你也许经历过这样的情况。早晨的上班路上，在沿途的便利店购买早餐。货架上陈列着各种各样的面包，刷朋友圈时种草的新品恰好位列其中，便决定尝试一下。中午和同事外出用餐，餐厅里扫码注册会员可以赠送甜品，每个人都扫码兑换。注册成功后，页面提示进入微信群能继续领取优惠券，部分人就成为该店铺粉丝群的一员。晚上打开电商平台直播间，以优惠价格下单了最近“风很大”的植物蛋白饮……七夕情人节即将到来，手机信箱早就塞满了各大电商平台的优惠短信。折扣信息和开抢时间通过手机短信、社交媒体或电商APP等各种渠道进入我们的视野，大多是我们曾购买或浏览过的品牌。在线下门店购物结束后，导购会邀请我们加入店铺微信群，群里会有新品预览、霸王餐特权或更大力度的折扣，消费者几乎是盛情难却。类似的消费场景屡见不鲜，消费者的注意力被庞杂的信息切分。对于食品与饮料行业来说，这些“信息”就是品牌的“棋子”。“棋子”背后，是用户数据驱动下的“排兵布阵”。新零售已经进入较为成熟的发展阶段，早期意识到“流量为王”的企业抢占了市场红利。当全行业都踏入公域流量赛道时，这条曾被认为是捷径的“快车道”优势渐弱，逐渐沦为品牌营销的基础设施。如今流量红利见顶，品牌已在公域流量进行了长时间、高成本的广告投放。公域流量下的市场营销面临着高额获客成本与较低的用户黏性，扑面而来的营销信息触达效率逐渐降低。对于品牌来说，以较低的获客成本换取消费者的高需求、高粘性和高频互动，是实现持续增长的重要竞争力。未来的竞争，需要品牌挖掘用户终身价值，食品与饮料行业迎来了“私域流量至上，公域流量并存”的时代。群硕通过把握几个关键词，对食品与饮料行业的市场营销进行数字化战略布局：社交生态外出用餐时，我们常常遇到线上下单、门店自提的场景，这一做法大大节约了消费者在店内排队等餐的时间。品牌将门店用户线下向线上导流的过程中，设置优惠券对新会员线上下单进行激励。加速线上线下融合，是市场营销大势所趋，也是消费者享受便利、节约成本的购物形式。对于消费者和品牌来说是双赢。在COVID-19的催化下，私域流量运营一时间被推上风口浪尖，成为品牌恢复增长、挖掘增量价值的有利武器。以微信公众号、小程序、企业微信、微信商城多种运营工具为代表的微信生态率先成为构建私域流量的主要阵地。私域流量池在哪里搭建？瞄准的其实是用户高度聚集、高黏性、高频互动、可持续的社交平台，微信生态系统凭借沉淀多年的用户数据成为了私域流量运营的首要基础设施。但我们需要明确的是，私域流量运营的重要打法是构建社交生态，基于社交生态的电商变现才是品牌持续发展的增长点。这需要食品与饮料企业建立品牌数据银行的概念，明确用户数据资产沉淀在何处，选择目标客群高度聚集的平台作为首选运营阵地，降低前期运营成本。用户在线上平台加购、收藏和购买时，品牌需要进行充分的数据洞察，利用社群营销提高品牌好感度，对用户实现触达，与用户建立信任，将用户引入电商平台进行消费。通过构建品牌的社交生态，将电商流量引入私域，能够对大部分发生购买的用户实现留存。品牌通过对留存用户深度运营，充分占领用户心智，为未来持续互动打下坚实基础。场景体验任何一家线下实体店铺，都需要面临店铺租金、员工薪酬、物流与仓储成本的压力。对于消费者来说，日常刚需的食品与饮料，亲自到店购买需要付出人力、交通和时间成本，不如线上下单来得方便快捷。在品牌长期专注于打通线上营销渠道的过程中，线下门店正逐渐失去优势。但同样是综合型商超，以山姆会员店为代表的大型仓储超市和以盒马鲜生、京东七鲜为代表的生鲜超市，却在近几年强势占领一、二线城市市场，各具特色的商业模式和体验场景为消费者带来了新鲜感。全渠道零售模式升级，数字化技术变革线下消费场景，是食品与饮料行业线下门店转型的必经之路。未来的零售门店，将朝着个性化体验、感知交互的方向发展。在一定程度上将会成为品牌在线下进行全方位形象展示、与消费者建立社交关联的体验空间。利用数字化工具赋能门店智慧导购，能够将企业的门店管理和线上互动充分结合，发挥线下门店购物优势，将工厂、经销商、门店和消费者进行连接，打破数据信息孤岛。智慧导购能够采集线下门店的用户数据，除了获取消费后的“结果性”数据外，还能获取用户进店参观的“过程性”数据，勾勒用户的行动轨迹，帮助品牌构建多维度用户画像，优化店铺陈列和商品摆放，提高导购服务质量，给消费者带来全新的购物体验。在全渠道营销的过程中，线上社交生态和线下场景体验实现有机融合，互为补充。价值延续全渠道销售的过程中，会员管理是品牌将公域用户向私域引流的重要途径。目前市场上大多数品牌依托于电商平台搭建的会员管理体系与线下门店不相关联，线下不同加盟商的门店之间也相互独立，不同企业旗下的电商平台无法打通。品牌无法对全渠道用户数据进行集中管理，难以通过数据分析指导营销行为，优化管理层决策。对于消费者来说，线上线下的场景割裂导致用户体验大打折扣，用户数据是残缺的，影响其参加一些会员成长活动，将影响品牌构建忠诚度计划。借助全域通会员成长体系，品牌将平台公域流量与品牌私域流量对接。打通线上不同电商平台、线下各个门店、连通线上线下销售渠道，构建全域场景。为用户提供会员便利，提高用户黏性，保持线上线下持续交互。基于全域通会员成长体系，品牌进行用户价值的深入挖掘。精细化运营用户。通过设置任务奖励进行成长激励，提供高质量服务，创建优质的用户体验，引导用户到电商平台复购。通过会员数据识别黏性较高用户，发现潜在用户，锁定高价值用户，进行个性化的会员等级管理。赋能渠道商，实现老带新拉新裂变，挖掘增量市场。形成品牌口碑效应，实现可持续增长。自由触达在私域流量运营的过程中，食品与饮料行业可持续增长的核心竞争力是用户的留存和复购。结合文章开头设置的场景，品牌给消费者发送促销短信，其实是对老用户的唤醒。在食品与饮料行业，品牌大多会通过内容银行设置用户标签，实现千人千面智能推送，定期唤醒用户。当用户进入私域流量池，品牌可以借助营销自动化工具，在不同的营销场景下，给不同类型的消费者推送定制化内容，精准触达用户。根据数据测算，不同区域的门店，不同的消费时间，不同的产品，可以发放不同类型的优惠券，打破时空阻隔，有效提高消费频次。将门店库存管理与社群打通，充分利用门店的空闲时段，降低生鲜食品的库存压力。未来零售食品与饮料的一大增长空间是用户的消费习惯，通过私域流量运营能够更加精准地追踪用户的消费行为和与品牌的互动情况。针对不同类型的用户设计不同的促销形式，以用户需求为导向，触发消费，实现N次触达。

“疫情带火了直播，直播带货成为我们开拓国内市场的新机遇；而支撑直播带货的，是当天发货13W单的底气。这里面，慧策旗下旺店通ERP系统有很大的功劳。”月立电器相关负责人感慨道。月立电器，一家专业生产电吹风、美容美发电器、个人护理电器、家庭护理电器等小家电领域，年销售额超17亿元，员工3800余名的大型现代企业。1996年创立之初，以外贸开拓了广阔的海外市场，独具优势的产品远销欧洲、中东、南非、东南亚、南北美等国家和地区。凭借领先设计的创新型产品奠定的良好基础，月立不断在圆自主品牌梦。2016年，月立开启以国内市场为主的自主品牌突围战，开始走向内销外销的双线战略。从外贸到内销，品牌如何走？外贸企业转内销并非易事，从产品特性、消费者喜好，到品牌知名度，都要从零起步进行建设。月立电器在撬开内销市场时，也是不断在摸索。为打好内销的品牌战，月立电器2015年便开始策划，成立旗下内销子公司宁波悦立电器股份有限公司和宁波小适电器有限公司，作为转战内销市场的重要布局，负责运营自主月立品牌电吹风、卷发棒等个人护理类明星家电产品。在品牌营销上，悦立电器和小适电器结合互联网思维、全面运转低中高端定位和电商分销双渠道，选择了线上流量高地：天猫、京东、小米有品、苏宁易购等，作为月立和小适品牌的营销出口。“新成立品牌往往认知度较低，消费者更看重性价比，所以定价很重要。而渠道自带流量，也有利于自主品牌销量的转化。”依托创新的经营思路，月立和小适品牌很快出圈，成为大众熟知的明星品牌。开启数字化转型，做品牌新局2019年底，在转战国内市场三年后，随着自主品牌影响力增强，线下分销、线上电商经营扩大，月立内销团队业务对经营效率提出了更高的要求，品牌增长需要破局。效率低下很大原因是不够智能，而数字化品牌转型可成为发展新增长点。通过数字化工具，有效解决效率问题，这也是电商企业的数字化思路。“我们在了解业内系统后，发现唯有慧策旗下旺店通系统能满足我们的业务需求。另外，慧策业内良好的服务口碑，促成了我们的合作。”在旺店通ERP的数字化助力下，月立和小适品牌在订单处理、仓储管理上，效率都得到了质的提升。比如订单处理上，系统自动抓取平台订单，各业务流程均在线化、数据化，取代人工核对，提升订单处理效率。在库存管理上，可配置自流转，完成仓库信息回传至订单平台，销售数据与售后数据实时同步更新，库存数据一目了然。同时，系统的警戒库存策略可提前预警缺货，自动生成采购单，避免缺货。“不夸张地说，使用旺店通ERP后，我们仓库整体效率至少提升了3倍。发货更快，客户的体验更好，更能塑造品牌的影响力，以此展开新布局。”疫情下的直播带货今年疫情以来，在严峻复杂的外部环境下，家用电器出口下滑严重，国内市场变得尤为重要。而直播红利，成为外贸企业转内销市场的机遇。月立电器自然也紧随潮流。目前，团队紧盯李佳琦、辛有志、罗永浩、薇娅等头部主播团队，配合运营大型直播超4场以上，以“高品质、高颜值、智能化、高性价比”吸引年轻时尚消费者的关注。其中电吹风、鼻毛剪产品更是直播爆款，销售量超10万单，小适品牌的线上销售额迅速增长。“直播带货吸引消费者迅速下单是第一步；接下来的后端发货，才是对我们真正的考验。”运营负责人谈到：“如果无法及时发货，很大程度会伤害消费者的购物体验，甚至影响交易的完成。”在旺店通ERP系统的赋能下，月立电器的后端完全经得起这份考验。即使爆单情况下，后端系统依然能够稳定、高效承接，并通过智能化订单处理，保障发货效率，这对于月立来说是惊喜的。“后端的高效、稳定，为我们的直播营销提供了强有力的支撑，更有利于我们打造良好的购物体验，推动交易闭环。有了旺店通系统的配合，目前日发1W单对于仅7人的物流团队来说，真是小菜一碟。”“小菜一碟”已经成了物流部茅经理的口头禅。对于更易受外部环境影响的外贸企业来说，此次的疫情是敲响了其风险把控的警钟。而从月立电器业务转型的成功经验来看，品质的把控结合科学的数字化布局，已成为企业抗风险能力的重心。

快消品是人们生活中接触最频繁的产品，快消品行业也是随着信息时代更新变革最快的行业之一。经过多年的行业发展，快消渠道劣势逐渐凸显，亟待变革。本文将对快消流通渠道进行简要介绍与分析。建立在改革开放之初，打破原国有商品流通体系基础上建立的快消品流通体制，经过多年发展，目前表现出严重的与生产企业的规模化发展不适应，与零售企业的变革发展不适应，与消费者需求升级换代发展不适应等等问题，亟待变革。一、我国快消品流通渠道现状目前，我国快消品流通领域基本形成了以线下渠道为主体，线上渠道快速发展的格局。目前，线上渠道占社会消费品零售总额15%左右，线下渠道占85%左右。分析线下渠道，主要有以下模式：1、厂家----代理商----KA（终端连锁企业系统）、小店----消费者的流通体制。目前，大部分厂家采用这一模式。2、厂家----消费者：厂家产品直接到消费者。目前表现活跃的主要为直销、直购模式。3、厂家----批发市场----小店----消费者流通模式：批发市场是一个特殊的快消品渠道形式。4、厂家----KA、小店----消费者流通模式。这种模式相对效率高，执行力强。但由于厂家要承担相应的渠道流通费用，适合于品牌知名度较高，品类交叉，品种多的厂家。而针对线上渠道，目前主要有以下几种模式：1、F2C模式：也就是厂家产品直接到消费者的模式。目前，一些企业，包括一些品牌大企业，也在积极拓展线上渠道，发展线上商城，传统企业在积极转型。2、F2B2R2C模式：生产企业产品到经销商，再到终端，再到消费者。从目前的运作方式来看，分为平台模式和自营模式。3、F2B2R模式：主要打通的是厂家到经销商再到终端的模式。4、R2C模式或020模式：主要是打通终端到消费者的模式。代表商家有美团到家、京东到家等。5、C2F模式：消费者到厂家模式，或消费者定制模式。代表企业红领服装。二、现阶段我国快消品流通渠道变革的方向效率、质量、成本是衡量一个商业模式是否合理的主要标准。旧的模式被淘汰主要源于其效率低、质量差、成本高，选择新模式的考量，主要是效率高、质量高、成本低。对此，快消产业应该做到：1、转变观念转变观念是模式变革的重要基础。当前，快消品行业面临着观念转变的重大考验。规模化企业要想实现健康发展，必须要把经营的核心环节、关键领域完全至于自己的掌控之中，建立自己的渠道体系，敢于创新，敢于打破现有体制。小规模的生产企业也要积极寻求在新环境、新技术条件下的渠道建设的突破，继续依赖经销商模式，使自己的销售受制于人，必然会严重影响企业的发展。2、联合、整合发展在当今的市场环境下，仅仅站在企业自己的角度，规划自己的经营工作，难以达到理想效果。必须站在全局的角度，采取联合、整合的方式，及时利用互利网和信息化系统，根据自身的产品和渠道特点，健全和完善自己的渠道架构，来寻求行业的更大发展，寻求企业的更大发展。或者是企业之间横向联合发展，或者是企业垂直整合发展。以全行业的健康发展，带动企业的健康发展。3、规划快消品渠道变革的方向根据目前的市场环境和发展要求，结合线下渠道及线上渠道的发展实际，企业要站在更全面、更系统的角度重新规划快消品渠道的变革，结合企业自身的优势与问题，以建设快消品渠道管理系统为切入点，实现全供应链的服务，才是解决之道。专注于为企业搭建渠道商管理系统的数商云，即可助力快消企业进行渠道管理，清晰管理渠道订单、精准掌握渠道库存、实时洞察市场动态、精准推行促销策略等，有效缩短供销链。企业可随时随地开展销售，无限应对拓展和增长需求，综合提升渠道运营效率与收益，让渠道管理更高效，终端掌控更有力。三、建立渠道商管理系统价值商品管理能力：1、像传统电商一样详尽的商品属性与信息，从此不再需要花费上万印刷纸质产品册，所有渠道及客户均适用。2、多规格SKU、丰富的价格体系、自定义参数、积分抵扣、浏览权限、购买权限、单独产品佣金等。财务管理能力：1、涉及财务操作(收支明细、提现管理、余额管理、分销结算、代理结算、经销商结算）全部统一管理。2、提现记录、资金变动情况等实时跟踪。订单管理能力：1、下单→收款→审单→出库→发货→收货→退货，全业务流程线上处理。2、流水线化作业流程，支持拆分发货、多条件组合查询等。代理商管理能力：1、多级代理商体系，轻松实现渠道裂变。2、多样分红模式、自定义升级规则、奖励规则、代理分销身份同步等。会员管理能力：1、强大的会员管理功能，不放过每一个客户。2、自定义会员等级规则、超过30项标签记录或属性标签。经销商管理能力：1、全行业适用的经销商管理功能, 构建经销商评级体系。2、多级经销商规则、可隐藏等级、多种充值方式。营销管理能力：1、强大的营销功能，助力传播、裂变和锁客。2、制定全平台通用的促销规则，审核各平台发布的促销活动，掌握不同渠道不同促销的实际效果。综上所述，用科学的渠道架构建设渠道管理系统，便能让不同的渠道协同效率和运营效率、供应链效率、数据处理效率更高，实现全渠道营销、精细化运营、数字化决策。快消品流通渠道的变革是一项长期的历史任务。作为企业，应认真审视当今市场境况，跟进行业发展方向，对经销商渠道进行科学分析，积极应对转变并做出改革，才能促使企业更快更好发展。

食品与饮料行业背后的增长空间还有多大？伴随消费升级，食品与饮料行业衍生出许多新的业态。老品牌不断推出新花样，新品牌开拓着更大的市场。对于国民来说，食品与饮料是生活必需品，并具有单价低、购买频次高的特点，消费者可以同时选择多个品牌。单就零食这一细分领域而言，Mintel发布2020年报告阐明，中国零食销量位居全球首位，并将继续稳步增长。尽管如此，放眼整个食品与饮料行业，品牌竞争愈发激烈。余下的增长空间中，新技术的诞生、多元化场景的创建、难以预知的消费期待以及隐藏的红利空间，为食品与饮料品牌带来了更为立体的发展思路。早期占领消费者心智的传统食品与饮料品牌多数思考的都是如何生存，其次是如何增长。企业生存是围绕产品和供应链展开的。这样的发展模式倚靠早些年国民经济高速发展经历了长时间的迅猛增长，享受到技术变革和消费扩张给企业发展带来的巨大红利。下沉市场形成的消费缺口早已被该类型企业填满，他们是家喻户晓的国民品牌。发展至今，开发更多的产品和服务不足以维系增长，持续的数字变革让品牌和消费者之间变成从未有过的平行对话，驱动着这类企业开始思考如何构建品牌价值生态，继续打造新时代下的金字招牌。去中心化的线上平台让各式各样的新锐品牌跻身其中。今天，中国的消费社会早已不同于往日。这类品牌选择主动尝试品牌价值升级的一切手段，甚至无需布局完整的供应链，运筹好“粉丝经济”、“流量经济”，寻找到与品牌调性相契合的KOL放大声量，短期内挖掘出充满新意的引爆点，便能成功被消费者pick。新的营销手段应接不暇，大小品牌在抢占消费者目光的赛道上越走越远。而在这个过程中，消费者的心态已经悄悄发生了变化：他们仍然热衷于尝试新的品牌，依然愿意为一夜间刷爆朋友圈的好物买单；但他们开始关注成分表、热量、含糖量，会受到销售渠道的影响，尝试综合产品价格、渠道、功能性做出较为全面理性的判断。愈发理性的消费行为足以给品牌带来新的灵感。零售食品与饮料下半场，大小品牌同台竞技，品牌价值生态的建立需要供应链的极致配合，能够长期占领市场的产品，离不开品牌价值观的感性触动。结合以上论述，我们开始在食品与饮料行业中寻找一种在供应链与品牌价值塑造之间达成平衡的，能够应用于大、中、小品牌，并允许品牌主、消费者和各渠道供应商多方参与的数字化解决方案。我们在其中挖掘到一个共性：食品与饮料行业的各个细分领域和应用场景，几乎都离不开“人-内容-品牌”的互动支点。群硕围绕“人-内容-品牌”这一支点，建立资讯聚合与社群化运营平台。挖掘C端用户潜力，在品牌与消费者之间建立交叉关联，赋能KOL，对KOL营销的科学化流程管理提供数字化支持。聚合B端用户诉求，为食品与饮料从业者打造品牌与供应链的线上聚集地。品牌各端参与者基于该平台进行持续互动，形成黏性，实现流量聚集与转化。下面，将从构成这一支点的三个方面展开讨论：人这里需要重新引入“社群”的概念，资讯聚合与社群化运营平台将“社群”的概念从私域流量运营中的用户交互方式，拓展至广义的维度，即圈子。圈子中聚合了与企业生产及流通过程相关的上下游合作伙伴，以社群场景的形式重构品牌与供应链之间的关系。形成供应链关系网在圈子中，品牌可围绕产品研发与制造、经销渠道等发布需求，根据不同话题定制不同的发帖模板。平台将会对需求响应进行数据统计和分析，并向品牌提供供应商背景调研数据。供需双方可围绕项目一对一在线洽谈，建立长期合作关系。组合KOL传播价值经历了几年的发展，KOL已经从意见表达引领互联网用户行为这一单纯的表达范式转化成一种接近主流的营销手段。如今品牌面对KOL营销的挑战，更核心的是组合不同KOL身上承担的差异化传播价值。面临的目标客群和沟通场景不同，其互动性和转化率存在着显著的差异。品牌在构建自有KOL组合传播矩阵，需要洞察KOL各项传播数据，基于目标用户需求，对KOL进行数字化评估与管理。这一过程，品牌可通过圈子来完成。通过数据赋能，提升KOL传播价值，在用户身上建立一种对于品牌的宿命感和归属感，达成品牌、KOL与用户之间的三方共赢。进行消费者深度运营回归普遍意义上的社群，圈子为品牌提供私域流量运营阵地，品牌直接从消费者口中得到反馈。在与消费者直接沟通中，品牌深度了解消费者喜好，并倒推出自有优势。重新调整供应链和优化KOL组合，构建圈子的良性内循环。内容随着消费者对食品与饮料的选择更加全面和理性，品牌触达消费者心智的形式也悄悄发生了变化。在圈子的基础上，品牌利用资讯聚合与社群化运营平台的头条功能持续传递品牌价值观、发布行业资讯，在消费者和行业人群心目中塑造观点输出者形象。引领健康生活方式，带来观点拥趸。在头条当中，品牌可搭配微信服务号向用户提供每日资讯，或根据会员绑定的数据，为消费者提供产品到期提醒。支持图文消息、短视频和投票等多种内容形式，内容永久沉淀。用户可以在头条功能中分类查看或按照关键字及标签搜索，平台将会提供相关行业门户和品牌官网的自动索引，为品牌带来附加流量，形成内容智能聚合。这种内容互动形式更加垂直，为用户带来人文关怀。资讯聚合与社群化运营平台相对其他社交平台而言，行业人群和信息分布更为密集，更利于形成信息茧房，利于品牌筛选出价值深度契合的用户，将其打造为小b渠道商，为之赋能。实现圈层化互动，组织相关共创活动，为品牌增加新内容、提升品牌凝聚力。品牌在品牌模块，这一功能主要作为企业形象展示的橱窗。品牌可以在主页中添加基本信息，发布新品预览、品牌动态、媒体报道和行业洞察。以多种内容形式对品牌进行全方位展示，在用户心中建立更加深刻的品牌形象，为品牌联名制造契机，创造更多附加值。品牌联名的有效前提是，合作双方均具备成熟的粉丝体量。基于前文中提到的圈子，品牌已经形成了相当规模的粉丝圈层。借助某一营销节点完成品牌联名，引发双方粉丝互动升级，触发化学反应，达到“1+1＞2”的效果。我们正在进入一个多驱动力共同影响食品与饮料行业发展的阶段，流量只是故事的开始。单一生产环节独占鳌头已不足以维持长效增长，品牌价值感的完成需要全链路的效率提升和体验升级。

近年来，国内电子商务市场结构逐步明朗，垂直电子商务的龙头企业已基本确定。作为央企的中坚力量，一些大型央企已经看到了电子商务的巨大革命和活力，纷纷加入其中，将传统的交易业务转移到互联网上，进入互联网在线市场。央企涉足电商的优势还是在于供应链以及产业的优势，包括资金也比较雄厚，人才基本的素质也比较高。但是在互联网技术上，央企并不占优。央企纷纷开始转型，从根源上落实数字化部署持续推进央企一流电子商务平台建设；1、做好评标中心信息系统运维，持续提升信息系统的安全稳定性；2、着力深化服务，持续提升质量增进效益；3、优化运营服务体系，持续培育新的商业模式；4、提升精益化管理水平，持续加强专业化人才队伍建设......数商云电商平台开发正是基于上述背景特征，通过互联网新技术的应用，实现互联网与移动互联网渠道的融合，将商城打造成集传统桌面应用、移动应用、多媒体应用于一体的多渠道销售服务平台。针对中央提出的“互联网+”行动计划，推动大型央企结合移动互联网、云计算、大数据、物联网等优势，从而保证大型央企在新一轮世界竞争中进一步做大做强，有利于其立于不败之地。平台实施的业务价值体现：1、创新经营模式实现全渠道融合：建设初期通过自有行业优势资源和品牌优势吸引内外部商户入驻，通过新型互联网技术的应用，实现互联网和移动互联网渠道的融合，将商城打造成集传统桌面应用、移动应用和多媒体应用一体的多渠道销售服务平台。2、创新应用新技术巩固商城建设成果：电子商城系统在技术设计上充分汲取主流电子商务公司的成熟技术，包括内容分发网络、动静分离、无状态会话、模板技术、分布式缓存、搜索引擎、通用数据访问组件、业务规则引擎、分布式文件系统等，结合公司内部信息化技术成果，在保证系统高可用、高安全的基础上进行适度创新，支撑业务的快速发展。取得了海量异构数据检索技术、异步消息事务处理、自动化编译和部署技术等多项创新技术成果。3、坚持“用户至上”持续提升用户体验：充分考虑到目前互联网“用户至上”的理念，在系统建设过程中注重用户体验，成立用户体验管控组，定期搜集用户体验反馈，进行迭代完善。4、构建统一服务平台实现服务标准化：电子商城需要与近百家内外单位的业务系统集成，集成关系复杂。为保证系统的稳定性，提高研发效率，实现对外服务的统一管理，项目组开展了统一服务平台的研发，实现了系统接口和服务的规范化、统一管理。

建筑作为中国传统的支柱产业之一，为我国国民经济的高速发展做出巨大的贡献，国内基础设施日臻完善。回过头来看建筑业辉煌发展的十年，许多建筑企业紧抓机遇如跑马圈地般的快速成长和扩大规模。随着经济发展与改革的不断深化，企业均面临产业转型升级。在充分市场竞争的环境中，建筑企业也愈发意识到粗放式管理和单一业务已经无法满足可持续、健康发展的需要，在云计算、大数据、智能化等新技术集中涌现的大背景下，精细、智能、跨界延伸成为企业做大做强的支撑力。在经济回暖以及“一带一路”带来的机遇下，建筑行业迎来新一轮的蓬勃发展，EPC、PPP、BT、BOT等项目建设模式已逐步成为主流，而如何提高自身管理与驾驭项目的能力、强健造血机能，亦成为当前建筑企业积极探索、不断实践的目标。跨入数字经济时代，建筑企业正逐步迈向扁平化、平台化、生态化，借助数字化转型进化企业管理，实现IT升维、管理模式变革、业务模式创新势在必行。数商云认为，上云是数字化转型的重要途径，数商云以“互联 共享 智能”理念为引领，助力构建企业大脑，加速建筑企业数字化转型，推动企业管理更加共享、精准、可视、智能。数商云建筑行业平台解决方案立足于建筑企业信息化整体规划，为企业提供从软件到硬件、从技术到服务全方位、一体化的综合解决方案和咨询服务。主要包括：1、SaaS层：面向决策层、企业层、项目层实现各层级全面数字化建设，支撑企业管理模式、业务模式、决策模式创新；2、DaaS层：借助数据共享平台采集组织数据、物联网数据、互联网数据构建企业数据中心；3、PaaS层：基于企业互联网开放平台，包括云服务支撑平台、IOT物联网接入平台、GSP+开发集成平台等；4、IaaS层：借助云计算平台构建企业级云数据中心。详细架构如下：数商云建筑行业平台开发解决方案特为建筑企业量身定做，能满足企业不同层次的管理需要。1、针对企业各层级领导层，系统提供了决策支持、预警雷达、数据分析、实时等工具，预制常用建筑施工企业分析模型，辅助领导实时监控。2、针对有下级单位或项目部的工程公司及集团本部，系统提供了从“人、财、物”等方面对下级单位进行资源整合及运营监控的手段，包括集中采购、集中资金、集中设备、集中财务核算以及项目运营监控等。3、针对具体公司运营和项目部管理需要，系统提供了“以资金流为主线、成本管理为中心，合同管理为约束，进度管理为基准，物资设备管理为重点”的综合项目管理平台，包括项目招投标管理、项目进度管理、项目合同管理、项目材料管理、项目机具管理、项目人工管理、项目成本管理、项目质量管理、项目安全管理、项目风险管理、项目档案管理、项目竣工管理等，满足项目部对项目的全生命周期管理，实现财务业务一体化。4、针对建筑行业基础信息设施搭建，数商云充分考虑建筑行业项目分布广、数据要求高等特点，面向顶层应用提供一体化的计算资源、存储资源、网络资源规划解决方案，帮助企业建设适合自身的云数据中心。客户收益：1. 协助企业建立并完善各种制度规范、流程，并通过信息化推进企业管理的标准化、规范化。系统支持各种标准编码在不同异构系统的统一执行。2. 面向施工企业多级组织架构、项目部跨地域分布的管理特点及难点，支持集约化管理。3. 支持跨组织、跨级次的组织再造、业务流程重组，融合国内外先进的管理经验，支持多种财务管理模式、资金管控模式、物资设备采购模式、人力资源管理模式等。4. 系统体现以项目为管理主体，以合同为主线、资金为手段、成本为核心的管理思想，借助信息化实现项目管理全过程价值链管理，精细化管理。5. 信息共享、业务协同，业务财务一体化设计，集业务交互、过程控制、信息反映于一体，真正实现业务流、资金流、信息流、票据流四流合一。6. 风险管理体系对施工过程中可能发生的影响项目进展的事件进行识别和主动预警提示，以协助项目管理人员提前采取规避措施和应对策略，确保项目顺利施工。7. 新技术、新应用对管理的促进和创新，借助电子商务、移动应用技术实现供应商战略采购、企业、项目信息动态、全面、有效掌控，同时提升各层级人员工作效能，加大团队协作能力，进而提升企业经营管理水平，提高企业核心竞争力。8.基于统一平台打通业务与财务壁垒，将传统项目管理业务与财务业务相融合，利用信息化手段建立起财务业务一体化的管理模式。9.基于软硬应用建设数据中心，更充分的利用服务器资源、数据库资源及存储资源，提高企业硬件利用效率，降低企业硬件成本，助力企业上云。【数商云】专注为企业提供供应链系统搭建服务，长期为大中型企业打造数据化、商业化、智能化的b2b电子商务平台服务解决方案，为传统企业搭建一站式供应链系统服务平台闭环体系，实现供应链系统服务平台数据互通、全链融合，综合提升平台运营效率与平台收益。

同是快消品巨头，相对于宝洁的卖卖卖，不断削减非核心、不知名品牌的“瘦身”商业策略，联合利华却是买买买。数据显示，2014年，宝洁一下就卖出去了43个品牌，其中包括沙宣、蜜丝佛陀等品牌。到了2017年8月，宝洁旗下的品牌已经从200多个减少到了65个。相比之下，刚在上个月被传出将以10亿美元价格收购美国小众护肤品牌Drunk Elephant之后，近日，联合利华又宣布将收购定位天然的高端护肤品牌Tatcha，交易价格约为5亿美元。在计划收购Drunk Elephant的消息之前，联合利华在三个月的时间里已经完成了三项美妆个护领域的投资与收购。据《经济学人》的数据，联合利华自2015年以来已经完成了29次收购。就在分析师和部分投资者鼓吹开展重量级并购以加强重点业务的好处的时候，《经济学人》却指出：如何让联合利华加速发展，是新老板遇到的老问题。加速收购小众品牌此次收购Tatcha一旦完成，将是联合利华2019年以来的第四笔收购，也是该公司美容个人护理品牌收购史上的第二大收购案。排在第一位的，是2016年对男士护理品订阅服务Dollar Shave Club的收购案，斥资10亿美元。据彭博社报道，Tatcha一直与韩国品牌竞争，吸引那些对日韩护肤感兴趣的西方消费者。可以看出，联合利华也想抓住日益流行的日韩化妆品潮流，以完善品牌布局。据投资公司Bryan Garnier预估，Tatcha在2018年销售额约为7000万美元，2019年销售额将突破1亿美元。作为消费品行业巨头，为了产品组合的更新换代，联合利华一直在努力拓展新的领域，收购小众品牌，例如素食、有机食品等领域。最近几年，联合利华的收购也充分说明了这一点：2015年5月，收购英国高端天然护肤品牌REN Skincare;2017年底，收购主打天然环保的美国天然香体剂品牌Schmidts Naturals;2019年，联合利华旗下风险投资机构Unilever Ventures投资了澳大利亚护肤品牌Dr Roebuck’s以及生发营养补充剂品牌Nutrafol。与不久前的多次收购与投资的逻辑类似，随着个人健康安全意识的提升，新兴消费者对于健康、天然有机概念产品的需求正在增加，这一趋势是联合利华投资与收购策略的重要考量。或许加速投资小品牌让联合利华尝到了甜头。联合利华2019年第一季度财报显示，美容和个人护理部门是集团业绩贡献最大的部门，销量增加是业绩增长的最大动力。其中，今年收购的系列品牌拉动了业绩提升，集团CEO乔安路(Alan Jope)指出，2015年收购的系列品牌在今年第一季度以两位数增长，预计全年销售额增长3%-5%。他表示，本次美妆部门的销售数据是“一个能够使公司实现全年预期的坚实开端”。同时，联合利华此前收购的高端品类也是集团美容与个护业务增长的重点。此前收购的高端彩妆品牌Hourglass、高端护肤品牌Ren Skincare、护发品牌Living Proof、护肤品牌Kate Sommerville等都保持了双位数增长。有消息称，乔安路计划着手成立高端护肤品牌部门，以进一步拉升业绩。看重美容护肤行业在全球日化领域，美容护肤行业的增长潜力不容忽视，这或许是联合利华重视这一板块的原因。美国市场研究机构Grand View Research曾在2018年的报告中预测，由于美国市场的稳定发展以及发展中国家需求的增加，未来7年全球有机个人护理市场将以9.5%的年均复合增长率持续成长。预计到2025年，该市场的规模将扩大至251亿美元。普华永道研究报告显示，2012年至2017年全球美妆行业年复合增长率为3.9%，随着进一步增长，年复合增长率将达5%，到2021年时年销售额规模将超过5000亿欧元。在此背景下，分析师和部分投资者非常看好联合利华开展重量级并购以加强重点业务。券商杰富瑞(Jefferies)的马丁·德布向来主张联合利华出售余下食品业务，同时收购价值可达620亿美元生产牙膏及其他家庭和个人护理产品的公司高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)。研究公司盛博的安德鲁·伍德表示，乔安路应该尝试收购利洁时(Reckitt Benckiser)旗下规模相对较小、价值200亿美元的卫生和家居业务，同时进一步剥离原有食品品牌。实际上，联合利华已经开始“节食”。《经济学人》指出，2009年，波尔曼接管联合利华时，食品和饮料占公司总销售额的50%以上，如今已经缩减至36%，去年还出售了具有90年历史的涂抹酱业务。而香皂、香体剂、洗衣液等家庭及个人护理业务均有增长——这不仅仅是给多芬这类老品牌注入新的生机那么简单。联合利华自2015年以来已经完成的收购，主要都是在之前由乔安路主管的个人护理产品部门，收购对象包括高端美容产品品牌德美乐嘉(Dermalogica)和男士护理品订阅服务Dollar Shave Club。《经济学人》称，在联合利华内部，这些收购来的业务被称为“快艇”，可以在航母外独立运行，能为之增添吸引力。面对喜好多变的快消品受众，收购或投资新兴小品牌也是大公司们应对市场的常见策略。这一方式不仅能降低公司在品牌创新与产品研发上的试错成本，同时也能快速完善品牌组合、巩固行业地位。此外，大公司在研发、供应链、市场营销等方面的资源与经验，也能够帮助新兴品牌覆盖更广阔的市场和消费人群。《经济学人》表示，大多数消费品巨头目前都在反省自己的模式。在以前大部分时间里，这些企业以强势品牌向日渐富裕的西方消费者大举营销，成就了稳定的业务。据咨询公司麦肯锡的数据，在截至2010年的45年里，几乎没有哪个行业的股东回报比得上快消品这一“行动缓慢”的行业。过去十年来，宝洁、雀巢、卡夫亨氏这类公司越来越像自行车赛道上的超重骑手。相比身边那些规模更小、更敏捷的竞争对手，它们看起来那么笨重、迟钝。痴迷于社交媒体的千禧一代已经动摇了这些企业对消费者口味的传统认知。在发达国家，竞争最激烈的是食品和饮料市场，尤其是易于“复制”的产品，比如沙拉酱、涂抹酱和普通茶饮品。因此，联合利华才会面临要完全放弃食品业务的压力。

在拼多多直播间里进进出出，县长变身推广特色农产品的电商主播。电商们的助农活动逐渐少了救急色彩，但农产品上行的进程仍在加速，并被赋予了更多意义。拼多多前身拼好货以水果等农产品起家。拼多多成立后，商品向全品类靠拢，但农产品仍然占据主要位置。黄峥直言从商品比例来看，拼多多农产品比例要高于其他平台。靠着农产品的土生意，2018年拼多多宣布成为全国最大的互联网农货上行平台之一，实现653亿元农产品及农副产品订单总额。2019全年财报中，农(副)产品成交额1364亿元，农(副)产品年活跃买家数达2.4亿。按照2019年5.85亿的活跃买家来看，农(副)产品的买家已经接近一半。商家方面，截至2019年底，平台农(副)产品活跃商家数量达58.6万，直连农业生产者超过1200万人。副总裁井然统计，目前农产品上行只有5%，假如农产品上行到30%的时候，现在这个模式的GMV至少可以翻六倍。在商务部一项报告里，这个数据甚至不到井然说的5%。用先进的技术改造这一低效市场，显然带有一定理想主义色彩，意味着要触碰农业产业的长期痼疾。从拼多多农产品持续五年的发力来看，这个市场有着巨大的提升空间。但农产品的土味生意并不好做。以家庭为单位，小规模、分散种植，农产品加工主体规模小;中国农业长期贴着小、散、乱的标签。第三次全国农业普查数据显示，截至2016年底我国的20743万农业经营户中，规模农业经营户仅占1.9%。从生产、加工到包装、销售等环节，无法形成规模效应，也无法降低单位生产成本，并影响农产品产业规模的形成，产业效益不理想。除此外，传统农业产业链条长，从生产、加工、流通到销售，依赖多级中间商。经过层层加价，除去占成本大头的物流和农货损耗，农民到手的利润很低。另一方面，消费终端的用户甚至无法享受“水果自由”。与此同时，“农民一窝蜂种植导致滞销”屡见不鲜。根源来自农业生产供给信息链条长，种植生产的判断往往靠历年市场行情和种植经验。而最为需要的消费者购买偏好数据，农民根本没有。拼多多拼单模式对于拼单模式，低价是最为直观的感受。但在农业上，拼单带来的意义不止于此。店家向你推送了一款百香果，假如你凑满2个或3个人，你就能以低价买下它。或许这几个人有购买其他水果的意愿，但在低价下选择了这种拼单购买;另外一种情况是，这几个人都有购买百香果的意愿，却可能在不同时间下单。非拼单模式下发生的两种情况，使得交易时间周期长、不确定性，订单变得分散化。在上游供应端，统一发货、种植生产都有不确定性;单次小批量水果的流通发货，也意味着较高的物流成本。怎么看，都不是一笔划算的生意。还在拼好货时，黄峥就思考如何想办法把有相似需求的人找出来。PC时代是中心化的时代，进入移动互联网时代，信息传播方式改变带来的去中心化，使得社交网络里人与人的接触越来越容易。他意识到，可以利用人和人之间的关系触发传播。拼好货一开始做微信服务号，从水果市场买来一箱水果，正好分成3份，干脆就定下3人团，用户要么一箱买走，要么不买。到了拼多多时，拼单模式包括邀请微信好友拼单和直接凑单。在这种拼团方式下，用户不确定时间下购买的零散需求，在三五成群的拼团中归集到同一时间，形成一定规模的需求量。相信在这一年农产品上行重力投入的电商，将继续得到政策、资金等方面的支持。

网购双品节什么时候启动?在继“2020深圳线上购物节”之后，由商务部及相关单位组织开展的第二届“双品网购节”将于4月28日启动。据了解，本届“双品网购节”将结合“2020深圳线上购物节”，为深圳乃至全国消费者带来大量优质实惠的商品，拉动消费回暖。该活动旨在促进品牌消费、品质消费。利用双节叠加优势，打造具有深圳本地特色的线上购物节，同时还将开展多个专场活动，扩大活动影响力，刺激消费增长，打造品质消费生态。此外与首届相比，本届活动扩大了参与企业范围，增加优秀商品和服务交易类平台，旨在促进品牌消费、品质消费，提升活动质量和水平。包括阿里巴巴、京东、美团等在内的主流电商平台均将参与进来，严把品牌、品质关，为深圳乃至全国消费者提供大量优质、安全、实惠的产品供选购。根据国家统计局数据，一季度网络零售规模与去年同期基本持平，实物商品网上零售额增加了5.9%。商务大数据对350万家平台内商户统计显示，复工率已近90%。商务部非常重视线上线下融合发展，通过开展数字商务企业创建、打造各类创新载体、加强政企联动等方式，着力提高商务领域的数字化、智能化、融合化发展水平。疫情发生以来，很多的电商平台都为商家提供了多种政策支持，帮助帮助大量线下企业复工复产。

时隔整整6年，17岁的京东迎来第二次上市机会，据了解京东昨日截止招股，港股公开发售超购近180倍。按回拨机制，京东公开发售股份部分将会由占今次发行规模5%增加至12%。京东ADR于美股靠稳，以10日收盘折算港股为235.22元，港股招股价仍溢价达4.1%。同时，京东IR页面文件披露，京东在港上市最终定价为226港元/股，全球发行1.33亿股。在不扣除承销费和发行费用的情况下，此次全球发行给公司带来的总收益预计约为 300.58亿港元。据小编了解，京东于6月8日在港交所发布公告宣布，今日正式开启公开发售，并预期在6月11日定价，6月18日上午9时整在香港联交所交易。预期公司A类普通股将于将于2020年6月18日上午9时开始买卖，每手50股，公司A类普通股股份代号为9618。而在京东招股首日，券商借出的孖展额就接近420亿港元，相当于公开发售被超额认购约25.7倍。这是中国香港今年迄今最大的上市案。按照计划，京东将于6月17日公布招股结果，并于6月18日开始上市交易。