淘店想成为掌柜，一个办法进入邀请码可以通过购买的两个新的利益成为的方式。但是很多人对新的公益活动，399礼包和198礼包，等等，都不是很清楚和理解这里，接下来的重点。一、新员工的福利活动1、玩法第一步: 直接购买。 针对的不是淘小店主，而是想加入淘小店，可以手工搜索淘小店，直接为新福利购买，成功付款后取得淘小店资格。模式二：共享播放。发现您已经在淘小铺经理身边，让对方与您分享新的福利建议，建议朋友购买新的福利可以获得其中一种商品，同时获得打开淘小铺的资格，可以注册为淘小铺的所有者。（购买礼包成功后，下载“淘小铺”app，登录淘宝账户，即可开通）。2、分享新人福利奖励你一直建议人们购买新福利付款后，就可以得到：商品佣金是指新员工福利商品页面上显示的相应佣金。如果你买了自己，你就可以享受到佣金：20%的佣金在你开一家小商店后一年内，你可以在自己的商店里买一个产品。奖励将存入应用程序的佣金帐户（可以撤消），而无需加盖。3、新人福利售后服务新的和已付款的订单的售后退款路由：我的淘宝网-找到订单并开始退款。然而，特别地，由于退款过程不在线且退款不可用，所以不使用小铺设功能。因此，应注意退款，并应了解柜员资格。二、淘铺198包和399包的区别1、淘宝198礼包198礼包是为非机构人士（即你我身边的好朋友）准备的。如果你卖一个礼品包，店主可以得到60元的平台奖励。当您邀请朋友购买礼品袋或与亲朋好友见面咨询时，请务必将礼品袋邀请页面切换到“新员工福利”选项，这样当对方收到打开手动搜索的密码时，就会看到198个礼品袋。2、淘小铺399礼包399礼品包是为微商社区定制的，佣金在应用程序中显示为0元，佣金机制由金融机构单独解决。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

关于最近报道“蘑菇街被指稀释股权”，昨日蘑菇街CEO陈琪，并在社交网站发布声明，称“很无聊”，并表示公司从 2011 年 A 轮开始的历次融资，包括 IPO，几乎每次都增补期权防员工期权池被稀释，从来没有发生过投资人和创始人不稀释只稀释员工的情况。公司的期权池一直有一个少见的设计，即每年可以自增长，以确保可以持续奖励优秀员工。最后陈琪指出：“我们现在还是个小小小公司，未来我们要持续努力做强公司，但，我只对客户负责，对股东每股利益负责，对员工成长负责，我没有义务对任何人财富自由的期望负责!”以下为陈琪声明原文：关于期权的事情，我一直觉得很无聊，但既然都被黑成这样了，我还是说三点，说完以后也不再说了，因为我很忙。1、我司从2011年A轮开始的历次融资，包括这次IPO，几乎每次都增补期权防员工期权池被稀释，从来没有发生过投资人和创始人不稀释只稀释员工的情况。2、我司的期权池一直有一个少见的设计，就是每年可以自增长，以确保可以持续奖励优秀员工。上市后也有类似的安排，我们可以在未来增发6个点的期权(都写在招股书里)。所有这些安排都是稀释创始人和投资人股东来实现的，在此感谢所有投资人。3、至于某一个具体员工发的期权多少，说我自己的例子：我是淘宝第51个员工，如果阿里的市值和蘑菇街一样，我当年到手的期权大约值30万人民币。但阿里的伟大是总市值巨大，靠大市值等比例带动了所有员工的财富增长，这才有一些员工财富自由的可能。借这个机会正式的感谢阿里，没有在阿里赚到的钱，我没钱开始创业。当然我们现在还是个小小小公司，未来我们要持续努力做强公司，但，我只对客户负责，对股东每股利益负责，对员工成长负责，我没有义务对任何人财富自由的期望负责!很抱歉圣诞夜给大家添麻烦了，祝大家圣诞快乐!新年快乐!来源：亿邦动力网

1月25日，恒大新能源汽车有限公司成立，注册资本20亿美元，注册地址在广东省广州市，经营范围包括能源技术研究，汽车零配件批发，汽车零售，能源技术咨询服务，汽车租赁等多项业务。就在上述公司成立后三日，1月28日，恒大又成立了四家业务涉及汽车相关产业的公司。四家公司分别为，恒大国能新能源汽车销售（广东）有限公司、恒大国能新能源汽车科技（广东）有限公司、恒大国能新能源汽车（广东）有限公司和深涛生活服务（广东）有限公司。而这四家公司均为恒大新能源汽车有限公司全资控股。资料显示，恒大新能源汽车有限公司在注册成立之后不到一个月即更名为恒大国能新能源汽车集团有限公司，变更日期为2月20日。1月15日，恒大集团旗下恒大健康（00708.HK）公告，公司斥资9.3亿美元收购一家总部位于瑞典的全球性电动汽车公司NEVS的51%股权并获得多数董事席位。NEVS成立于2012年4月，是专门为收购瑞典萨博汽车技术和资产而成立的公司，原全资控股公司为国家现代能源控股有限公司。恒大通过入股NEVS，间接持有国能汽车约25.05%的股权。目前，国能电动汽车投资了200亿元的项目已在上海市松江区落户，号称要在松江打造一个包含新能源汽车技术、智能电力公路、智能车联网在内的智慧交通全球示范工程。而上述新成立的恒大国能新能源汽车集团法人代表为刘俊，现任恒大国能新能源汽车集团有限公司副总裁，监事王全喜，职务为恒大国能新能源汽车集团副总裁兼资格审查中心总经理。公司唯一股东为恒大新能源汽车控股（香港）有限公司。至今，许家印的一系列资本运作表明，他在为恒大铺设造车的路。自从2018年底宣布不再投资贾跃亭的电动汽车品牌——法拉第未来Faraday Future之后，许家印在造车相关行业开始了一系列的大笔收购。除了斥资9.3亿美元入股NEVS之外，1月24日，恒大健康披露，公司全资子公司恒大新能源动力科技（深圳）有限公司以10.59亿元入主动力电车企业上海卡耐新能源，以持股比例58.07%成为第一大股东。上海卡耐新能源由中国汽车技术研究中心（国务院国资委直属机构）与日本电池巨头ENAX共同创立。目前卡耐新能源在上海、江西、广西、江苏已拥有四大生产基地。据澎湃新闻了解，卡耐近期还在选址新的地点建造生产基地。1月29日，恒大健康宣布，公司以1.5亿欧元入股瑞典超跑公司柯尼塞格。恒大方面表示，恒大和瑞典方面成立的项目公司将致力于研发和生产制造世界最顶级新能源汽车。除了入股和新能源汽车业务相关的公司之外，许家印手中目前还有一块此前为FF在国内生产的汽车生产基地，该地块位于广州市南沙区。澎湃新闻了解到，南沙工厂将注入NEVS，用来生产建造新能源电动汽车。到目前为止，许家印对汽车行业的投入已经涉及从整车生产，到电池提供，再到经销商，几乎覆盖了汽车整个产业链，总投入已达到约283.53亿元。来源：澎湃新闻

董明珠在业内一直给人的印象就是：强势。而在近期播出的《鲁豫有约大咖一日行》节目中，董明珠更是将其强势一面展现的淋漓尽致。节目中，由于员工的疏忽未能及时安排车辆，让工作严谨、珍惜时间的董明珠当场发飙，怒斥员工，霸道总裁上身。但是作为一名女性还是一名女性管理者，董明珠不留情面、爱憎分明的真性情，被人所敬佩。董明珠的管理之道是：“不必为了迎合员工而隐忍不发，直面问题、解决问题。”董明珠认为：如果她的部门出了问题，她这个部长是有责任的，用这样的思维去建立企业文化，这个企业就有竞争力了。不要认为自己做错了，就捂着不让别人知道。实际上，越坦荡的公开，以后就越能做好，这是一种自信的表现。而对于自己是否有柔情一面董明珠是这样认为的：我批评他就是最柔的办法。拍拍他的肩膀说“你不错啊”，这不是我擅长的。对吧？我看了问题，告诉你了，认为你应该感谢我，这是真正的柔情。看到你出了问题，还装做没看到，特别是作为一个领导来讲，这是不负责任的。正是因为董明珠强势的作风、直荡的管理理念成就了如今格力的辉煌。以下附上董明珠的10条管理经典语录，让你真正感受到“铁娘子”的管理智慧。1.领导者要有牺牲的精神一个领导者要有牺牲的精神。奉献精神就是一种牺牲，不能考虑个人得失，应该把更多精力投入到企业里，把个人的生命和企业联系在一起。2.领导者真正的柔情是批评员工看到了员工身上的问题并告之，这是领导者真正的柔情。看到你出了问题还装作没看到，这对于一个领导来讲是不负责任的。3.优秀的企业家应该给员工安全感一个企业赚了很多钱，但企业员工仍旧居无定所，那这个企业的管理者就不是一个优秀的企业家。优秀的企业家应该承担起责任，为员工营造一种安全感，让他们感觉有所依靠。4.营销不是忽悠人营销体系就像人的胃，制度建设好比心脏。如果心脏不好，搞个支架也能活；如果胃没有了，肯定死路一条。营销不是忽悠别人，而是要有一个很好的制度。”5.不和任何人做交易我当部长时给自己立了一个规矩，不和任何人做交易。要想建立一个好的文化，一定要得罪一批人，因为这批人在利益当中是受益人，所以在建立制度和文化的时候，他们就会成为你的敌人。董明珠：领导者真正的柔情是批评员工，应该给员工安全感6.管小事才能成大事我在管理上最关注的就是细节，一个企业只有把小问题都解决了，才不会有大问题。7.宽松不等于放纵宽松之外要有铁的制度，真正的民主并不是没有约束，一个缺乏制度的公司最大受害者是好的员工。8.企业文化就像玩魔术格力有一个叉车工的片子，说的是一个叉车工人练叉车技术，练到开叉车就像玩魔术一样的故事。就是这种文化让每一个在格力的人，能够务实去做好自己的每一件事，都有对企业责任的担当。文化的核心是一个沉淀积累的过程。9.坦荡的公开错误是自信的表现如果我的部门出了问题，我这个部长是有责任的，用这样的思维去建立企业文化，这个企业就有竞争力了。不要认为我做错了，我就捂着不让别人知道。实际上，越坦荡的公开，以后就越能做好，这是一种自信的表现。10.不能和员工的思维错位作为企业的领导者，你和员工的思维不能错位，要让那些为公司作出贡献的员工有安全感，让他们有发展的平台，有施展才华的舞台。我们不能按照自己的关系、个人的印象好坏来决定是否给他们机会，机会应该对所有人敞开。来源：行行出状元

不久前，因为银隆收购案被否以及免职风波，使格力董事长董明珠再次跨入网红行列，而一向强势的形象面世的董明珠似乎也有所改变。外界揣测董明珠心情很不好、是不是要撂挑子。但是，董明珠在这段时间并没有闲着，而是和往常一样风风火火，各种的社会活动不断。昨天是感恩节。董明珠又做了一件不按常理出牌的事儿：为格力公司全体员工每月加薪1000元。据格力电器昨天下午的内部文件显示：从下个月起，格力电器所有员工在现有月工资基础上每人每月增发1000元，只要入职满三个月的员工都有份。董明珠的这个举动震惊了所有人，又让行业为之一震。这次涨薪是董明珠一时起兴？根据格力内部人士透露，董明珠突然为员工加薪是“早有预谋”的，专门在感恩节宣布，是表达企业对员工的感恩之心。据格力内部文件显示，面对行业变革的机遇与挑战，公司正在积极优化产业布局，探索转型升级的新路径、新模式，这其中离不开每名员工的辛勤付出。在此期间，格力人通过自主创新实现了生产自动化，提高了人均效率，此次涨薪则是让劳动者共享创新成果，提升员工的幸福感。而这次涨薪范围不包括董明珠等一干高管，因为他们属于确定薪酬人员。这次涨薪也是董明珠提出并首肯的。这也不是董明珠第一次利用薪酬杠杆挑战同行。今年八月份，格力电器曾宣布在空调不涨价的前提下，给安装工的家用空调安装费每台增加100元。此次加薪，按照目前格力的员工规模涉及大约7万名格力员工。这意味着格力电器从下月起将每月增加工资成本7000万元，一年下来就是8亿多元。一位格力内部人士表示：“很多企业愿意跟格力比销售、比业绩，喜欢拿格力说事儿，这回我们也希望同行们都来比一比，让员工都能有收获感！”说到做事的魄力，小编只服董明珠一个。来源：行行出状元

2016年（第十五届）中国企业领袖年会由《中国企业家》杂志社主办于今日正式开幕。格力电器董事长董明珠出席开幕式并发表演讲。会上的董明珠看起来挺开心的，并没有因为格里收购银隆破产以及被免职，甚至是野蛮人敲门等问题困扰。在会上，董明珠回应自己近期成网红，并表示自己成为网红主要有三个方面的原因：第一个原因就是董明珠收购银隆时，遭到了股东的反对。第二个是关于辞职的问题，不再担任集团的董事长。第三个就是最让大家关注的野蛮人敲门。董明珠说：“我的电话被（打爆），熟知的、认识的，但是更多的是不认识的。”坦言感谢大家的关心，尤其是大家都在关注中国实体经济会怎么样。董明珠认为中国的发展离不开实体经济，“如果没有了实体经济我们仅仅用金融这样一个杠杆来搞发展，对中国来讲，我认为是灾难性的。”企业家需要牢记社会责任，不能用欺骗的心态去做市场，如果想要得到别人的尊重，首先要尊重别人。并以空调举例：“比如我们做空调，一晚上一度电那是胡扯。”在会上，董明珠打了个广告，“让世界爱上什么？”“格力空调”。并表示格力的商机是来自万达董事长王健林的支持，王健林所有的场所、所有的楼里用的都是格力空调。还表示格力之所以能走到今天，是格力电器用自己坚持走自主创新的道路，无论从技术，从人才，从管理，可以讲所有的都来自于自己的研究。董明珠在会上再次喊话野蛮人，还给大家支招“野蛮人来敲门，你怎么办？”董明珠认为，“如果真正是投资者，是谁都没有关系，格力电器依然坚持创造者，成为创造型的企业，我希望所有人要牢牢记住自己的社会责任，你是中国人，你要为一个国家的发展去，你的行为要跟国家的发展结合在一起。所以我说希望这些不要破坏中国制造，成为社会的罪人。”最后，董明珠信誓旦旦：“虽然我们没有收购成功，但是董明珠一定要做。希望大家坐着格力造的车，打着格力的手机，控制家里的空调温度，享受格力给你们带来的美味佳肴，这就是我的梦想。”来源：行行出状元

褚时健生于1928年，今年88岁。他的人生大起大落，是企业家中的企业家：1963年，他接手濒临倒闭的小糖厂，一年扭亏为盈;1979年，玉溪卷烟厂死气沉沉，褚时健接任厂长，把这家小卷烟厂带成亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，扭转了“抽洋烟象征身份的潮流”;1999年他被判入狱，“妻离子散，家破人亡”，2002年保外就医后他到哀牢山种橙，如今，褚橙红遍大江南北，哀牢山已成为企业家精神的圣地。传奇不可复制，但褚时健的管理基本功，是有迹可循的。王石认为，褚时健是中国匠人精神的杰出代表，而褚时健之子、知名企业家和投资人褚一斌则补充道，“老父亲不完全是工匠，他在当时就表现出了当代企业家的战略思维，我觉得就是企业精英的思维。”本文从管理角度看褚时健，从企业精英的思维、匠人精神两条线回溯了褚时健的传奇人生，或许会给你新的启发。01 烟王的黄金时代20世纪90年代中期，美国经济进入巅峰状态，跨国公司在世界各地扩张，稳稳站上各国的产业制高点。当时的中国，在经济体制改革大背景下，第一代企业家永远被时代铭记，其中一位是红塔集团董事长褚时健。人们不吝用“民族企业家”的赞誉表达对他的崇拜之情，因为彼时，褚时健带领下的红塔山是唯一一家能够与洋品牌抗衡的国产品牌——年轻人抽洋烟象征身份的潮流改变了，“红塔山”广为流传。回看1979年，玉溪卷烟厂破败不堪：很多卷烟积压在库房卖不出去，机器都是国外已淘汰的20世纪三四十年代的产品，而且厂里派系斗争严重，员工人心涣散。褚时健看到的是一家面临死循环的企业：产品质量低下——连年亏损——工厂严重缺乏资金——技改成为天大难题——设备陈旧、产品质量上不去。不到十年的时间，褚时健一系列的战略成功，使玉溪卷烟厂成为同行业第一，并让红塔山走上了美国洛杉矶的街头。卓越的企业家都是战略家，褚一斌先生所指的企业精英思维，正是这个意思，这从很多个决定玉溪卷烟厂成败的关键节点就能看出。从早期玉溪卷烟厂的战略来看，褚时健大胆引进国外先进设备，在大锅饭年代试水浮动计件管理制度，投资农业掌控上游生产资料等，每一个决策都体现出了战略家的眼光。再看看玉溪卷烟厂具备一定实力之后的战略。在玉溪卷烟厂达到巅峰之后，褚时健判断烟草行业未来会面临成为夕阳行业的风险，于是开始在能源、医药、金融、交通领域布局。1993年，红塔集团成立，褚时健出任董事长。此后，他一直在等待进入电力板块的时机。1995年，大朝山水电站引入民资给褚时健投资电力一个契机，加入澜沧江水电开发有限公司后，褚时健正式开始能源领域的布局，而后红塔集团陆续投资了大黑山电站、阳宗海电厂和曲靖电厂。2000年，西部大开发上升到国家战略以后，电力工业大规模开发西部的水电资源，实现“西电东送”。重点开发黄河上游、长江中上游及其干支流、红水河、澜沧江中下游和乌江等领域，实行流域梯级滚动开发，整个水电能源开发到了飞速发展的阶段。这些投资布局，使得红塔集团在十几年后仍享受着巨大的经济回报。褚时健对未来的不确定性非常敏锐，这缘于他知识的积累，其知识库不仅限于身处的领域，他对历史经验、矛盾中心、当下政策、市场变化等各个方面都非常关注，可以说，他的很多决策都依赖于比其他人更广泛的知识，在他积累的知识体系下，他又非常善于思考，往往会从思考中找寻机会。面临“复关”挑战(正和岛注：1995年，世界贸易组织WTO成立，取代关贸总协定;“复关”，即“入世”的前奏)，褚时健建设一流新厂区，预判到粮烟争田形势，坚持烟叶自然发酵法提高质量，等等，最终使得玉烟提前化解困局。1993年，玉溪卷烟厂已经成为全国名副其实的第一大烟厂。当时，中国“复关”在即，进口烟蚕食中国市场。当时的分析认为：像万宝路(Marlboro)、555等洋烟，在国外市场本来是中档货，但因中国的进口限额和关税壁垒，一到国内市场就变成了高档货，与价格相当的红塔山、阿诗玛等国内一大批名烟较量。这好似拿洋烟的“中马”对阵我国烟草企业的“名马”，“名马”胜，同时国内的“中马”高枕无忧。但五年之后，进口限额和关税壁垒取消后，洋烟将以中档价格在国内市场上竞争。对此，褚时健坚信，必须提高规模优势，玉溪卷烟厂每年只有100万到150万箱的产量，市场占有率为3%~5%，在洋烟大举进攻之时，根本无法抗衡，结果很可能是玉溪卷烟厂被挤出高档烟市场，被迫与众多小烟厂去竞争价廉利薄的低档烟市场。玉溪卷烟厂老厂区已难以适应新的发展，褚时健决定在关索坝建一座世界一流的新厂区。1993年12月，轰动全国的世界最大工程——关索坝工程破土动工，这项工程占地近1000亩，总造价为40亿元，全部由玉溪卷烟厂自有资金解决，该项工程可以说是增加名烟数量、提高名烟质量的关键。1994年4月，褚时健带领工程技术人员前往欧洲实地考察，与德国、意大利、英国签订了约合22.5亿元人民币的设备订购合同。1997年，关索坝工程竣工，生产能力达到年产300万箱，无论生产规模和生产环境，都是世界第一流的。对于关索坝工程，知名投资人、企业家褚一斌说，这是一场产业革命，“老父亲当年打造的关索坝工程实现了全自动化，有着非常先进的仓储、物流体系，并且可追溯，本质就是实现了现在流行的物联网。”红塔山成功了，在市场上一举击败万宝路、555，以高于后者30%的价格畅销不衰。1993年，褚时健带领下的玉溪卷烟厂终于成为中国卷烟行业冠军，一位外国外交官到玉溪卷烟厂参观后，对厂长褚时健无比挑衅地说：“贵国政府认为吸烟有害健康，而你大量生产还要扩大规模，这不是同政府唱反调吗?”褚时健听了，很有礼貌又坚定地说，我们红塔山热销，那是市场消费者的选择，我们决不会把市场拱手让给国外的烟草公司。17年之功，褚时健将濒临倒闭的玉溪卷烟厂带到全国第一、世界第五大烟厂的位置。可是，到1996年却因贪获罪。事发之后，褚时健的妻子、妻妹、妻弟、外甥均被收审，女儿在狱中自杀身亡，儿子远避国外，名副其实的“妻离子散，家破人亡”。然而，褚案在经济界引发了极大的同情浪潮，褚时健创利百亿，其月薪却只有区区的1000元，有人算了一笔账，红塔集团每给国家创造 14万元利税，褚时健自己只拿到1元钱的回报。十余位企业界和学界的人大代表与政协委员联名为褚时健“喊冤”，呼吁“枪下留人”。1999年1月，褚时健“因为有坦白立功表现”被判处无期徒刑，宣读判决书的时候，他只是不停摇头，一言不发。2002年，褚时健因病获准保外就医，他与妻子在哀牢山上承包了两千亩荒凉山地，种植甜橙。02 太阳照在哀牢山上“2012年10月22日下午4点，太阳从哀牢山的方向，打到了褚时健的冰糖橙种植园，刺眼的太阳光让人无法看到哀牢山的全貌，天气有些热，这是个典型的云南干热河谷。85岁的褚时健，身穿一件背心，背心上有些泥点和汗渍，脚上是一双凉拖鞋，来见从北京远道而来的客户。“褚时健 75岁再创业，85岁时‘褚橙’进军丽江，生产能力异地扩张，进而嫁接电子商务进京，基本算是褚老十年磨一剑的一个里程碑。“褚时健正在开创一个有把控力的新农业模式，从产品培育、合作生产、销售渠道建设到品牌塑造，多点着手……”这是2012年褚橙为公众所知的第一篇报道《褚橙进京》，原文2256个字，刊载在10月27日的《经济观察报》上。随后，一波媒体报道狂潮接连而来，“励志橙”、“橙王”见诸报端，当年11月5日，褚橙从云南来到北京，5天里，20吨褚橙一售而空。2012年年末，褚橙更是引发一场人与人之间抢购和相送“励志橙”的热潮。褚橙的故事，让我们见识到一代烟王的谷底重生。于是，在2012年冬天，人们口耳相传的是一位企业家的传奇故事，他们用品尝这颗小小的橙子来感受85岁老人的励志精神。2015年9月，在去往褚橙新基地的路上，我们(正和岛注，“我们”即《褚时健管理法》作者张小军、马玥)向褚时健之子、知名企业家、投资人褚一斌请教，最能概括褚老管理成功的要素是什么?褚一斌先生毫不犹豫地说，企业精英的思维+匠人精神。接着，他解释称：“老父亲不完全是工匠，他在当时就表现出了当代企业家的战略思维，我觉得就是企业精英的思维。”褚时健无疑是天生的战略企业家。这位经历过战争年代的云南汉子，没有专门学习过管理学课程，却有着惊人的管理天赋。他深谙人性，重视人的作用，所以他种橙时，别的基地无法做到让农民按照标准去操作，而褚时健就能做到，他的半合伙人制、激励制度、标准考核制度让他管好了最难管理的农民种植。在对产品品质的追求上，褚时健就是一个偏执狂。他不信传统经验、不信所谓的专家判断，在他眼里，做产品就是要不断朝着完美的方向去努力。在褚橙之前，冰糖橙的品质无法做到标准化。因为农产品种植过程中，受影响因素众多，一场雨、一场虫灾，甚至是阳光照射的不同都会使果子品质千差万别。而褚时健解决了这一问题，他用标准化的方法去规范从种植到商品出售的每一个环节。褚橙的这套标准不是书本上指导的，也不是专家总结的，更不是传统方法的规律，而是褚时健在这些规律基础上不断试验总结出来的。譬如：每棵树只留240朵花;每亩地只种80棵果树;株距2米，行距3米;每年一般要除4～6次夏梢;……这些都是褚橙果园的标准。褚橙卖火之后，附近有些同样种植橙子的果农很不服气。一次，一个果农拿出一个橙子去比试，果然，这枚橙子甜度更高，口感更好，但褚橙庄园的人问他，你能保证你们园子里的每一个果子都是这种口感吗?果农不说话了。在褚时健的产品管理中，极其重视标准化，经营玉溪卷烟厂时，他就设计了一套合理的、科学的指令性、指导性和技术性的规定，保证生产。当企业用先进于行业标准，甚至是国家标准去生产产品时，产品质量必然优于同类。03 磨难中养成领导力时势造英雄，但英雄生来与众不同。1928年1月，褚时健出生在云南玉溪一个小乡村，三四岁时就能在江水里玩耍，五六岁时可以像鱼一样上下翻腾，到了六七岁，练就了一身下江抓鱼的本事，这种本事连他自己都没有想到，在几十年后的灾荒年代，成了他养家保命的关键。从小，褚时健就有一种迎难而上的精神。青年时，父亲早逝，褚时健早早就担起了家中重任，高中毕业后参加了边纵部队，成为一名小游击队员。而后，在地委和行署工作期间，处理复杂的征粮工作，征粮时，摆在褚时健面前的是农民与政府之间不断的对抗，这时，他开始展现出他特有的管理才华，用利益平衡原则处理了双方之间的矛盾，让上级领导刮目相看。1959年，在褚时健被下放期间，其一家三口的经济来源只有22.8元，但褚时健并不害怕苦难，反而磨炼出了他超乎常人的绝地反击能力。当时生活清苦，没钱就自己种菜、养鸡、打柴。被打成“右”派期间，褚时健学会了在复杂的社会背景中如何与人交往，第一次开始自觉思索人生道路如何走。身处逆境的褚时健更掌握了生存的技巧，也在这些技巧中摸索出很多经济原理。1961年，褚时健的“右”倾帽子终于摘了。1963年，曼蚌糖厂(后产业调整为戛洒糖厂)作为新平县数一数二的国企，亏得一塌糊涂，厂里100多名员工面临失业。这一年，褚时健来了，仅一年，糖厂总共赢利28万元，整个新平县为之欢呼。据职工们回忆，那时褚时健话特别少，也很少与厂里的领导发生争吵，但他说的总是很有道理，出现意见分歧时，他用几句话就能说服别人，那时，厂里的事几乎都是他说了算。褚时健不但善于做决策，而且他还是一个技术型领导，他特别能干，技术也过硬，不知道他是从哪里学来的，别人弄不好，他总是能行，他经常一个人蹲在灶台旁边琢磨，他捣鼓出来的老虎灶省柴，不糊锅，特别好烧。作家汪曾祺对褚时健管理的评价是：“我一向不大承认什么‘企业家’，以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识得褚时健，觉得坐在我身边侃侃而谈的人，确实是一位企业家，……他掌握了企业管理中的某种规律，某种带有哲理性的东西。”回顾褚时健一生经营的企业，每次都是从困境开始，糖厂濒临破产、烟厂一败涂地、果园荒不聊生，但无数的坎坷，但都被他一次又一次地超越了。玉溪卷烟厂鼎盛时期，他锒铛入狱，75岁出狱后还能东山再起，不得不说是中国近几十年来最值得钦佩的企业家。卓越的领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。来源：行行出状元

核心要点1.创业初期，股权不能分散：如果公司没赚钱的时候，大家都很好，一旦赚钱了，内部就很容易分裂。2.团队对领导人也有考验：一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。3.弄明白员工为什么要跟你干：其中两点是最重要的：第一点收入;第二个追求是个人自我价值的实现。4.不用空降部队：每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化，换了个环境，你就不一定是人才。5.选人标准，又红又专：红，指人品好;专，指他的业务好。6.对干部充分授权：让最了解情况的人有决策权。7.要允许下面的人犯错误：交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。8.多引进战术人才，少引进战略人才：如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。9.只认功劳不认苦劳：苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。将这个思想灌输下去，企业的效率自然会提高。10.做不到不要说，说了一定要做到：这一条我是跟柳传志学的。演讲全文创业初期，股权不能分散民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。团队对领导人也有考验一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。弄明白员工为什么要跟你干要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。不用空降部队外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。选人标准：又红又专红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。对干部充分授权让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。要允许下面的人犯错误用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。多引进战术人才，少引进战略人才企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。只认功劳不认苦劳苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。做不到不要说，说了一定要做到这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。来源：行行出状元

近日王石在出席某论坛时，发表了题为“企业家的信仰”的演讲，当谈到公司当年股权分配时，王石表示，当时放弃了股权的所有，终身无悔。“如果到现在再让我选择一次我还是会放弃。”但王石同时强调，他现在突然意识到万科的问题，“我不能要求一批一批的高管像你一样扮演圣人，更何况你还不是圣人。所以万科也无法摆脱这样一个高管流失的程度，在达到天花板之后，他就要决定离开，自己创业，自己要成为所有者。”在演讲中，王石还提到了着重强调了合伙人制度。“2008年遇到宏观经济调控，万科无法进行融资和扩股，但因业务扩张需要，万科集团开始找合作伙伴。万科95%的项目是合作的，同时，因为合伙的原因，万科的流动现金存量开始逐步增长，两年后现金流就达到了1000亿以上。”他表示，合伙人让万科高管流失的问题得到解决，“我突然豁然开朗，直到万科的文化缺陷，在郁亮这一代，新的这一代管理者经营下，摸索下，找到了一条出路，就是合伙人。所以谈到未来，我就要说，大道当然，合伙人奋斗。”以下为根据王石的演讲进行的部分文字整理：万科从2009年开始打造国际化平台，2010年和2011年在香港和新加坡建造了两个融资平台之后，2012年开始在美国投资。我们现在在美国投资非常顺利，在伦敦投资也很顺利。应该两年之后吧，也就是2018年，开始配合一带一路，到发展中国家去投资。我们的投资不是以发展商的名义，是以总承包商的名义，也可以用三句话来概括我们的投资。第一，走大道。第二，傍大款。第三，合伙人奋斗。走大道呢，就是万科坚持着万科文化，不会改变，不会被狼群的攻击所改变，不会因为发达国家比较成熟我们走大道，到了发展中国家不成熟我们就不走大道，照样走大道。这是底线。傍大款。大款是谁?大款是谁?我们在座的各位啊，当然开玩笑啊，那就是合伙人，合伙人奋斗。傍大款就是大型国有企业，为什么?一带一路，谁在开拓先锋，修铁路，修公路，建开发区，谁走在前面，国家的国策，当然大型的国有企业一马当先，我们不和他们在一起我们和谁在一起呢?所以，傍大款，一定不要弄错了，自己到底怎么样，就是和大型国有企业一块儿走，毫无疑问。我们怎么出去?当然，我们要大家一块儿走，这里绝对不是取暖，绝对不是半夜吹口哨给自己壮胆，这个局面，这个平台，我们各自发挥优势，这不在大小，不在多少，而在我们自己处的优势地位。非常简单的例子，我们在座的新的成员，链家，不能说大吧，那你们知道么，我们万科和链家成立了一个合作公司，叫万链，做二手房的装修。我们不是搞二手房销售，这个装修在中国的二手房装修中不算是团队，不算是B2B，是B2C。一个月装修500套房子是个魔咒，这么多年过去，最大的二手房装修公司也没有超过一个月接500单的，那你知道我们这个成立，一年我们月装修量是多少?800，打破魔咒了。很快月装修量1000、1500、2000，我们和链家这么合作，我们是NO.1，这是什么意思呢?这么一个平台，大家联合起来各自发挥优势，这不在大小，不在我的实力够不够，而在于这个时代的使然，所以必须合伙人奋斗，给点掌声吧。最后一个部分重点讲合伙人，应该说，我说我这次找的感觉是什么呢?过去我们叫合作伙伴，万科应该说转折的合作伙伴是2008年，也就是万科提出精细致远。为什么呢?两点。我们万科之前是资本扩张型的，2008年之前，20个月扩一次股，20个月扩一次股，我们扩股有很多目的，当然最主要的目的是做大。做大其中一个目的是什么呢?我们万科的股权太分散，我们希望万科做大到像汇丰，就是最大股东2%，就你股东想左右这个公司，左右这个文化，会非常非常困难。但是很可惜，2008年宏观经济调控，不给上市公司融资，不给扩股了。所以我们这个计划就暂停了。但是我们另一方面，我们这个扩张呢不止是扩股，还得扩张业务。资本扩张现在停止了，业务还要扩张，怎么办呢?只好找合作伙伴，后来我们发现，万科95%的项目是合作的，也就是说，万科没有因为资本扩张停止了，而且也没有因为说资本扩张在发展中的资金短缺了，相反，万科的账户的流动资金的存量就是从200亿、300亿、400亿、500亿、600亿、700亿，随着业务的扩大，现金流越来越扩大，两年以后现金流1000亿以上，贷款才三四百亿，贷款是为了维系关系，因为你现金流不需要贷款，这就是万科的做合作伙伴是非常非常成功的，但是我们发现这合作伙伴呢是法人对法人，不是我们单独人作为一个个体，一个人对一个人，所以一个人对一个人。1988年，万科股份改造的时候，我就放弃了股权的所有，尽管当时股权并没有明细到我的名下，就是企业股，国家股。企业股40%，国家股60%，40%怎么分，因为我说我不要，所以不存在分配问题，我不要，还不是说有几个合伙人，我是唯一的创始人，我不要，谁还敢要。所以基本大家都没有份。一直到现在，我突然意识到万科的问题，不是说你不拥有这个公司股权的问题，我终身无悔。如果到现在再让我选择一次我还是会放弃。但是，我不能要求一批一批的高管像你一样扮演圣人，更何况你还不是圣人，你不能要求他们像你一样。所以万科也无法摆脱这样一个高管流失的程度，在达到天花板之后，他就要决定离开，自己创业，自己要成为所有者。但是就是这个合伙人，解决了这个问题。一定大家要和公司经营，分享权密切的连接在一起，这个制度就是现在万科提出来的，尝试的合伙人制度。我突然豁然开朗，直到万科的文化缺陷，在郁亮这一代，新的这一代管理者经营下，摸索下，找到了一条出路，就是合伙人。所以谈到未来，我就要说，大道当然，合伙人奋斗。来源：行行出状元

7月18日消息，昨日，京东集团公布了新的人事任命：京东集团副总裁、京东零售生活服务事业群总裁辛利军担任京东健康CEO，全面负责京东健康的战略、管理、业务发展等工作；京东零售集团轮值CEO徐雷担任京东健康董事长。据了解，辛利军于2012年10月加入京东，曾担任京东商城开放平台家居家装部总经理、京东商城居家生活事业部总裁等职位。在担任京东健康CEO的同时，辛利军将继续任京东零售集团生活服务事业群总裁一职。亿邦动力获悉，京东健康于2019年5月10日正式宣布独立运营。依托京东集团的各项能力和资源，京东健康将在医药健康电商、互联网医疗、健康服务、智慧解决方案四个业务版块基础上，逐步完善其“互联网+医疗健康”的产业布局。具体来看，在医药健康电商版块，京东健康拥有药品零售、药品批发以及非药物的泛健康类商品零售等业务；互联网医疗版块主要围绕患者需求，开展在线挂号、在线问诊等医疗服务，并结合京东独特的药品供应链，在业界首创线上“医+药”闭环；健康服务版块为用户提供包括体检、医美、齿科、基因检测、疫苗预约等在内的消费医疗服务；“智慧解决方案”版块则主要服务于线下实体药店、医院和政府部门等，向其提供基于互联网+技术的信息化、智慧化解决方案。在上述业务版块中，京东健康打造了京东大药房、药京采、京东互联网医院等核心产品和子品牌。其中，京东大药房经过三年多的发展，已成为线上线下最大的零售药房之一，品类覆盖非处方药、医疗器械、保健品、滋补品、计生用品等泛健康类商品；截止2019年7月，第三方药品批发交易平台药京采覆盖全国19个省级行政区、47个城市，下游采购商家近10万名，是国内规模最大的第三方药品批发平台之一；京东互联网医院是国内首批取得《医疗机构职业许可证》的互联网医院之一，平台上医生来自全国32个省级行政区的327个城市，其中60%来自三甲医院，78%医生是主治级别以上。此外，京东健康也正在与多家知名医疗机构开展合作，探索医疗信息化、智慧化的解决方案。同时，作为京东集团旗下专注于经营大健康相关业务的子集团，目前京东健康的产品和服务已经初步实现了对药品全产业链、医疗全流程、健康全场景、用户全生命周期的覆盖，构建了业内“互联网+医疗健康”生态。据悉，京东健康于今年5月初获得超过10亿美元的A轮融资，成为了继京东数科和京东物流之后，由京东集团打造的第三只“巨型独角兽”。（文/苏培）来源: 亿邦动力网