务的重要一步。亿邦动力了解到，今后双方将通过跨境自营直采供货+开设Rakuten官方旗舰店的双模式形式，引进日本产品。而苏宁也将通过C2B反向定制，给日本消费者提供中国的产品。除了在跨境业务的合作外，接下来，双方还将针对电器、超市、小店、红孩子等线下实体业务板块的一般贸易类商品进行合作。目前，苏宁在全球拥有1家子公司、2家分公司、6个办事处，海外买手团队已遍布全球147个国家，拥有100多个海外直采基地。同时，日本Rakuten不仅在日本拥有自己的网站，在美国、德国、法国、台湾地区均拥有电商平台，可以与世界30多个国家和地区进行商业合作。来源: 亿邦动力网

一周以前，微博上有这么一组今年618的数据：苏宁易购app日活跃用户为京东的十分之一；京东的日活跃用户是拼多多的二分之一；拼多多日活跃用户是手机淘宝二分之一；手机淘宝大促期间的日均活跃用户在2.4亿至2.6亿左右。简单粗暴地讲，其实在增量用户枯竭、社交流量业已开发过半的大环境下，电商主流玩家们异常清晰的梯队排位已经很难出现变化。自然，线下流量入口战略价值进一步凸显。阿里拿下银泰、高鑫，力推盒马；腾讯+京东组合，先后牵手永辉、沃尔玛。除作为央企的华润系外，几乎所有一线零售玩家都已被AT两家拿下。不过，新零售的战场显然还远未形成以楚河汉界分AT两家的局面。6月 23日，苏宁易购宣布的48亿收购家乐福中国80% 的股份的交易，宣告战局再添几分变数。有这么几个细节，清晰地反映出苏宁在这场交易中的“大干快上”的态度。其一，苏宁直接以全现金支付的方式，一次性买入目标公司80% 股权，这显然有其基于提升实施并购效率的考量；其二，家乐福归属于母公司的所有者权益合计是 -19亿元；此外，交易估值仅基于财报而非审计报告，且家乐福并未对若出现虚假信息承诺赔偿；但协议中却设置了针对苏宁的分手费。也就是说，苏宁同时面对着交易失败的赔偿风险，以及交易完成后的19亿的坑依然保持极大的热情。换言之，家乐福对于当下的苏宁而言，显然有着极高的价值。那么，背后究竟是什么原因促成了这笔引起热议的收购？家乐福掉队的偶然与必然此前便有传言，同样寻求卖身的麦德龙中国估值约为15亿美元，换算成人民币超过100亿元。但前者无论是经营规模还是品牌影响力，都远不如家乐福。所以，至少从表面上看家乐福中国的估值是偏低的。造成这一现象的原因，源于家乐福早已在多年的折腾中败光了家底。与亚马逊等诸多败走中国市场的外资企业一样，“慢”是拖垮家乐福的关键原因。一方面是供应链建设慢。比如作为基本盘的生鲜，永辉以供应链端的买断+直采形成优势；大润发则打出了生鲜供应链产地直采；沃尔玛则采用全国配送中心全程冷链配送，早在2014年便有了20个配送中心。然而，家乐福直到2015年才真正开始建立自有配送中心。另一方面则是转型的慢。尽管纵观行业，尚无玩家在自营电商渠道取得成功，但哪怕是以家乐福作为标杆的本土模仿者大润发也早在2014年上线了“飞牛网”。家乐福的尝试则晚了整整一年。如果细化的新零售方面，同期盒马鲜生、超级物种已经遍地开花，家乐福的宣传口径却依然是“家乐福发力O2O，18个城市上线网上商城””。尽管作为事后诸葛亮很容易概括出家乐福的掉队的诸多缘由，但我们认为这并不是压死骆驼的最后一根稻草。但任何零售业态的新旧交替，背后其实都离不开整个社会、经济与技术的进程的推动，以及所形成的风潮。所以，从某种意义上说，科技唆麻（ID：techsuoma）认为，保守者家乐福们的失意与激进者大润发、永辉们向互联网巨头敞开怀抱，本质上都是社会变革体现在零售业态的一体两面。大型超市业态最早诞生于上世纪30年代的美国，并在60年代开始进入快速发展的轨道。推动这一趋势的，离不开交通物流、冷链集装箱等技术发展打下的基础，经济危机等带来的对“性价比”诉求的提升，以及汽车、冰箱走向普及为“囤货”带来可能。但在逐步加快的社会节奏下，大型超市的业态已经逐渐丧失了生存土壤。超市的本质上在于“长尾”与“低价”。典型的超市消费场景是，家庭主妇们在周末驱车前往超市，花上个把小时采购大量生活用品。对于供需双方而言，重点都在一个“囤”字。超市陈列足够多的SKU，吸引消费者将消费进一步从高频覆盖到低频，并通过规模效应向供应链压低价格，以此吸引消费者；消费者也乐得享受实惠。面对电商冲击，零售业态就出现了明显的两极化趋势。向上，不断做深做专。比如宜家、Costco，同属零售业态受电商冲击就相对小了很多，本质在于其参与市场竞争凭借的是产品能力，即使市场环境变化消费者的诉求变化并不大。向下，强化即时性优势。比如，这一轮电商崛起中，便利店成为了受益者。源于电商满足原有的超市人群后，便利店以毛细血管式的布局进一步吃掉了由超市溢出的即时性需求。换言之，走向衰落的不是家乐福。而是超市这一业态本身，这也是为何强如高鑫、永辉等玩家，依然在积极拥抱科技巨头推进数字化。苏宁的无限游戏如同开头所说，AT两家已经在零售战场几乎各自拿下了半壁江山。基于电商+商业地产的布局，外加或将尽入囊中的家乐福中国，苏宁可以说正在成为了国内新零售的第三级。但新零售的故事，正在发生着一些转机。比如，阿里财报显示，不仅今年第一季度对盒马的投入下滑至56.88亿，远低于之前各季度投入；更决定在5 月31日执行开业以来首次关店；超极物种放缓扩张步伐的同时，更是传出下达“盈利通牒”的消息。盒马CEO侯毅在3 月的联商网大会的那篇《2019年，填坑之战》演讲很大程度上代表了当下在新零售赛道发生着的问题，他将其概括为5 个坑分别为：包装食品是否有竞争力？大海鲜还性感吗？餐饮是否必须要成为标配？线上的物流配送成本能否覆盖？盒马的商品结构是否是最佳模式？并表示，除盒马鲜生之外的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店也将在今年陆续投入市场。归根结底，在疯狂地蒙眼狂奔后，新零售下一阶段的比拼在于如何为不同消费水平的市场，因地制宜地构建精细化的分层零售体系。提出“下半场”的王兴，最近两年很喜欢提到“边界”与“核心”两个概念。这源于美团完全经历了国内互联网奉行终局思维最盛的时期。所谓终局思维，即找到一个足够大的市场，融足够多的钱，烧成头部玩家，最终以垄断能力上市或进入巨头体系。但近两年市场却给终局思维提出了质疑，无论是护城河的坚固程度，还是回报周期的风险性都蒙上了一层阴影。比如滴滴，不仅没有建立起垄断，更长期面对美团、曹操以及新玩家的挑战。盒马鲜生们纷纷的减速，无非是终局思维在新零售赛道的再一次失灵的预警。王兴强调的“边界”与“核心”，其实来自于那本《有限与无限的游戏》。终局思维就是典型的有限游戏，而接下来的机会更多体现在无限游戏中。不追求游戏的输赢，而是将更多玩家带入游戏，让游戏继续下去。外界看到的是苏宁“土豪”的一面，先买万达百货再买家乐福，并将其定义为“企业边界不清晰”。但实际上，苏宁这一步依然围绕着的是其“智慧零售”的核心。我们来看一下家乐福有什么。资料显示，家乐福目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店；覆盖22个省份及51个大中型城市。这将给苏宁带来什么呢？其一，苏宁以往零售业务基于3C起家，一直缺乏新零售最重要的大流量入口，低频次、窄覆盖是其最大痛点。所以，苏宁必须提升流量使用效率，降低从巨头手中采买流量的比例，用有限资源玩一盘无限游戏。所以，一边是商超作为流量入口；另一边是完善在大快消品类的O2O布局，组建互补、完整业务线，把流量留在自有体系。其二，扎根中国多年的家乐福尽管转型失败，但对于不同市场的消费层次领悟足够透彻，这一定程度上给了苏宁弯道超车盒马们的基础。换言之，苏宁的这一笔收购并不是简单地想向资本市场讲一个好故事，而更多是从当下的竞争格局出发的务实之举。家乐福能为苏宁带来多少能量尚不可知，但至少对于苏宁物流等业务模块而言，这或许是一次极好的机会。来源: 亿欧

48亿元，9年卖身传闻不断，家乐福花落苏宁。过万的SKU开架自选，一字排开的收银台，打印机刺啦刺啦低奏着日入百万的交响乐，供应商挑灯夜战，要赶在天亮前填补被“洗劫”一空的货架......24年前，家乐福入华，中国大卖场狂欢的大幕由此拉开。然而，繁华过后，家乐福开始变得星光暗淡。24年前，它以教父级的身份登场，意外的是，今日却以60亿元的估值贱卖退场。此番“离场”，不仅宣告家乐福中国之旅结束，还标志着传统的中国大卖场模式向新零售大卖场模式跃进。家乐福之后，Top3的外资大卖场无一例外地“归顺”本土互联网企业。大润发“投诚”阿里，沃尔玛“落草”腾讯系，而今“披着互联网外衣的地产公司”苏宁抢下家乐福，线上零售巨头们“拥兵自重”呈三国杀态势。对了，近日还有德国战将麦德龙中国待价而沽，有多少双眼睛在虎视眈眈？据悉，竞买名单已有8家企业，腾讯、阿里、苏宁等均在册。动物凶猛，中国新零售大卖场模式开启，这是一场反客为主的会战，也是一场产业互联网的会战。头部战事苏宁似乎很久没有回到中国零售斗兽场的聚光中心。6月23日，苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%的股份，公告一出，高光立马打过来。收割线下大卖场，苏宁再下一城。拿下家乐福，苏宁收割了3000万会员，遍布国内51个大中型城市的210家大卖场，4000万平米门店资源。不止眼前这些，更重要的是在战略上的占领。家乐福补足了苏宁智慧零售大快消的“陆军”战队的同时，对外更是扳回了一城。这话得从苏宁转型进入死角之后“偷师”阿里说起。2015年，苏宁转型遭遇阵痛，转而采取合作的方式牵手阿里，苏宁140亿元认购阿里股票，阿里283亿元战略投资苏宁成为第二股东。彼时，苏宁在阿里的眼中也只是一员“陆军”大将。态势相当明显，阿里试图借助苏宁在3C领域的优势扩大其品类的影响力和覆盖度，战略上旨在牵制京东。不过，阿里不可能左右苏宁的独立决策。随着线上羽翼渐长，苏宁和阿里唱的不再是“线上线下”强强联手的主歌，它在线上副歌部分开始起作用。“自成一极”才是苏宁的野心。收割线下大卖场归根结底要配合“空军”的实力。因而，苏宁时不时也敲敲“智慧零售”的黑板：苏宁目前是“陆、空”两栖部队，全场景、全渠道、全客群，一个也不少。“苏宁的底气是财大气粗，苏宁的精神是小强精神，苏宁的策略是跟随策略，苏宁的未来是一席之地。”掌会小程序CEO余德如是评价苏宁当前的道路。正如余德所言，十来年，苏宁改革转型砸下的百千亿计的真金白银多少是奏效的，尤其是在零售互联网化的风口到来之时，苏宁“有样学样”的跟随即便做得不出彩，但也不至于掉队。总能分得一杯羹。如今，苏宁的线下优势的话语权渐盛，瞧，2017年苏宁集结了地产界的半壁江山前来打call，誓师大会上，苏宁要在三年内通过“租联并转”的方式共同开发2万家智慧门店。恒大地产便率先启动“私人订制”模式加入智慧零售阵仗。2018年开始，苏宁伺机而动，开启买买买的模式，以补足自有的1600多家门店资源。目前，迪亚中国、万达百货以及家乐福中国都进了苏宁的囊中。挤进头部并不容易，但对阿里来讲是绝对的引领。2016年，马云发出电商已经变天的呐喊，新零售才是未来。新零售的魔方转动，阿里花钱毫不手软，三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售、百联集团等数十个项目收入麾下，少说也有500个亿，算上此前布局的银泰和苏宁，阿里对线下卖场的收割投入也有750亿元。两年前，张勇眼中的新零售还停留在“世上本没有路”的摸索时期。如今，新零售步入第三年，阿里落地攻势甚是密集。在理论、概念上，阿里树立起行业内广为运用的“重构人货场”的新零售要义，即通过大数据实现对人的可识别、可分析、可触达；在货的角度推进泛内容化，通过大规模的C2M定制打造柔性的供应链水准，减少中间环节提高效率和消费者体验；在场景上要形成可交易、交付甚至交互的消费环境。一句话，新零售本质就是构建以用户为中心的线上线下融合体系。阿里战略落地布局了新零售八大路：以苏宁为主体的电器零售业，银泰带队的线下百货，盒马、大润发主导的餐饮快消领域，饿了么、口碑主攻的线下餐饮，居然之家领衔的家居领域，农淘、阿里零售通等分兵七路对线下进场景进行拓展，而天猫则为线上零售第一大主力军。随着阿里拳头式出击的新零售战略浮出水面，它也一路展开对线下的收割，也就有了前面所提到的阿里陆军联盟的集结。各条线上战队整齐划一，线下攻势有理、有利、有节地推进。看上去很美。不过，有时候人算真不如天算。苏宁的“异心”在侧，商场如战场，阿里和苏宁当前充其量是到哪个山头唱哪支歌，各取所需罢了。在这样的战场上，想爱不能爱才是最寂寞。不过，相较于另一个派系——腾讯系，阿里似乎也爱不起来。在零售互联网化的概念中京东有过“第四次零售革命”的提法，后来，转而选择了“无界零售”口号，而腾讯随了苏宁也叫“智慧零售”，虽然叫法不一，做的都是同样的事儿。腾讯系收割线下的战斗从去年开始加速度。在此之前，京东（2015年）和永辉超市、沃尔玛开始结为同盟。不过，从2017年开始，也就是马云打响新零售战役的这一年，腾讯宣布入股永辉超市，也正式宣告入列“新零售”会战。2018年3月，马化腾对外披露腾讯已经成立智慧零售战略合作部。战斗的势头似乎一浪高过一浪。巨头们都不差钱，在腾讯的菜篮子里装了步步高、海澜之家、百佳超市等陆军部队，再加上京东这边的永辉超市、沃尔玛，正可谓桃杏争春，难分伯仲。显然，收割线下大卖场的竞争形成了腾讯、阿里、苏宁的掎角之势，三师开始大会战。产业互联网进击据了解，在腾讯集团内部把智慧零售当做CEO工程。继拍拍网、易迅之后，腾讯开始剥离自己不擅长的业务，转而让专业的人做专业的事。而今，它缘何再次“染指”零售？回到零售数字化的变革中来探个究竟。根据《数字中国建设发展报告（2018年）》报告数据显示，2018年我国数字经济规模达到31.3万亿元，占GDP比重达34.8%。显然，技术带来的商业模式创新已经成为拉动经济增长的主引擎。由此可见，腾讯入局零售的要义。腾讯智慧零售的旗帜很简单，不过“连接”二字，无外乎在技术端突破，提供数字化的解决方案和工具（比如微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP），打通线上线下，为品牌商提供增量，在这个过程中沉淀自有数字资产。不难推测，腾讯收割线下的攻势是要打造零售数字化的样本，迅速跑通模式。收割线下首当其冲就是找头部，找到服饰、美妆、商场、卖场等行业领跑的公司。头部在影响力和资源上有自身优势。收割大卖场，巨头们也完成线下零售数字化竞争的卡位。回到数字经济中，如果数字经济于GDP占比再往上走，能达到多少？或许1:1的数据比例就到了天花板。原因很简单，数字经济需要有产业依托。比如电商，首当其冲需要有制造业的依托，否则，其天量的货架，天量的产品，时空的创新突破也是巧妇难为无米之炊了。实际上，当马云高喊零售变天的那一刻，线上对线下这场反客为主的互联网化运动的号角就已吹响，零售变革从订单到生产、终端、再到消费者，从支付方式的变革，到物流体系、产业链体系的变革。巨头收割线下卖场是进击产业互联网的符号。诸如沃尔玛、家乐福这样拥有超过50年零售经验的企业，最大的优势莫过于有庞大的供应链能力以及配套的物流体系。“家乐福中国在大卖场具有最强的本地化采购和单店运营能力。其快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。”苏宁易购集团副董事长孙为民如是评价这笔48亿的买卖。截止目前，家乐福中国拥有6个大型配送中心，覆盖全国51个城市，并且在供应链端，家乐福对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理有丰富经验。苏宁收购之后，将会从仓储、物流、人员等方面进一步补足其大快消版块。显然，“陆军”部队在互联网化中充当“功能角色”，而“空军”意在统帅。换言之，巨头征战线下，是在换赛道，这一赛道不一而同地指向产业互联网。并不意外，这些互联网巨头们都把目光瞄准了产业互联网。正如上海社科院世界经济研究所研究员胡晓鹏认为：在供给侧、需求侧、分配侧产业和互联网在某一个节点汇合。去年几乎所有大型的头部互联网企业都进行了组织架构调整。腾讯在增速放缓、股价不断蒸发的情况下，操刀进行了第三次较大的组织架构调整，宣告进军产业互联网；百度名落AT之后，押注人工智能赛道，也进行了百度智能云事业群的升级；马云交棒，从新零售向新制造挺进；美团点评在生活服务赛道上，也宣告前20年完成了需求侧的数字化，后20年将集中推挤供给侧的数字化......大卖场可以在供给侧数字化为“空军”们提供抓手，同时也是在本地生活服务的桥梁，比如，能够成为线上零售的前置仓，在流通环节上提供变革。过去20年是互联网的流量时代，从PC端到移动端，流量主导一切，流量红利不断。但是，近几年互联网的流量红利几乎消失殆尽，新流量越来越贵，各家企业都在深入实践和探索，千方百计要获取流量（客户），并把它们转变为深度服务客户。实际上，线下大卖场是触达用户的场景入口，是销售的终端，当然也成了互联网巨头们收割用户的抓手。电商领域的信号比较明显。从电商领域来看，收割线下就是在扩大边界，利用互联网的优势延展到其他产业，从目前看来，阿里、苏宁、腾讯系即便形成了一个初步的战局，电商的基本盘还是在线上，还是在销售端突破。另外，在产业互联网的目的很明了——降本增效。通过线上线下场景的打通来提升商品流通与流量转化的效率，是首要的任务。新零售之所以叫“新”，也是因为技术，大数据的利用，能重构生鲜市场的人货场关系，重构供应链，实现最大程度上的降低成本、减少库存、降低损耗、提高效率，创造更高价值。对大卖场的收割只是进击产业互联网的一种方式，近来，在电商的战事中，几经沉浮的C2M再起，农村战事再起都是在供给侧改革发力。大会战已经拉开，被收割的传统线下零售企业，家乐福不是第一个，也不是最后一个。注：文/陆水月，出处：地歌网，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 地歌网