美团点评（以下简称美团）今日正式在港交所挂牌上市，港交所迎来近十年最大互联网平台公司，美团也成为继小米之后第二家在港上市的“同股不同权”创新试点企业。美团点评投资人、今日资本创始人徐新在现场见证了这一时刻，并随后接受了腾讯《一线》专访。徐新表示，今日资本是美团的长期投资者，对于美团上市后的股价并不太在乎。徐新非常认同巴菲特导师本杰明格雷厄的观点，股票是看短期，长期还是要看公司的实力和发展前景。今日资本会长期持有美团的股份，未来价格好的话会考虑继续加仓。“这样的好公司很难找”，徐新说。徐新认为，美团点评未来的成长机会主要来自于超级平台，业务可以不断跨界，在此基础之上的网络效应没有边界且在不断增加。随着获客成本的提高，徐新认为未来很难再出现像美团点评这样的平台级公司。无论是美团早期进入的团购行业还是后来的外卖行业，美团都并非第一个进入的，但是团队的深度学习能力使得美团不断超越竞争对手。徐新认为，王兴是能够“深度学习的机器”，特别能够苦钻市场。 并且把具有独立创业能力的王慧文、陈亮、张川、陈少晖等人聚拢在一起。美团没有边界的做法和老板风格是有关系的。徐新称，王兴善于将大的方向划定好然后放手去做。来源：腾讯科技-相欣

12月17日消息，美团今天对外发布《中国外卖产业调查研究报告（2019年前三季度）》（以下简称“报告”)称，2019年前三季度，中国外卖产业整体发展态势良好，预计2019年全年外卖行业交易额将达到6035亿元，同比去年增长30.8%。数据显示，2019年前三季度，中国外卖产业交易额依次为1200亿元、1430亿元、1790亿元（见图2），第三季度环比增长25.2%。其中，美团外卖2019年第三季度日均订单量同比增长38.1%至2680万单。报告指出，随着市场规模的持续快速增长，外卖产业的渗透率继续提升。2018年，中国外卖产业的渗透率为10.8%，到2019年第三季度，这一数据已提升至15.9%。2019年前三季度中国外卖产业的渗透率为13.6%，根据Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》预计，2019年全年外卖产业渗透率将达到14.2%，相比2018年提升3.4个百分点。同时，报告显示，目前80后、90后已成为外卖消费的主力军，20-29岁用户的订单量占比高达61.5%。消费时段上则呈现出午间（11时-12时）和晚间（18时-19时）双驼峰特征。伴随着外卖品类的日益丰富、配送效率的提升及餐饮商户营业时间延长等多种因素，外卖消费时间已从午间和晚间双高峰向全时段扩展，夜间消费订单占比明显提升。而在消费品类上，美食在男性外卖消费订单中占比更高，而女性的品类选择则更加丰富。男性的美食品类订单量占比比女性高3.3个百分点。女性的外卖消费中甜点饮品和生鲜果蔬两个品类的订单量占比相对较高，比男性分别高出2.9和0.5个百分点。生活超市及其他品类的订单量占比则没有明显的性别差异。美团副总裁兼美团研究院院长来有为表示，外卖供给侧数字化不是简单的提高菜品和服务的质量，而是通过扩大有效供给、提高供给结构来不断提升整个门店的运营质量，同时借助各种智能终端、智慧点餐系统、收银系统等不断提升运营效率。外卖平台还可以为商户提供订单管理、集中采购、峰值预测、产品研发、营销管理、供应链服务等方面的支持，助力商家发展，共建繁荣生态。来源：亿邦动力网

　　熬过了资本寒冬，团购网站却纷纷变了模样。王兴忽然发现那些曾经大打出手的竞争对手们变得不再熟悉，拉手网吴波失权于内斗、24券杜一楠关闭网站、糯米网沈博阳在陈一舟卖掉网站后离开、满座冯晓海委身苏宁……而大洋彼岸的团购行业也不算太好过，Groupon在财报公布后，股价连续两次大跌，长时间不盈利的窘境让美团的鼻祖正在陷入煎熬。　　除此之外，今天的团购业已经脱离了2010年团购行业刚兴起时的定义限制，很多团购网站将自己定义为本地生活服务的电子商务化。这种改变被称为团购的回归，也有一种说法是，这就是最传统的O2O。　　喜欢爬山的王兴赫然发现，他面临的对手不再是团购的同行们，而是那些试图踏入O2O领域的互联网巨头们。在这些巨头的疯狂进击下，美团将如何守护住原有的O2O阵地，除了比较成熟的餐饮、电影票之外，商超会否成为美团考虑的对象。另外，生活服务领域美团如何与腾讯系的大众点评进行比拼?最关键的问题是，美团在团购时代就不算盈利，现在面对这些巨头们的冲击，美团的资金链还能撑多久?　　这一年，是王兴连续创业的第十年，在经历不算太成功的校内和饭否后，美团让王兴实现了自己的价值。但在王兴看来，美团网正在进行重新创业。　　从千团到我的团　　王兴很少能够离开书，他甚至为此购买了三个Kindle。《大国兴衰史》，这是王兴阅读榜单上最新的名字，这本书讲的是世界范围内的强权国家交替，世界话语权从西班牙到法国再到英国，最后到现在的美国。　　这些故事看起来就像团购网站们的起起伏伏，以团购网站24券为例，一家拿了过亿风险风险投资，员工超过5000人的公司，忽然就死掉了。这样的场景在2012年的团购行业里并不罕见，几乎所有的团购网站们都在煎熬中求生或转型。即便是在洗牌中侥幸活下去的几家则没有逃脱巨头们的魔爪。美团在初创时也困难重重，不擅长找钱的王兴落在了拉手、糯米甚至酷团、24券的后面，这并不是一段好过的日子。2010年9月，美团获得超过千万美元级别风险投资，来源正是曾经放弃王兴的红杉资本。　　不过资本并未让美团的日子变得更好过，随之而来的资本寒冬以及中概股危机的到来，让美团面临灭顶之灾。在整个2012年，收缩规模的美团一个新的城市都没有进入，而同年中国团购网站有一半以上的网站倒闭。但这次王兴没有让机会溜走，美团终于从千团大战的遍地残骸中闯了过来。根据第三方数据显示，目前美团网占据团购行业过半的市场份额，并在2013年年底首度宣布全年盈利。　　王兴坦承美团的成功有一定的运气成分：“除了运气之外，美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位，在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。”　　除了运气之外，在正确的时间作出正确的决定也是美团能够走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一周年的时候，美团正式宣布过期可全额退款。这个在今天看来稀松平常的条件，在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初，很大一部分利润正是来自这些沉淀资金，美团选择无疑是自断财路。但最后的结果是以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略，推出绿色退款通道。　　在熬过了寒冬之后，美团乘机吸纳了那些收缩规模的团购网站(主要指24券)的团队，迅速壮大了业务。一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展：当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是最出色的，但当资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来，自从坐上团购行业头把交易后，它便快速甩开追随者。　　在王兴看来，创业是一个九死一生的事情，多数创业会失败：“所以创业的时候必须去做一个你真的相信的和热爱的事情，就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。”　　O2O乱战　　去年年底，美团网销售副总裁杨俊通过微博放出了一条题为“美团迈入20亿时代”的消息，随后美团网商品团购部总监张智勇转发微博并回复了一句“我的目标是商品单单月破20亿”。但这些乘机并不是王兴的终极目标，在更庞大的O2O市场与阿里巴巴、腾讯这些巨头们掰掰手腕才是王兴的梦之所在。　　只不过这一次，美团还能再现千团大战中的奇迹吗?　　王兴的O2O构思由来已久，据负责美团猫眼电影业务的徐悟透露，早在2011年他入职时，王兴就告诉他，团购只是美团的冰山一角，是美团切入更加庞大的O2O市场的切入点。　　这或许是因为2011年时，美团正试图摆脱身上的团购标签，同时也试图摆脱Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家广告营销平台，瞄准的是商家推广的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon的佣金率非常高，通常超过40%。但王兴将美团定位于中间交易渠道，因此它必须既讨好线下消费者，又努力让合作商家从每笔合作中赚到钱。这看起来和现在热炒的O2O几乎完全相同。　　和其他的O2O模式不同，美团采用了垂直领域分头进击的策略。扮演排头兵的是美团的优势项目：电影票(2012年电影贡献了美团接近30%的交易额)。这是因为和餐饮服务相比，电影业的信息化程度较高，而且产品极为标准。此外过高的电影票价，以及整体的供过于求，也为团购业务留下了足够空间。随后猫眼电影成为了美团深入垂直领域O2O的一个重点尝试。之前美团电影仅定位于电影票团购环节，而现在借助完全基于移动端的猫眼电影，美团将业务覆盖到了电影营销、团购、订座、评价和交流的所有环节。　　这让王兴看到了未来发展的契机，猫眼将成为其他垂直领域美团进击的典范。不久前美团上线了专注于餐饮外卖的业务，由他长期的搭档王慧文亲自挂帅。在这项业务中，美团将自己定位于信息和交易平台，而将配送这样的环节交给商家或第三方的专业配送公司负责。　　在王兴看来：“O2O的机会在于形成闭环，把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上;线上付款，线下消费体验的O2O交易，是我们整个行业的核心。”但王兴始终坚持自己的初衷并未改变，即提供消费者和商户之间连接的纽带。　　但如此分领域进入未必能够赶上巨头们疯狂的脚步，O2O行业正是现在互联网企业竞争最激烈的行业之一，美团网面临的对手也不再是几亿甚至十亿级别的团购网站，而是以BAT为代表的千亿级企业。　　不过在王兴看来，在未来十年电子商务将比拼的主要是服务的战场：“在过去的十年电子商务是围绕着商品进行的，而第二个十年则是服务的电子商务蓬勃发展的十年，现在四年过去了，我们依然觉得这个判断是非常正确的，在未来会有更多行业受到移动互联网的颠覆式的影响。”　　连续创业秘诀　　王兴身上有着深刻的危机感，他以马化腾曾经说过的一句话来自省：“可能巨人倒下的时候身体还是温暖的。”在他看来，在这个持续激烈变化的行业，美团离破产始终只有几个月的时间。　　贯穿王兴创业史的总共有三项秘诀：　　一、几乎所有的项目都来自美国互联网行业的先驱者，王兴和他的团队紧紧跟随着美国互联网的发展。甚至在知乎上有人提问王兴除了把国外的东西带到国内，还做了什么?王兴倒是不太讳言这个问题，甚至表示在知乎上还看过这个帖子：“创业主要是看你给什么用户提供什么服务，这才是最核心的价值。至于是不是原创，可能并不重要。”王兴说泰康保险创始人陈东升曾经提过一个观念，率先模仿也是创新，陈东升也是一个连环创业者：创业内容分别为拍卖、宅急送包括最后的泰康人寿，在王兴看来：“要承认国外确实比我们要先进，在互联网领域更是如此，确实是他们先发明了东西，然后碰到问题，再去解决用户的需求。就像现在的汽车都是四个轮子一个方向盘，不是国外做四个轮子，在中国做五个才叫创新。”　　二、王兴从创业开始，核心团队几乎不变，虽然偶有纷纷合合，但最终还是能够走到一起。在王兴看来：“创业本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了，但是能够和谐的为一个目标而努力。老祖宗说的君子合而不同，小人同而不合。”　　三、吸取曾经的创业经验。在多次创业失败后，王兴总是能在失败的过程中学习到经验和教训，并且加以改进。比如现在的O2O项目，在曾经的校内做推广时，王兴的团队就曾经做过类似的业务。　　但目前这家中国最大的团购网站对未来还有担忧：比如地图环节的缺失(或许阿里巴巴旗下的高德能够弥补这一缺陷)以及移动支付带来的交易闭环(这也需要依靠阿里巴巴的支付宝钱包)。　　更要引起关注的是，王兴以及他旗下的美团在未来还需要很多资金投入，要知道美团离上一次融资(5000万美元)已经过去了两年半的时间，弹药库里的弹药还有多少让人怀疑。　　创业团队　　美团创业团队的最核心人物自然是他当年上下铺的兄弟王慧文。　　在多次创业过程中，王慧文始终不离不弃。在他看来，之所以能够跟王兴连续创业这么多次是因为王兴是一个很正直的人;“这点很重要，这是你选择伙伴的一个重要基础。”　　而在王兴的几次创业过程中，几个重要人物也是分分合合，但最终还是在美团走到了一起，在王兴看来，这个团队最终能够走到一起经历了很多波折，但团队中每个人都各有特点：“这个团队里有人是典型的清华理工男，做事系统有计划;有人是十几年的销售团队管理，对销售和管理方面非常擅长;还有人有时不时会有一些奇思妙想。”　　在王慧文的眼里，王兴是一个很努力而且学习能力很强的人：“王兴并不聪明，但是他的学习能力很强。”　　在过去的两年里团购非常火，但是现在剩下的不算多。剩下的几家团购网站都是规模比较大的，靠资本运作撑到现在，在这些团购里面美团应该是比较领先的。　　但美团现在应该也会感觉到有一些压力，因为最近腾讯投资了大众点评，这对美团的影响很大，现在美团的业务模式并没有大众点评灵活，尤其是在O2O领域，美团相对是传统的团购业务，而大众点评的业务线比较多，现在又搭上了腾讯的微信。　　在未来美团可能会依靠一些阿里巴巴的力量，虽然现在阿里并没有给美团太大的支持，主要是扮演一个投资人的角色，但是未来可能会进行一些用户的互相导流等扶持，如果阿里将来把O2O以及线下的一些业务来重点交给美团做，美团会发展的很好。　　王兴本人是一个连续创业者，自然也希望美团能够独立发展。但团购本身就是烧钱的业务，需要一些大的平台或者资金去进行支撑，阿里巴巴是不错的靠山。　　来源：行行出状元

在我们采访过的众多商业人物中，不乏市值超过100亿美元的公司CEO，但即使放在这个小圈子内，美团CEO王兴也是一个很不普通的角色。我们很难给「特殊」一个准确的定义，王兴有他的A面和B面，在回答关于公司的问题时，他极其在意逻辑和准确，而在谈到个人问题时，他允许自己稍微放松一点。在国内一大波的O2O创业浪潮中，王兴所创立的美团网无疑是一家亮丽的明星公司。去年10月，美团和大众点评宣布合并。2016年1月，新公司完成融资，融资金额超33亿美元，超过国内打车服务初创公司滴滴-快的获得的一轮30亿美元融资，创下非上市初创公司最高单轮融资记录。其最新估值超过180亿美元。在美团几次融资的前后，我们曾几次采访到王兴。这些是商业采访，但每次我们也会问几个非商业的问题。我们将对话按照商业和非商业分为了两个部分，关于前者你们或多或少看过一些，但对于谈论自己的王兴，你们也许很难看到。--------------------关于商业、公司《财经》：美团在今天这个体量还有可能会死吗?如果会，是什么原因?王兴：会。任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度，死是迟早的事。《财经》：美团和滴滴这样未上市但却体量巨大的独角兽公司的出现，是否会给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化?王兴：我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。但是在互联网和非互联网领域，正在出现的新的结合方式。以在线旅游行业为例，携程合并去哪儿看上来大局已定，但是海航投资了途牛，万达投资同程，随着传统巨头的进入，这个行业会产生新的变化。《财经》：如何看待58这样专注在上门服务上的竞争对手?你们未来是否会进入彼此领域?王兴：Timing iseverything.很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。上门和到家，就吃这个需求，它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。《财经》：O2O领域的垂直型巨头未来还有机会吗?王兴：做小平台永远无法打赢大平台，但是做垂直还有生存机会。《财经》：美团现在更担心平台型O2O公司的竞争还是垂直型的?王兴：这是一个好问题，我觉得这个阶段首先是平台型的。当这个事情大局已定时，后面的就不太再想挤进来做平台型竞争，而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话，你是无法遏制它的。《财经》：如果说五年之后你们在这场O2O的战争中胜出，你觉得赢的关键会是什么?王兴：我觉得还是战略加执行，这是看起来非常虚的话，实际上战略是非常重要的事。《财经》：在做战略调整或选择的时候，曾放弃过什么?王兴：有。例如说原来我们想试商户WIFI，后来发现WIFI虽然有需求，但并没有很成熟的解决方案。我们首先要确保用户体验，另外确保我们的效率比对手高的，然后才是跟进。你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。《财经》：现在你觉得自己能看到多远?王兴：我们会随时根据新的输入来调整这个事情，永远不要过于自信。《财经》：新公司下一步的产品规划是?王兴：我们肯定要让内容更加丰富，因为我们希望总体我们能给消费者提供更多、更好、更优惠的吃喝玩乐。我相信下棋的高境界是通盘无妙手，你真的能够想得非常好才行。《财经》：美团的业务扩张逻辑是什么?王兴：举个例子，电影虽然我们是第一名，但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额，另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是，虽然已经到一天230万单(最新数字是270万)，但是相比整个潜在市场规模来讲还是很早期。所以在外卖领域我们也不会光做交易，我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。《财经》：2015年年初你提出要做生态建设。王兴：只是说开始。做平台、做生态，第一，你得有东西可跟人分享;第二，开放不是一个简单的心态问题，是能力问题。不管是从团队意识还是产品技术的准备都需要一个过程的。并不是所有事情都要成为生态，生态里面需要不同的物种，有不同的角色，如果你追求单一最大化，就不会形成形态。例如Uber就是一个很好的平台，也提供很好的服务，但是我觉得还不能称之为生态。我们试图往那个方向迈，但我们要让它迈得更好。举个例子，雅各布写《美国大城市的死与生》，主要以五六十年代纽约以及其他一些大城市为例讲了城市怎样有活力。其中一条很重要，就是要多功能。另外一条是，建筑物的年龄要不一样，如果建筑年龄都一样的话，成本是差不多的，租金要求也差不多，不同业态对租金的承受能力是不同的，你完全追求租金最大化的话，就导致这条街可能只能开某种店，短期最大化了，但是没有生态。《财经》：除了物种多样性以外，在生态机制方面美团还有什么欠缺?王兴：凡是我认为很明显的，我估计已经在弥补或者改掉了，所以有些东西是我有感觉但是我还无法把它完全量化出来的。《财经》：业内对美团的质疑之一是，你们对商业的改造和渗透还不够深。王兴：所有都是从低级到高级的一个经历过程。早期我们做外卖只是把原来线下卖外卖的商家搬上来，搬上来之后，因为形成了市场，所以利用新的需求才有机会去培育新的供应。接下来你就会看到大量新冒出来、原来完全不存在的、完全基于互联网外卖平台出现的那些外卖供应商。之前大家千年不变，例如最大的就是丽华快餐已经做了十几年了，现在因为有了美团外卖这种平台，我认为丽华快餐的竞争者出现就会快很多。《财经》：另一个质疑是，看上去你们和你们的股东阿里巴巴之间关系总是不太好。王兴：我们和阿里的关系与我们和其他投资人关系并没有什么本质不同，都是遵循商业规律。在滴滴快的的合并案中，据说他们也是最后一个同意的人，《财经》：你认为自己是擅长引导趋势、制订规则，还是更擅长在别人的规则下突破?王兴：还是我们原来总结的“三高三低”。我们坚定认为应该以客户为中心，客户要高品质、低价格的东西，那我们怎么提供给他这些东西呢?因为我们本身不能单独完成服务，我们是一个中间平台，所以我们需要做到自身运营时能够低成本、高效率。怎么样才能做到低成本、高效率?一方面靠管理，一方面靠员工敬业，一方面靠高科技，所以第三个高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系统才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地，因地管理，整个复杂流程能够走得顺畅。同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式，因为可以做到很大规模，所以并不需要很高的毛利本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模，没有很大价值，但低毛利加上大规模会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。《财经》：但是沃尔玛现在要被阿里超越了。王兴：这个我觉得是阿里很成功的公关。交易额是一方面，另一方面是你在这个事情中做了多少个环节，阿里是一家非常成功的公司，但是依然不能阻止京东的崛起。《财经》：同行认为，你们在营销上看起来非常被动、平淡。王兴：主要是竞争对手炒作得太激烈了。关于个人、生活和过去《财经》：上一次发火是因为什么事情?王兴：一个数据不够准确的问题。《财经》：上次焦虑是因为什么事情?王兴：我时刻都适度焦虑中。《财经》：你发泄情绪的方式是什么?王兴：看书也是一个很好的方式，如果你看一些历史书，例如《人类简史》，看到生命、人类的出现，你会觉得在这么长的时间维度里你碰到的所有事情都是鸡毛蒜皮的事情。比如，你假定你正在月球上看地球，你肯定关注到其他事情，而不是首先关注到北京有一个办公室里有个叫王兴的人的在担忧一些事情，这些都是相对很小的事情。来源：行行出状元