1、互联网思维，就是在（移动）互联网＋、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。 2、提出互联网思维的是百度公司创始人李彦宏。在百度的一个大型活动上，李彦宏与传统产业的老板、企业家探讨发展问题时，李彦宏提到“互联网思维”这个词。他说，我们这些企业家们今后要有互联网思维，可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐从互联网的角度去想问题。这种观念已经逐步被越来越多的企业家、甚至企业以外的各行各业、各个领域的人所认可了。但“互联网思维”这个词也演变成多个不同的解释。 3、互联网时代的思考方式，不局限在互联网产品、互联网企业。这里指的互联网，不单指桌面互联网或者移动互联网，是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的，台式机、笔记本、平板、手机、手表、眼镜，等等。互联网思维是降低维度，让互联网产业低姿态主动去融合实体产业。4、互联网思维的六大特征：大数据、零距离、趋透明、慧分享、便操作、惠众生。

进销存系统，在满足业务需求之余，往往由于业务需要，跨组织跨部门的多线程协作相当多见，也正由于这种特殊性，大多数情况下进销存系统也需满足管理上的需求。进销存正如大多数产品汪所认识的一样，进销存是指企业管理过程中采购(进)入库(存)销售(销)的动态管理过程，又称为购销链，企业通过进销存系统，从而随时掌握从采购到销售一系列的信息流、资金流、乃至物流，以便做出此时商业活动的最佳决策，获得最大效益。既然进销存是为了解决这一问题而诞生，那么随着商业业务的细化，进销存也慢慢衍生出对应的个性定制化，现在耳熟能详的诸如生鲜电商进销存系统、餐饮进销存系统、零售进销存系统、生产销售集一体的进销存系统等，也正是在这样的背景下发展出来。进销存产品的最基本业务流程同样使用MVP思维来解构存最基本业务流程。对商业业务的调研，发现无论是代理商平台企业还是生产销售集一体的工业型企业，每次的商业交易，都是以货品为中心的交易。即进销存产品的基本对象主体是货品，企业通过货品交易的方式获得利润。抓住货品作为单元主体，从货品的角度切入，以此来梳理进销存系统的最基本业务流程。从货品角度，这里引入「物料的加工生产」这一维度，将其作为筛选维度，大致区分出两种商业活动的企业类型商品流通类型和物料生产类型，对应的进销存产品的基本业务流程有所差异。商品流通类型正如大多数的代理商平台式企业，其进销存的基本业务流程，主要表现为商品的采购(进)入库(存)销售(销)的动态过程。物料生产类型典型代表为生产销售集一体的企业，其进销存的基本业务流程，主要表现为物料的采购(进)入库(存)领料加工产品入库(存)销售(销)的动态过程。这两种类型，基本可囊括现阶段各种企业类型的进销存产品的业务流程，但私以为仍不够简洁。细心对比业务流程，两者是具有共性通用的流程，在对物料加工的流程归纳到库存管理当中后，即可再度简化为「进-存-销」流程。本业务流程图，适用且通用于任何企业一，甚至是周边的一家超市，一家夫妻店。进销存系统的MVP功能模块基于业务流程，对复杂的系统做减法，是在做产品时的重要能力。那么对于进销存系统来说，作为一种商业工具，最核心的诉求则是为了解决【货】与【账】的问题，MVP版本应该提取哪些最基础的功能模块?同样以货品的角度切入分析，这里举个比喻，作为流通的货品，从生命周期来讲，其实和人还有些相似，都要经历3大哲学问题，即「我从哪里来、我是谁、我到哪里去」，这是货品(某种情况下也称之为商品)一生完整的生命周期。完整的进销存功能模块通过对进销存MVP的描述，私以为至少在概念上对进销存这一类产品大致有初步的雏形了解吧。而上文提到的也只是进销存产品的MVP模型，现行的进销存产品远比刚刚所认识的要复杂的多得多，MVP只能说的冰山一角。完整的进销存产品功能模块，一般涉及基础数据和业务数据两大方面的数据结构，涵括采购，库存(含生产加工)，销售，结算在内的四大模块的业务流程化定制，解决供应链的问题。但随着应变企业和市场需求，渐渐的对进销存系统提出了新的要求，不仅仅希望解决供应链的问题。比如希望在业务上整合更加严密的信息审批流，能随时自定义业务流程，如果可以的话能自动输出商业活动经营报表更好，如果能够进一步管理会员客户的营销那就再好不过啦，当然还有更多未知的需求，道阻且长。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

网易创始人、董事局主席兼首席执行官丁磊出席第五届世界互联网大会全体大会。在会上，丁磊表示：“今天互联网技术已经深入到金融、医疗、教育任何一个领域，而且我可以跟大家说如果说你目前所在的行业领域不重视互联网的话就有可能会被取代，尤其这两年人工智能的发展，我想语言翻译这个问题，应该两到三年内就会很快被计算机的这个翻译系统给取代掉，包括两到三年的无人驾驶汽车也会快速的取代很多人要驾驶的一些事情。”丁磊还称：“我非常希望在未来的世界互联网大会当中有更加多的技术、创新能够涌现，就像互联网精神是创新、开放、共享，希望乌镇互联网大会能给连接不仅仅是中国企业家，是全世界所有的互联网企业聚会热点地方。”来源：腾讯科技-jamesxinbai

马云退休无疑是最近几天互联网圈里最热的话题。有人开始畅想马云退休之后的生活，有人则是在回忆马云创业的过去，有人则开始揣测马云这么年轻为什么就退休。人们之所以会对马云退休如此关注，除了和马云本人的个人魅力有关之外，其实更多地是和马云带给我们的那些有关互联网的回忆有关。因为马云以及阿里巴巴的崛起其实正是中国互联网行业上一个十年发展的真实写照，马云既是这场互联网变革的见证者，同样是实践者。尽管一直到现在，人们依然对互联网行业的褒贬不一，但是，可以确定的是，互联网时代的来临的确将我们的生活带入到了一个全新的时代。所以，在看待马云退休的问题上，我比较倾向于将它看成是中国互联网行业的一个重要的转折点。对于很多人说互联网落幕的说法，我并不认同。在我看来，互联网并未落幕，而是以一种基础设施的方式存在于人们生活的方方面面。可能有人会说，在几年前的云栖大会上提出新零售的概念时，中国的互联网已经发生了改变。但是，我们要知道的时候，那个时候的新零售仅仅只是一个虚无缥缈的概念，而且真正驱动新零售行业的技术依然是互联网技术。反倒是现在，在大数据、云计算和智能科技等新技术不断成熟和落地的时候，中国互联网的转折更加彻底和实际。马云退休，中国互联网正在发生真实转折几年前的那场以新零售、区块链为代表的后互联网时代的发展浪潮仅仅只能算是概念上的改变，并未落地到具体的实际上，即使一些互联网巨头的动作依然仅仅只是停留在布局上。经过近五年的发展之后，新技术不断成熟和应用，他们对于互联网以及传统行业的改造开始开始变得深度和全面。以新零售为例，马云在云栖大会上提出“新零售”概念的时候，很多人仅仅只是那是一个概念而已，只是为了弥补电商红利的缺失而生造出来的一个概念。因此，虽然在新零售概念被提出之后，虽然我们看到了一些跟风者和一些基于新零售概念出现的新物种，但是，这些物种的运作方式和打法其实都和互联网时代并没有太多区别。用新零售的概念去融资，用新零售的概念去获取流量依然是人们之所以会拥抱新零售的根本原因所在。然而，实践是检验真理的唯一标准。虽然那些主打新零售概念的玩家们获得了资本的关注，但是，由于他们缺少新技术的支持，最终所谓的新零售同样沦为一种互联网的概念。当资本的输血难以为继的时候，以无人货架、无人超市为代表的新零售同样销声匿迹。因此，资本并不是推动新零售的绝对力量，底层新技术的驱动才能够给新零售的发展带来持久的推动力。只有等到新技术的发展和进化足够成熟和完备的时候，我们才能够说中国的互联网发生真正意义上的转折。马云退休的这一年正是新技术开始变得成熟和完备的时候，告别了对于资本的迷信之后，人们开始越来越多地从新技术身上去寻找新的发展动能。大数据的应用已经不必多少，千人千面的淘宝、智能推荐的信息流资讯都在告诉我们大数据开始越来越多地影响到了供给侧的方面；人工智能同样如此，以人脸识别、无人驾驶为代表的支付和出行方式的改变正在告诉我们智能科技已经开始在各行各业落幕，而规模和影响不断扩大的世界人工智能大会更是人工智能技术影响力逐渐扩大的另外一个表现。从五年前的仅仅只是停留在概念的层面上，到现在以各种各样的新技术的落地所带来的新发展，我们都在无时无刻不在感受到互联网行业正在发生着的深刻改变。从本质上来看，其实都是新技术的不断成熟和落地所带来的，可以预见的是，随着未来大数据、云计算、人工智能和区块链为代表的新技术不断成熟，我们将会看到更多互联网和传统行业发生的诸多改变。当新技术开始在互联网行业应用的时候，才是中国的互联网行业发生真实改变的时候。可以预见的是，未来的一段时间内互联网行业将会和传统行业一样成为这些新技术的改造对象。当越来越多的新技术开始被应用到互联网行业当中，我们将会看到互联网行业将会发生越来越多的新变化。对于马云来讲，他代表的是更像是上一个10年的发展，而未来的十年或许要交给阿里巴巴合伙人制度以及新的“六脉神剑”来完成。一个公司的价值观仅仅只是为了迎接未来变革的“定海神针”，伴随着马云退休而新出炉的“六脉神剑”则是真正开启下一个十年的关键所在。所以，马云退休更像是中国互联网行业的真实转折点的开始。因为这个时候，新技术对于互联网改造已经开始，因为这个时候，中国的互联网已经不再是以互联网技术为驱动力，因为这个时候，一个以智能、数字、物联网为代表的新时代正在拉开大幕。马云退休，谁是下一个马云？正所谓时势造英雄。每一个时代都有属于这个时代标签的英雄，互联网行业同样如此。当中国互联网行业的发展开始进入到一个新阶段，在这个属于它的时代，同样会有属于它这个时代的英雄。当风清扬归隐互联网江湖，谁又将是下一个马云呢？下一个马云是那些真正能够改变互联网行业和传统行业的人。互联网的去中间化仅仅只是带来了信息对接效率的提升，并没有改变行业本身。所以，经过互联网时代的洗礼之后，我们不仅没有真正解决传统行业内部的生产、供应等难题，同样没有改变互联网行业本身的痛点和难题。这同样是人们对互联网一直保持正反两方面看法的根本原因所在。当新技术的发展不断成熟，人工智能、大数据、云计算和区块链技术不断落地的时候，下一个马云将会是那些真正能够改变互联网行业和改变传统行业的人。因为只有改变了互联网行业和传统行业，行业的痛点才能得到根本消除，用户需求才能得到满足。那些真正以创新的商业模式做到这些的人，才能像马云一样打造下一个阿里巴巴。因此，下一个能够成为马云的人，不是将新技术研发地足够成熟的人，而是那些能够将新技术应用到各行各业的人。或许，很多人不知道谁创造了互联网，但是，人们记住了那个真正将互联网应用到真实商业里的那个人。对于即将到来的新时代来讲，同样如此。下一个马云是真正能改变人们的行为和习惯的人。马云创立的阿里巴巴之所以能够成为互联网时代的佼佼者，最为根本原因是因为阿里巴巴生态体系内的产品真正影响和改变了人们的行为和习惯。所以，虽然新技术已经开始应用并且开始改变行业，但是，如果人们的行为习惯无法改变的话，那么，这些新出现的产品同样只是空中楼阁，无人买单。互联网时代有过太多这样的例子，很多创新性的互联网产品虽然比较领先，但是，一直都没有用户愿意去用，最终夭折。一些比较土的产品虽然表面上看并不高端，但是却一直都有人用，最终成为商业上的成功案例。淘宝之所以能够逆袭eBay就是因为它有用户，有流量，并且到最后真正改变了用户的消费行为和习惯，所以，才成为“万能的淘宝”。当新技术对于互联网改造开始，真正能够成为马云的人或许是那些真正能够给人们的行为和习惯带来改变的人。无论是智能科技在生产、生活当中的应用，还是大数据在生产、生活当中的应用，只有真正能够改变人们的用户行为和习惯，才能真正成就商业上的成功，而只有商业上的成功才能成就一个标签化的人物。从这个逻辑来看，下一个马云属于真正能够改变人们的行为和习惯的那些人。马云如此，乔布斯如此，下一个马云同样需要如此。当马云退休的话题愈发火热，其实，更多地折射出来的是人们对于互联网时代的怀念和不舍。但是，可以确定的是，互联网时代并不没有真正落幕，而是以一种基础设施的方式存在于各行各业当中，如同我们每天呼吸的空气，我们每天喝着的水，它无处不在，无所不包。所以，马云退休并不代表着互联网时代的落幕，而是互联网行业发展的转折的开始。未来，随着新技术的不断成熟和落地，它将会越来越多地改变互联网，改变我们的生活，并且将会最终成就一个万物互联、智能普惠的全新时代。来源：亿邦动力网

拉手网CEO吴波，可以说是中国互联网的“老人”。15年来，吴波一直走在创业的路上，拉手网是他创办的第五家公司。此前，他创办的公司里，有两家最终上市，两家并入搜狐。在吴波的观念中，做互联网就是要“快”!在拉手网案例上，复制要快、融资要快、扩张更要快。正因为快字当头，拉手网自建物流就曾创下“下单后12分08秒送达”的最快速度纪录。此次拉手网赴美IPO无限期延后，却使得作为CEO的吴波站在了这个行业的风口浪尖。有报道称，目前他还在美国处理上市的相关问题，并没有作出任何回应。公司做不到前五，就卖掉1999年，吴波从美国回到国内，新浪、搜狐、网易已经在中国互联网上占据了大半江山，但是，他创办了焦点网，还想把焦点网打造为流量前三的门户网站，但是，当流量相差10倍的时候，他意识到自己没戏了，于是知难而退，以1600万美元的价格出售给了张朝阳，他和创业团队的二十多个人有了自己的第一桶金。这个经历，也形成了他的一条创业准则，“做不到前五，就要考虑转型或者出售。”2005年，吴波带着自己核心技术团队创建了中国第一家专业视频共享平台网站。吴波当时面临的问题是投资方对于融资方案“就是不签字”，其间，优酷、六间房鱼贯登场，等投资方回过神来，吴波却考虑到视频网站是个烧钱的项目，已经退出。看到团购的模式后，吴波觉得，他和他的团队可以再次出发。2010年，投资界称为“团购元年”。成立团购网站拉手网，吴波比美团网CEO王兴晚了半个多月，但他却是中国团购网站里融资最多的那个。2010年3月18日，拉手网正式上线。4月22日，其宣布获得泰山天使的投资，成为国内首家获得投资的团购网站。问到原因，吴波答得干脆，第一是诚信点，第二个就是更傻一点，在关键时刻，退一步，这样融钱的时候反而比别人快。今年年中，据经济之声报道，统计显示，吴波是中国团购网站里面融资最多的人，三轮融资，拿到了1.6亿美金的风险投资。在互联网江湖，一切都要快吴波有个理念：互联网是个江湖，要想成功需要他人的扶持;要想做大做快公司，不能斤斤计较。正是这种理念，使拉手在与投资人的谈判中，还被认为被投资人“占了便宜”时，他们的资金已到位，并迅速扩张，抢占地盘。拉手虽然不是第一个上线的团购网站，但要做跑得最快的一个。吴波曾表示，在运营焦点房产网时，“跑得太慢”错过了好时机，因此，拉手上线初期就开始以惊人的速度扩张。2010年6月初，上线不足3个月的拉手网即宣布以收购、开店、代理等方式在国内推出100个站点，成为开团最多的网站。目前拉手已进驻全国超过500个城市。吴波说：“俗一点说，我们想做团购网站中的海底捞，但我们还没有做到。”用户最多只能记住5家团购网此前，拉手网CEO吴波说，用户最多能记住5家团购网，其他的应该转型。吴波认为，很多小网站已难有出头机会，不如及时做企业转型或卖个好价，为自己赚得第一桶金，让今后的创业之路更从容些。但是，即使对于拉手网这样的团购巨头，依然面对不少问题。今年3月，拉手网被央视曝光存在涉嫌欺骗消费者的问题，拉手网随即声明，已进行自查和处罚。而吴波则接受了董事会现金10万元的处罚。在遭遇处罚后一个月，吴波表示，“团购现在的市场局面，就像1999-2000年门户竞争时一样。但随着卡位战的结束，成长率会逐渐拉大。”他说，在过去一年里，如何在用户头脑中抢占前三位置的事已经完成。虽然拉手网上线不到两年时间就进行了3轮融资。但随着业务规模扩大，公司亏损幅度成倍上升，2010年下半年，拉手网净亏损4912.9万元人民币;2011年上半年，净亏损3.9亿元人民币，接近于去年下半年的8倍。虽然拉手网试图紧随Groupon上市，但是其IPO受阻，是否能够重启依然未知。对于现在的吴波来说，确实是个艰难的时刻。此前，吴波在微博上曾表示，其实中国互联网创业，更需要这样的境界：“你心里简单，就一切简单”。但是有时候，事情确实不像心里想的那么简单。来源：行行出状元

携程将从3月3日起打造为期一个月的一切与3有关的低价秒杀行动，将低价战做到极致，携程正从“想走就走”升级到“想生就生”——对在3月促销季预订旅游产品并受孕的游客，携程另有奖励。“33”节是深入研究人口问题的携程董事局主席兼首席执行官梁建章的点子。不过，无论是价格战还是去年四季度携程疯狂的大并购，对梁建章而言都只是表象，将一切业务数字化、流程化、结构化运作的互联网思维才是梁建章玩转在线旅游业的基本点。当阿里巴巴董事局主席马云将每年的11月11日变成“女人最喜爱，男人最痛恨的购物节”时，梁建章正盘算着属于在线旅游的购物节。“3月是春暖花开季，也是出游好时光，旅游是有季节性的，我们应该抓住这个时机打造每年能形成人们消费习惯的出游节。于是我们选3月3日。”鲜少露面的梁建章说。即将上线的携程“33”节包括疯狂抢钱30秒——3000元、300元、30元优惠券；同时酒店团购3元秒杀；100张3元门票秒杀；国内自驾租车333份3元秒杀等。而为期一个月内，携程还将与3万家酒店合作返现。除了上述传统促销外，一直在研究人口问题的梁建章和他的团队还想将3月促销变成“生育节”。“我们在此次活动中为夫妻档准备‘想生就生’黄金大奖。在3月3日至3月31日期间，预订产品并且在今年12月3日至2015年1月31日生育的客人，按出生日期前1000名，凭出生证即可获得纯金挂件。如果客人生育的是符合国家政策的二胎，按出生日期前100名，额外送3333元礼品卡。”梁建章笑言，他就是出生在12月间，如此倒推，他的母亲应该也是在3月怀孕，可见3月非常适合伴侣出游并在愉悦心情下培育宝宝。“如果今年举办效果好，我们希望今后每年都进行‘33’促销，将这个节日变成可与‘双11’媲美的旅游购物节。”梁建章如是设想。梁建章没有为3月促销设“上限”。有数据表明，从2012年三季度到2013年三季度，携程已耗资约15亿元投入促销。梁建章预估，今年整体的促销力度不会小于往年。梁建章淡然地抛出3月计划或许将加剧同业者的压力，OTA(在线旅游代理商)从去年开始的价格战已让各企业付出巨大代价，驴妈妈、艺龙等动辄数亿元砸入返现，近期同程网还由腾讯(580.5, 16.00, 2.83%,实时行情)等给予5亿元“输血”。艺龙更因价格战导致2013年全年净亏损1.68亿元。相比之下，“土豪”携程2013年仍获得净利润9.98亿元，同比上升40%。“我们并非价格战主动挑起者，我们也意识到价格战不是常态，但现在大家都停不下来，我们也只能继续。长远来看，最终只有几家大企业会赚钱。”或许是财大气粗，梁建章对持久战很有信心。除了价格战，携程从去年四季度开始对一嗨租车、易到、途风、蝉游记等的一系列收购也颇引人瞩目。而这一切对梁建章而言，或许只是其“所编的程序”中的一环。“携程经历了最初从梁建章到范敏再回归到梁建章的时代，两者都是高人，但风格不同，旅游业出身的范敏更注重传统业务细化，而计算机‘神童’梁建章则一切以互联网思维运作。”接近人士透露，最初，梁建章自2000年起，就开始把CRM、平衡记分卡、六西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程，之后还将接线员的接电话时间、步骤等都做了数字量化，比如几秒内接电话，第一句问什么、第二句问什么等。2006年，梁建章离开CEO职位赴美留学，当时在梁建章看来，或许拿着望远镜也看不到竞争对手。然而，现在随着去哪儿(31.42, -0.60, -1.87%)、同程、驴妈妈、美团等的出现，梁建章必须重新审视市场。在梁建章看来，以往那些依靠传统电话进行的预订必须改成互联网化，而所有业务在他看来都可以在抓住一个关键点后制定流程并进行量化管理。接近人士透露，在梁建章回归不久时，他参加一次旅游产品会议，内容复杂，涉及机票、酒店、线路开发以及目的地接待等，以往考核的指标是资源满意度、客户满意度、业务经理的毛利指标、市场份额等，但在梁建章看来，只有一个关键点——成团率指标，因为成团率直接关系到客户满意度，应该把这算成数字计入考核中，这是客户价值。近期对一嗨租车、易到、途风、蝉游记等的一系列收购对梁建章而言也是同样的思路。“我们并没有特别说要收购哪一类公司，未来也一样，我们去看那些可以为我们无线端和相关产业链提供服务的公司并入股。”梁建章表示，现在重点瞄准无线端，他认为3A——Anywhere、Anyone、Anytime是未来客户最大需求点，围绕这个关键点，OTA应该解决的问题是及时性、方便性和私人性，于是一切根据这些需求进行并购和业务开拓。“租车、门票等有利于开拓周边游市场，这是自由行手机端需要的。而蝉游记能推广游记攻略，也是无线端需要的。我们今年业务重点就是开拓无线端的便利性，比如手机行踪服务等。”在梁建章的脑海中有一张流程图，景区介绍、门票、路线等讯息归结为景点板块；交通、住宿、餐饮、特产等归结为旅游相关；另有其他信息和新业务板块，这些板块有各自流程和数字化管理，全面归结到顶端的移动信息服务运用。“在梁建章眼中，就是将所有事物取得关键点后进行数字化和流程化运作，用精准量化管理，促销也是一样。这是核心思想。其实互联网公司都有类似共性，阿里巴巴的网购平台一旦搭建起来，其根本不是要和百货店一争高下，关键是平台，有了这个架构，互联网业者可以做任何生意。”资深商业研究人士丁利国分析。来源：行行出状元

我是猎聘网CEO，我是第一次面对那么多创业者，今天我分享一下我的故事，从我的故事看看有没有让大家借鉴的地方。首先介绍一下猎聘网，它是中高端的招聘网站，它现在在中国招聘领域是第一的，我们有一千多万会员，我们服务七万多家企业，有将近十万猎头使用猎聘网，所以你看中国精英的人群都在猎聘网。猎聘网发展下来已经进入正规，而且今年正处在高速发展的阶段，我们全国有11个分公司，全国一千多人，这是怎么做到的？我跟大家分享一下我的故事。在中国，现阶段的猎聘不能算是很成功的公司，但是猎聘每一步走完都非常有意思，刚才金鑫分享跟姚劲波的故事，其实我跟姚劲波也有很长的渊源。我大学毕业之后，在宝洁工作，当时宝洁是很受大学生喜欢的公司，当时我们的部门在亚太召了11个人，在那工作的五年里，我大部分时间是在做品牌，我当时在卖洗衣粉。当时姚劲波对我说：“你打算一辈子都卖白粉吗？”于是我就看他在干什么。他还对我说，应该到互联网来，互联网有巨大的空间。他就问我的梦想是什么，我说我有梦想的，因为我在大学就是学生会主席。我说我的梦想是让中国的职场人发展的更加成功。因为我在宝洁工作的时候遇到一个问题，宝洁的本土化做的并不好，包括今天也做的不好。中国大学生进入宝洁之后，在三五年内得到很大的提升，但是上层是外国人，后来我的职业到了一个瓶颈，我跟很多同学一起交流，发现很多人到了职业生涯后的三五年就有一个瓶颈，而怎么走就成了一个很大的问题。有很多人想创业，很多时候都在想自己的未来在哪里？我就是这样想像我的未来。有困惑的人肯定不少，所以中国应该有一个平台，帮助中国职场人更成功。当时在中国，像前程无忧已经上市了，还有智联招聘、中华英才网等网站，但是没有一个平台是给一些工作三年以上人的。我觉得这是一个市场的空白点，于是我就做这个事情。08年我辞职做这个事情的时候，我从广州一个人背包到北京创业，当时挺可怜的，在北京我不认识很多人，面对一个偌大的北京城我要做一个事情，后来我发现08年刚辞职没多久金融危机就爆发了。公司一开始起步没有资金，没有人，没有方向，我不知道该做什么，这是我最大的问题。当时姚劲波挺好的，给了我一个很好的域名，叫lietou.com，当时有人就打电话了，当时做这个事情的时候离猎头很远，后来找我们的人多了，当时有一个山西的煤老板特别有意思，他说我们要在北京搞一个项目，钱不是问题，马上口袋拿了两万块钱放在桌上，这是订金，我们要在北京开一个分公司，你帮我找个经理。那天我拿了两万块钱我就想，原来这样可以来钱，我就想这个公司可以活下去。创业初期最重要就是现金流，如果你不是富二代，你不可能在创业的时候有一笔巨额的资金。我当时从广州到北京的时候，我把家里所有的东西都变现了，除了房子，因为当时刚结婚，我带了一笔钱到了北京了，很快就用完了。后来我们就去行业里找，找做猎头的人，反正我们有这么好的域名，然后我们做推广，于是我们得了很多订单，做着做着，发现这个生意很好，那时候我记得在2007年的时候，58收入都没有多少，我们一笔单子就四五万块钱，甚至当时有一笔钱招了个CTO，是个教育公司，给了我们十五万的服务费。我当时想说，在互联网的世界里做这样一笔生意，太兴奋了，这是一个很好的事情。于是我们就扩大规模，我们招很多人来做猎头，但是这个猎头是一个个体生意，不是规模生意。什么意思呢，比如你公司有5个猎头，猎头是讲个人的人脉，公司买的是个人的生意，然后5个猎头有一个猎头离职了，你公司的生意就损失了20%，这就意味着无法做大，因为猎头做着做着，就想自己搞一个公司，不是一个可规范化的生意，我们就做的很累很辛苦。那怎么办呢？我想有一个很好的方式，我们能不能把人的分工切碎，但是公司的内部成本又上去，公司当时发展也很艰难，虽然说有了现金流，成本也很大，我们要买服务器。前几天，我跟我们CTO谈一个事情，因为我们现在手里也有钱了，我们也融资了几千万美金在手上。我们说我们能不能做一个互联网的生意，有一个规模化的生意出来，后来慢慢做了一段时间，很多猎头要离职，做私单等等，有很多不可估量的因素，我当时非常痛苦。后来我就想不做这个行业，当时很多跨国公司让我做职业经理人，我就纠结我要不要做这个事情。我记得有一个人跟我说让我去新加坡，我有一天如果说我有一天醒不来了，有什么事情我会后悔的，当时我就问我老婆，我说我最后还想做一次自己的决定，我想继续将这家快要倒闭的公司运营下去，你愿不愿意支持我，她说她愿意支持我，于是我就自己选择接着做下来。没多久，我们参照了一个叫安居客的网站的模式，我们结合中国对招聘市场的理解和认识，做了猎聘王。其实猎头就像一个中介，所以我们就让猎头他们在上面招聘，这个模式很快迅速把我们整个网站变化了。当时我们很纠结一件事情，没有一个公司愿意把自己的猎头放出来，因为猎头本身就是一个稀缺资源，但是我们公司自己就把猎头放出来，结果那一年我们整个公司进行大的转型，虽然很痛苦，很多人离职，但是我们这种转型奠定了后来猎聘的发展。2011年6月7号，我们上线了整个网站，到现在大概三年不到的时间里我们有这样的成绩是很好的。这就是我们创业前期的经历，希望对于现在在创业的同学有一些借鉴的意义，希望以后有更多的人能够在创业的路上坚持。我总结一下，创业就是要有大的梦想，但是要找一个小的切入口，先进去，有现金流，让公司活下来，之后想新的模式，这个过程中就要坚持，希望大家能够坚持。来源：行行出状元

去年底，问答社区知乎发起《创业时，我们在知乎聊什么?》的出版众筹计划。几个月后，这本创业指南凭借“知友”的网上发力，登上亚马逊畅销书榜。从推出“知乎日报”到用众筹方式出版，对于周源和知乎来说，这部编号为001的出版作品是一场成功的实验，“以后肯定会有更多的尝试。”“我一直在招聘，却很难招到靠谱的人。”说这话的时候，问答社区知乎CEO周源坐在名为“赞同”的会议室里，隔壁“反对”会议室(源于知乎著名的“赞同”、“反对按钮”)正在进行一场面试。“五道口百平米阳光Loft，南邻宇宙中心，北看奥林匹克公园，清河环绕，地铁沿线，药店超市KTV一应俱全，夏日园区鸟语花香，姑娘围绕。今天来面试，下周就上班儿。快停下写无尽的代码/改稿/提需求/写文档的手，火速拎包加盟。”知乎的招人广告挂在微博上几个月，应聘者众多、合适者寥寥。周源毫不掩饰自己的完美主义倾向，从招人到产品，他宁愿花大量时间磨，也不愿像其他创业者那样匆忙推出产品。这让外界觉得知乎“慢吞吞”的。知乎的第一本正式出版作品也这样磨了一年多。前不久，《创业时，我们在知乎聊什么?》悄然上市，由知乎联合中信出版社共同出版。这本创业指南，凭借“知友”的网上发力，一度登上亚马逊畅销书榜。这本书从如何选择创业方向，到选择合伙人;从如何找投资，到如何推出产品、管理团队，详细阐释了103个创业话题，内容全部来自知乎用户的集体智慧。周源是个求知欲极强的人。他从东南大学计算机专业硕士毕业后，就到了上海，做超市软件开发。此后他做了三年记者，2008年，他辞职创业。2013年12月18日，知乎在美团网上发起了《创业时，我们在知乎聊什么?》的出版众筹计划，限额1000人，每人花费99元就可以成为图书的“联合出版人”，获得封面书皮上印有自己署名的典藏版图书。知乎在这次活动之前并没有做太多预热，只是在“知识青年”的专栏上发了篇预告文章，没想到引起众多知乎粉的兴趣，一起参与这场出版试验。活动上线不到10分钟，1000个众筹名额就被抢光。就连知乎的联合创始人、COO黄继新也没有帮朋友抢成功。众筹到的9.9万款项，全部用于第一版图书的出版。印着个人名字的典藏版图书送到众筹人手中之后，有人在知乎感叹：“知乎卖的哪是书，这卖的分明是荣誉感和归属感。”关于创业这个话题，实际上是知乎最早一批用户讨论很多的。周源说，“这些问题在知乎上有相当数量的优质答案，之前并没有在互联网上集中出现过。”早在2012年，就有知乎用户提出出一本创业指导书的想法。想到出版的复杂性，周源有点不敢碰。直到去年，周源觉得是时候回馈创业者的支持。但出版毕竟不是一个互联网公司擅长的事，于是周源决定，用互联网的方式做一本书。周源根据自己过去5年的创业经历，拟定了书的框架，包括他在创业中遇到的问题。之后，由知乎编委成员去知乎上寻找合适的回答内容，经过大致三轮较大的调整，话题从最初500多个中，通过知乎网友点赞或反对的方式甄选出103个创业话题。其中，约有30%的话题由知乎向领域大牛约稿，作为对书籍内容的补充。对于出版方中信出版社来说，网上遴选帮他们简化了传统出版中选题论证以及邀稿过程。因为有了知乎上500万粉丝的参与，市场调研、约稿写稿在知乎上都已经基本搞定。留给出版社的就剩下后期编辑、印刷和发行等无法用互联网完成的工作。其实，创业指导这类合集类书并不好卖。然而，没有任何传统媒体上的预热宣传，凭借知乎在社交维度的推广，《创业时,我们在知乎聊什么?》在亚马逊一发布预售，就登上了预售榜第一。知乎用户邓文博在知乎上留下这样的书评：“许多平凡创业者的误区——打鸡血，更容易受到情绪煽动。这也是我从来不看创业类书籍的原因：这些书籍往往不是说要改变自己的生活，就是要改变世界，但他们却从来不告诉你要怎么去做，即使他们告诉了，也是完全没有可复制性的名人传记。”在邓文博看来，知乎这本书的价值在于，给予了足够的细节，无论是成功的还是失败的创业，他解决了许多创业者无法在其他地方找到的靠谱答案：如何评估项目、如何寻找风险投资、如何招聘、如何冷启动，这些对于创业者来说是最艰难的，一个真正做事的人会知道这些经验的价值。来源：行行出状元

王树彤没有海外留学背景，也没有很高的文凭，但这并不妨碍她精彩而辉煌的职业生涯。她曾是清华大学软件开发和研究中心的教师；在微软任市场服务部经理和事业发展部经理时，她是微软最年轻的中国区高管；在思科任市场营销部经理时，作为高管中唯一的女性，她管理着“思科亚洲最佳团队”；在卓越网当CEO时，她领导卓越网成为中国最大的网上音像店。2004年，她创立了电子商务网站敦煌网。2004年，王树彤创办了电子商务网站敦煌网，并将自己的目标一直锁定在“全球贸易的B2B平台”上。在王树彤看来，做职业经理人和自己创业的最大不同是，为别人打工不用考虑生存问题，而创业则要随时留心市场的风吹草动，以防意外出局。强烈的危机感让身处高位的王树彤仍然保持着学生心态，总是在不断吸收各方面的知识。“我需要学习的东西之多是很多，我需要解决的问题的难度已经远远超过了我的知识储备厚度。”因为敦煌网的网贸涵盖了许多国家，王树彤正积极学习各个国家的法规，也在为公司上市做准备。全球B2B企业都在进入电商市场，在线交易成为主要模式。中国电商还保留着传统的思维模式，那么对于电商的发展将举步艰难。电商老板是时候抛弃工厂思维了！从单位生产率看，中国外贸的成本优势正在消失，中国企业正在进行新的征程，从基于互联网的创新模式、从在线供应链 中获取生命力和利润空间。这就是外贸电商去年开始得到从中央到地方、从企业家到社会各界共同关注的一个原因。作为中国经济成长的三驾马车之一，外贸出口必 须找到创新的重要原动力，外贸电商承载了这样的重任。像敦煌网这样的外贸电商平台，帮助了很多新型的外贸电商企业家成长起来，年销售额上亿元人民币规模的有数十家了。他们的业务依托于eBay、敦煌网这样的外贸电商平台，每月以小批量、高频次的方式，直接向海外的中小采购商甚至是消费者发货。这种新型的外贸公司，和人 们印象中的靠几家海外大采购商的传统外贸公司，有着截然不同的活法。他们每天处理上百上千的订单，直供给世界各地的小采购商。他们从草根卖家起步，逐步做到收购工厂，做自有品牌的阶 段。每年的销售额从数百万美元到数千万美元。这是一批2.0版的外贸人。这些新型的外贸商人，据我的观察，几乎无一例外摆脱了传统的“工厂思维”。因为他 们是围绕市场的需求在组织生产，他们有能力直接应对终端消费市场，并据此进行产品研发、生产、销售、品牌建设和客户服务等各项工作。告别“工厂思维”，这对中国企业家们提出了新的要求。我不久前看到了一篇博客文章，对于工厂思维惯性以及如何摆脱这种思维，做了不错的描述和分析，这里分享给大家。作者黄江伟，原文发表于《北大商业评论》，由于文章很长而且有些偏学术，我这里只做了节选，希望能引起 广大企业家的深思：什么是“工厂思维”？简而言之，“工厂思维”的主要公式是“成本+利润”，着眼点是“产品+订单”，主要的竞争手段是“价格+信息”。 体现价值的实现方式就是货柜从厂门口出去，基本上计算机上已经算出了大概的利润。因为企业只充当了整个产品从研发到品牌、工厂到市场、价格到价值转换过程 中的一个环节。很多时候这种模式的商业价值也是希望制造企业眼睛朝内、将成本和品质的性价比最大化。“工厂思维”在一个产业链集群分配的模式中，应该说有它合理的地方。但目前的前提是外部的环境发生了变化，想要继续保持加工的成本、品质有时也不能获得更多的国外订单时，外贸企业在不得不的市场环境压力下，必须抛弃已经固化、曾经产生过辉煌的“工厂思维”。为什么要告别“工厂思维”？“工厂思维”是一种惯性思维，因为外贸业务是不少企业的起家业务、核心业务、唯一业务，所以当这些企业开始进入到 销售时，更多地着眼于一单、一滴的业务短期收益，往往容易急功近利或是频繁换将；“工厂思维”是一种定向思维，更多的着眼点是在产品能不能生产出来、价格能不能控制下来。而真正面向市场，则需要企业回答的问题是消费者需要怎样的产品、消费者接受怎样的价格。所以，外贸企业转型不改变“工厂思维”是行不通 的。如何告别“工厂思维”？告别“工厂思维”关键在于转变领导人与领导层的观念，当我们看到一些外向型企业在自主品牌建设-放弃-建设的反反复复与巨大成本付出时，我们应该反思，这究竟是我们的“必由之路”还是“权宜之计”？首先，勿求“凯歌高奏”、重视“小胜壮威”。外贸转型企业最先考虑的问题不一定是品牌、广告投入上的“高举高打”，而是可以考虑选择合适的区域、合适的人选开辟自身企业产品销售的“深圳特区”。其次，外贸企业转型的另一个重要指标就是领导人的学习与提升能力的增强。企业存在的根本是调配企业可控的资源，而 目前销售的很多环节，外贸型企业根本无法调配。这就要求外贸型企业的领导人多学习，将更多的时间放到走访市场、从市场、消费者处了解企业突破的关键点；学习从对外语、外贸人才的关注与培养转向管理团队的培养。外贸转型企业需要调整自己的“工厂思维”，进入一个健全的“品牌思维”。他们学会利用工具，将“拐杖”变成了自己肌体的一个延伸。也许我们有理由相信，所有企业的幸福、快乐不一定在于你有多完美，而在于你是否在同一状态的群体中足够努力与坚持。所有的外贸企业转型都能成功这是一个伪命题，“剩下”的才是“胜出”的，时间给了我们机会。来源：行行出状元

从单位生产率看，中国外贸的成本优势正在消失，中国企业正在进行新的征程，从基于互联网的创新模式、从在线供应链中获取生命力和利润空间。这就是外贸电商去年开始得到从中央到地方、从企业家到社会各界共同关注的一个原因。作为中国经济成长的三驾马车之一，外贸出口必须找到创新的重要原动力，外贸电商承载了这样的重任。像敦煌网这样的外贸电商平台，帮助了很多新型的外贸电商企业家成长起来，年销售额上亿元人民币规模的有数十家了。他们的业务依托于eBay、敦煌网这样的外贸电商平台，每月以小批量、高频次的方式，直接向海外的中小采购商甚至是消费者发货。这种新型的外贸公司，和人们印象中的靠几家海外大采购商的传统外贸公司，有着截然不同的活法。他们每天处理上百上千的订单，直供给世界各地的小采购商。他们从草根卖家起步，逐步做到收购工厂，做自有品牌的阶段。每年的销售额从数百万美元到数千万美元。这是一批2.0版的外贸人。这些新型的外贸商人，据我的观察，几乎无一例外摆脱了传统的“工厂思维”。因为他们是围绕市场的需求在组织生产，他们有能力直接应对终端消费市场，并据此进行产品研发、生产、销售、品牌建设和客户服务等各项工作。告别“工厂思维”，这对中国企业家们提出了新的要求。我不久前看到了一篇博客文章，对于工厂思维惯性以及如何摆脱这种思维，做了不错的描述和分析，这里分享给大家。作者黄江伟，原文发表于《北大商业评论》，由于文章很长而且有些偏学术，我这里只做了节选，希望能引起广大企业家的深思：什么是“工厂思维”?简而言之，“工厂思维”的主要公式是“成本+利润”，着眼点是“产品+订单”，主要的竞争手段是“价格+信息”。体现价值的实现方式就是货柜从厂门口出去，基本上计算机上已经算出了大概的利润。因为企业只充当了整个产品从研发到品牌、工厂到市场、价格到价值转换过程中的一个环节。很多时候这种模式的商业价值也是希望制造企业眼睛朝内、将成本和品质的性价比最大化。“工厂思维”在一个产业链集群分配的模式中，应该说有它合理的地方。但目前的前提是外部的环境发生了变化，想要继续保持加工的成本、品质有时也不能获得更多的国外订单时，外贸企业在不得不的市场环境压力下，必须抛弃已经固化、曾经产生过辉煌的“工厂思维”。为什么要告别“工厂思维”?“工厂思维”是一种惯性思维，因为外贸业务是不少企业的起家业务、核心业务、唯一业务，所以当这些企业开始进入到销售时，更多地着眼于一单、一滴的业务短期收益，往往容易急功近利或是频繁换将;“工厂思维”是一种定向思维，更多的着眼点是在产品能不能生产出来、价格能不能控制下来。而真正面向市场，则需要企业回答的问题是消费者需要怎样的产品、消费者接受怎样的价格。所以，外贸企业转型不改变“工厂思维”是行不通的。如何告别“工厂思维”?告别“工厂思维”关键在于转变领导人与领导层的观念，当我们看到一些外向型企业在自主品牌建设-放弃-建设的反反复复与巨大成本付出时，我们应该反思，这究竟是我们的“必由之路”还是“权宜之计”?首先，勿求“凯歌高奏”、重视“小胜壮威”。外贸转型企业最先考虑的问题不一定是品牌、广告投入上的“高举高打”，而是可以考虑选择合适的区域、合适的人选开辟自身企业产品销售的“深圳特区”。其次，外贸企业转型的另一个重要指标就是领导人的学习与提升能力的增强。企业存在的根本是调配企业可控的资源，而目前销售的很多环节，外贸型企业根本无法调配。这就要求外贸型企业的领导人多学习，将更多的时间放到走访市场、从市场、消费者处了解企业突破的关键点;学习从对外语、外贸人才的关注与培养转向管理团队的培养。外贸转型企业需要调整自己的“工厂思维”，进入一个健全的“品牌思维”。他们学会利用工具，将“拐杖”变成了自己肌体的一个延伸。也许我们有理由相信，所有企业的幸福、快乐不一定在于你有多完美，而在于你是否在同一状态的群体中足够努力与坚持。所有的外贸企业转型都能成功这是一个伪命题，“剩下”的才是“胜出”的，时间给了我们机会。来源：行行出状元