关于美团大众点评的文章
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1、上海格力空调维修哪家比较好?有推荐吗?

你好,北京恒安伟业家用电器维修服务中心就不错~维修地址:上海市浦东区浦东大道1169号 这家公司在当地口碑还是很好的,而且办事效率极高,最好的是还可以上门服务,价格也很合理~~~希望我的回答能帮助到您

2、达州家电清洗找选择哪家比较好一些?

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3、红日厨卫电器怎么样?

没用过不清楚,我家用的是华帝燃气灶。华帝的品牌大家都知道,非常知名,性价比也比较高,但是红日也听过,时间也比较久的,应该也不错。

4、红日厨卫怎么样?

红日的不好,还卖的那么的贵,我家的那个用了没多久就罢工了,对它的感觉不是那么的好,劝楼主还是看看其他的牌子的吧,其他国产的也有很多的呀,比如说老板、方太、樱花这些。继红日厨卫过后我买的是樱花的,个人觉得质量是很不错的。

5、红日品牌厨卫的装修效果怎么样?

还不错的啊,我家用的就是红日的,选厨具时买红日的原因: 权威检测数据显示:红日嵌入式红外线燃气灶热效率高达68.8%%,是目前国内已知燃气灶具的最高节能率;红日近吸式吸油烟机对准锅口进行低位近距安装,吸得更干净.创新性"瞬洁网"高效滤油网,油烟快速完全分离;油烟横向吸除不经口鼻,保护健康;开放式侧面吸烟设计,节省空间不碰头. 红日红外线燃气灶具+红日近吸式吸油烟机厨电强强搭配,由于红日红外线是专利技术的燃烧板表面充分,无焰燃烧,火力高效集中而不飘逸,从根本上杜绝了事故的发生.

解密美团和大众点评为何要合并?

2020-02-23 14:02 5026
问题1:揭秘美团与大众点评合并背后一、内在因素纵观国内电商现状,以美团为首的生活类服务平台多以烧钱补贴的方式获取和留住客户,从而脱离了商业追逐利润本质,恶劣的竞争导致美团和大众点评资金运转困难。从融资的规模看,千万美金级的融资已经无法满足业务扩展的需求。而且早在合并传闻之前,美团就曾传出融资困难的负面新闻,而大众评点仍牢牢占据行业第二的位置,此番也可看做进行资本融资的一大举措。二、外在因素1、团购行业的资本寒冬突然来袭,导致O2O行业进入剩者为王的时代,一下子改变了整个互联网投资领域的风向,许多电商企业灭亡。2、百度花200亿扶持糯米打算做大O2O,来自于BAT的压力让美团和大众点评单方面难以对抗百度糯米这个资本雄厚的对手,在一些一线城市,美团和大众点评的固定目标市场都被百度糯米蚕食,只能寄希望于合并来实现的共赢效应。问题2:美团大众合并后有何优势一、从用户体验层面来看,两者的合并将会给消费者提供一个更加专业化的服务平台,内容覆盖的领域也会更加宽泛和全面,消费者业内少下载一个APP,从而让广大的消费者群体成为直接受益者。二、从行业发展来说,美团和大众点评的合并不单单只是减少业界不良竞争,降低烧钱等,从而联合对抗竞争对手以保持持续净利润,提高企业本身的利润加成。就目前来看,美团与大众点评合并对于企业本身、消费者和生活服务行业市场来说是三赢的局面。问题3:团购行业的发展经历了哪几个历程国内O2O模式的团购平台经历了千团大战美团、大众点评和糯米三足鼎力双雄争霸。数据显示,2015年上半年中国团购市场成交额达到770.1亿人民币,与去年同期增长167.7%。而作为本地生活服务o2o领域最为成熟的业务,美团仍是行业老大地位占51.9%,而第二名大众点评为29.5%,糯米抱上了百度大腿之后,份额达到了13.6%。以上就是小编给大家带来的相关内容,文章就给大家介绍到这里了,想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留:www.wanshifu.com(万师傅)

王兴自述创业史 美团是怎么“炼成”的

2019-11-13 15:07 3813
熬过了资本寒冬,团购网站却纷纷变了模样。王兴忽然发现那些曾经大打出手的竞争对手们变得不再熟悉,拉手网吴波失权于内斗、24券杜一楠关闭网站、糯米网沈博阳在陈一舟卖掉网站后离开、满座冯晓海委身苏宁……而大洋彼岸的团购行业也不算太好过,Groupon在财报公布后,股价连续两次大跌,长时间不盈利的窘境让美团的鼻祖正在陷入煎熬。除此之外,今天的团购业已经脱离了2010年团购行业刚兴起时的定义限制,很多团购网站将自己定义为本地生活服务的电子商务化。这种改变被称为团购的回归,也有一种说法是,这就是最传统的O2O。喜欢爬山的王兴赫然发现,他面临的对手不再是团购的同行们,而是那些试图踏入O2O领域的互联网巨头们。在这些巨头的疯狂进击下,美团将如何守护住原有的O2O阵地,除了比较成熟的餐饮、电影票之外,商超会否成为美团考虑的对象。另外,生活服务领域美团如何与腾讯系的大众点评进行比拼?最关键的问题是,美团在团购时代就不算盈利,现在面对这些巨头们的冲击,美团的资金链还能撑多久?这一年,是王兴连续创业的第十年,在经历不算太成功的校内和饭否后,美团让王兴实现了自己的价值。但在王兴看来,美团网正在进行重新创业。从千团到我的团王兴很少能够离开书,他甚至为此购买了三个Kindle。《大国兴衰史》,这是王兴阅读榜单上最新的名字,这本书讲的是世界范围内的强权国家交替,世界话语权从西班牙到法国再到英国,最后到现在的美国。这些故事看起来就像团购网站们的起起伏伏,以团购网站24券为例,一家拿了过亿风险风险投资,员工超过5000人的公司,忽然就死掉了。这样的场景在2012年的团购行业里并不罕见,几乎所有的团购网站们都在煎熬中求生或转型。即便是在洗牌中侥幸活下去的几家则没有逃脱巨头们的魔爪。美团在初创时也困难重重,不擅长找钱的王兴落在了拉手、糯米甚至酷团、24券的后面,这并不是一段好过的日子。2010年9月,美团获得超过千万美元级别风险投资,来源正是曾经放弃王兴的红杉资本。不过资本并未让美团的日子变得更好过,随之而来的资本寒冬以及中概股危机的到来,让美团面临灭顶之灾。在整个2012 年,收缩规模的美团一个新的城市都没有进入,而同年中国团购网站有一半以上的网站倒闭。但这次王兴没有让机会溜走,美团终于从千团大战的遍地残骸中闯了过来。根据第三方数据显示,目前美团网占据团购行业过半的市场份额,并在2013年年底首度宣布全年盈利。王兴坦承美团的成功有一定的运气成分:“除了运气之外,美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位,在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。”除了运气之外,在正确的时间作出正确的决定也是美团能够走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一周年的时候,美团正式宣布过期可全额退款。这个在今天看来稀松平常的条件,在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初,很大一部分利润正是来自这些沉淀资金,美团选择无疑是自断财路。但最后的结果是以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略,推出绿色退款通道。在熬过了寒冬之后,美团乘机吸纳了那些收缩规模的团购网站(主要指24券)的团队,迅速壮大了业务。一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展:当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量资金来获得速度时,美团表现强劲但并不是最出色的,但当资本开始收缩时,美团的系统优势便突然凸显出来,自从坐上团购行业头把交易后,它便快速甩开追随者。在王兴看来,创业是一个九死一生的事情,多数创业会失败:“所以创业的时候必须去做一个你真的相信的和热爱的事情,就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。”O2O乱战去年年底,美团网销售副总裁杨俊通过微博放出了一条题为“美团迈入20亿时代”的消息,随后美团网商品团购部总监张智勇转发微博并回复了一句“我的目标是商品单单月破20亿”。但这些乘机并不是王兴的终极目标,在更庞大的O2O市场与阿里巴巴、腾讯这些巨头们掰掰手腕才是王兴的梦之所在。只不过这一次,美团还能再现千团大战中的奇迹吗?王兴的O2O构思由来已久,据负责美团猫眼电影业务的徐悟透露,早在2011 年他入职时,王兴就告诉他,团购只是美团的冰山一角,是美团切入更加庞大的O2O 市场的切入点。这或许是因为2011年时,美团正试图摆脱身上的团购标签,同时也试图摆脱Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家广告营销平台,瞄准的是商家推广的需求,而不是交易的需求,因此,Groupon 的佣金率非常高,通常超过40%。但王兴将美团定位于中间交易渠道,因此它必须既讨好线下消费者,又努力让合作商家从每笔合作中赚到钱。这看起来和现在热炒的O2O几乎完全相同。和其他的O2O模式不同,美团采用了垂直领域分头进击的策略。扮演排头兵的是美团的优势项目:电影票(2012 年电影贡献了美团接近30%的交易额)。这是因为和餐饮服务相比,电影业的信息化程度较高,而且产品极为标准。此外过高的电影票价,以及整体的供过于求,也为团购业务留下了足够空间。随后猫眼电影成为了美团深入垂直领域O2O的一个重点尝试。之前美团电影仅定位于电影票团购环节,而现在借助完全基于移动端的猫眼电影,美团将业务覆盖到了电影营销、团购、订座、评价和交流的所有环节。这让王兴看到了未来发展的契机,猫眼将成为其他垂直领域美团进击的典范。不久前美团上线了专注于餐饮外卖的业务,由他长期的搭档王慧文亲自挂帅。在这项业务中,美团将自己定位于信息和交易平台,而将配送这样的环节交给商家或第三方的专业配送公司负责。在王兴看来:“O2O的机会在于形成闭环,把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上;线上付款,线下消费体验的O2O交易,是我们整个行业的核心。”但王兴始终坚持自己的初衷并未改变,即提供消费者和商户之间连接的纽带。但如此分领域进入未必能够赶上巨头们疯狂的脚步,O2O行业正是现在互联网企业竞争最激烈的行业之一,美团网面临的对手也不再是几亿甚至十亿级别的团购网站,而是以BAT为代表的千亿级企业。不过在王兴看来,在未来十年电子商务将比拼的主要是服务的战场:“在过去的十年电子商务是围绕着商品进行的,而第二个十年则是服务的电子商务蓬勃发展的十年,现在四年过去了,我们依然觉得这个判断是非常正确的,在未来会有更多行业受到移动互联网的颠覆式的影响。”来源:行行出状元

大众点评李璟:O2O成败的核心在线下地推

2019-11-12 14:41 2163
如李璟所言,近年最热门的O2O,竞争的关键在于地推。O2O成败的核心不在线上OK,而在线下的OK,线下的苦活脏活往往决定了其壁垒。以下是大众点评联合创始人、资深副总裁李璟的口述:其实只要是涉及到服务业的商家,不管是提供营销服务还是直接提供技术产品,理论上都需要一个地推团队。另外,传统行业,比如卖啤酒、白酒、肉,卖收银系统、后台库存管理系统,以及(像)我们这样做营销的,你会发现,其实都有地推团队。为什么需要地推呢?原因很简单,服务业是做长尾的,客户数量巨大。像做软件的,几十个客户就能做(占)到(公司)业绩的百分之五六十,但在服务业不行。上海有几万个餐厅,一两个餐厅不(可)能占到总销售额的百分之七八十,28原则在餐饮业并不是那么恰当。因为数量多,每一个商户产生的业绩和其他行业比相对比较小,必须要一个个去沟通,要很多人来做这件事情,必须要有大型的地推团队,把整个长尾给抓紧。当然,这也和整个商业环境的承受度有关。中国很少有餐厅是提供wifi的,更不用说内部员工可以随时随地上网来操作一些事情。中国从事服务业的管理者,和我们做互联网的有很多不同。他们很多都是传统行业的人,有的人是做外贸或是其他(生意),最后决定开家餐厅。整体而言,他们对IT或是互联网的认知程度相对较低,很多管理者对IT特别是移动互联网技术层面的东西有些害怕,不知道怎么操作,怕影响到自己的运营。这种情况下,只是用美国形式,比如说电话之类的(手段)来做销售或是运营,难度会很大。因为自己不太了解,所以他就希望有人在他面前教他操作,过段时间他自己学会了,才会愿意接受这个新鲜事物。在整个服务性行业里,像结婚行业,(从业者)对IT技术的认知、接受和熟练程度已经很高了,婚纱摄影的负责人就能很熟练的进行互联网营销。他们可能会购买点评的一些产品,或是进行互联网营销。那么(婚纱)这个行业就走在前面,但有些行业就走得慢一些,像餐饮还是相对偏传统了一些。行业不同,对地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的风格和流派,在我看来,业界(地推)主要有三种不同的风格:第一种采用“高压型”团队管理模式。会有很高的指标,非常严格的淘汰机制,做不了就要换人,适者生存。这种流派不会存在说,希望培养员工,希望他们能够成功。他们就是要在最短的时间内把业绩做起来。第二种会比较中和,有一定的留存率,虽然也有压力,不过会考虑员工的发展,给他们培训,希望他们成功。第三种是采用“严进”的方式,他们会挑选最优秀的人才,给予最好的培训,使每个人都成为精英。对于我们公司来说,现在做的可能会偏向于第二种,我们不一定要招最厉害的人,我们还是希望能培养他,采取合适的淘汰制。这也是和我们一直以来的文化相符的,重视培养公司的员工,注重员工的发展。编者的话:其实地推还分为两个类型,一个是“洗脑”式,一般跟呼叫中心结合;一个是“消费类”,地推团队负责人一般有宝洁、联合利华等全国性快消品渠道管理经验。大众点评显然更倾向于后者。从2005年开始建立销售团队的时候,我们就认真确定了我们的业务团队的目标:一定要成为行业里头最优秀的团队。体现在哪呢?就是专业和职业。在我们业务团队内部,有一个庞大的组织叫做营销学院,职责主要就是帮我们的员工进行专业化和职业化的培训,尽快熟悉两个方面的内容:一个是要熟悉互联网知识。因为大众点评有不同的产品线,不止有团购,还有广告、优惠券。业务员就要清楚地知道,不同的产品在商户的营销、销售行为中能够发挥什么样的作用,应该怎么来做一些安排。第二个就是熟悉相关行业的知识。比如说和火锅店打交道的业务员,需要对这个行业的知识非常了解,比如火锅的平均毛利是多少,旺季、淡季是什么,旺季什么菜可能比较紧俏,什么菜销售不好,不同季节,哪些(产品)毛利高,哪些毛利低。还要清楚的知道,开店的时候做什么样的促销对产品有帮助,是打八折,还是打七折,还是送一个菜。这些知识业务员都是需要理解。除了知识层面的,营销学院还会对业务员进行常规培训,包括面对客户时的谈吐,如何着装,还有发邮件、做PPT的模式等等。这个营销学院是贯穿在业务团队每天、每周、每月的工作过程中,要确保每个业务员都能成为专业的咨询顾问。来源:行行出状元

大众点评张涛:当时我准备亏10年

2019-09-18 15:26 2749
  2014年O2O很热,但大众点评网却已经将O2O概念践行了11年。2014年里,张涛更是让公司全面加速:从接受腾讯战略入股,到投资外卖网站饿了么,甚至将业务扩展到了婚庆和旅游。拥有无线入口、ERP管理数据、O2O营销手段的张涛,将O2O全产业链闭环打通,已成为O2O巨擘。  以下为创业家杂志&i黑马于2012年对张涛和大众点评网的采访:  在迷信“唯快不破”的互联网商业世界里,它是一位叛逆者,在美国也从没有如此能“熬”的可参考的样本。它在相当长一段时间里游离在市场热点之外。它却在时间推移中筑起了竞争壁垒,一举成了本地服务电子商务领域的“百度”。  所谓的“资本冬天”又到了,那些曾经拥趸无数的“快公司”立刻就能感到世态炎凉。  安全感尽失的人们,尤其是VC们忽然又关心起你是否拥有正现金流的问题了,公司的盈利能力和控盘能力遭受质疑,甚至创始人和商业模式也被重新打量。真是郁闷,每过几年都要出现一个这样人心惶惶的时期,而每次总有一大批红极一时的公司要倒霉。  就在电商们普遍为融资焦虑的时候,有一家公司却幸福感极高。  (2012年)4月26日,大众点评网正式对外宣布完成新一轮融资,规模超1亿美元,投资方包括挚信资本、红杉资本、启明创投、光速创投。  它的创始人张涛务实、低调。很难想象,其关于金额最大的一笔融资的记者招待会竟然是在公司的一间大会议室里开的。据在场的人士回忆,从头到尾也没有人们经常在别的互联网公司处听到的抽象概念和“中国/世界最大XXX”之类的“大梦”。  张涛是一个LinkedIn创始人雷德.霍夫曼式的创业者。他战略清晰,身处每一两年都有吸金热点的互联网业,大众点评网创立8年从来没有根本方向上的改变;他擅长“长跑”,专注于核心价值的提供,相较于单纯的用户量增长,他更重视用户口碑累积;他对融资时间点和产业机会都有着精准的把握。  大众点评网的生存故事,关乎选择,关乎坚持,也关乎对规律的认识与把握力。  “轻”创业  2003年,张涛结束在美国十年的求学和工作生涯回到上海。此前,他在一家美国IT咨询公司里做跟ERP系统相关的工作。  张涛想创业。作为一个热爱美食的人,张涛发现,偌大的上海,吃来吃去总是那么几家老字号,餐馆的信息非常匮乏,互联网上还没有帮助消费者找好餐厅的网站。  “那时我们可以看到互联网上兴起一些2.0原型的东西,比如维基百科,还有亚马逊的书评。它们内容上完全是由消费者提供的,渐渐形成很大的数据库,不仅方便信息的检索,而且提高了推荐的公信力。”张涛说。这与2002年霍夫曼创办LinkedIn时的看法一致。  这只有通过UGC(用户生成内容)的方式来实现。所以虽然最初他也曾想过做一个中国的线上“查氏评论”。“但它说到底还是一个专家推荐的路线,但是吃这件事情每个人的感觉其实没有对错,所以我想做的是完全公平开放地让大家看到所有别人的评价,然后自己做选择。”  想清楚后,这个从来没有网页制作经验的创业者找来了一本《网页三剑客》,自己做了最初的网站,并将它命名为“大众点评网”。彼时,这是一个在美国完全找不到对标的互联网产品,跟它类似的网站(Yelp.com)直到2004年才出现,以至于被有些投资人戏称为“美国的大众点评”。  网站制作完成后,张涛又为它填充了第一批“内容”。那时他天天泡在上海市图书馆里,把能够找到的过往刊载于各类媒体上的上海餐馆信息搜集起来,将那些商户一个个录入网站,大众点评网甫一上线,上面就有1600多家餐馆的信息,在当时无疑已属“海量”。  紧接着,张涛开始做一些“很草根的推广”,他说服自己的亲戚朋友使用点评网查找餐馆,添加评论,并且到当时很红的BBS上发帖拉用户。  张涛发现BBS是当时人们向网友咨询生活服务信息的唯一交流渠道。“但是像吃饭这种每天都要发生的事,反而是检索匹配比较重要,然后基本上看看别人的评价就能作出选择,不需要讨论。”  这便是大众点评网的机会所在。渐渐地,泡论坛的“吃货”们把这部分的需求转移到点评网上实现,它开始聚集起第一批意见领袖。  为了让他们继续挺点评,张涛自己设计、印制了包含所有商户信息的黄页,作为礼品寄给那些为点评网新添20个以上商户的食客们,这一奖励至今仍被保留。后来大众点评网持续推出的“个人榜单”和“徽章”等制度,都是为了加强这部分用户的荣誉感,牢牢地将他们黏在这里。  此后,其竞争对手的饭统网和口碑网也分别于2003年和2004年创立。饭统网的核心提供订餐服务。天使投资人、口碑网创始人李治国向《创业家》展示了一张画着最初创业想法的白板的照片,口碑网最初从租房起家,几乎是马不停蹄地迅速覆盖到吃喝玩乐全领域,最终它的目标其实是全国各个城市的门户。后来,口碑网被他的老东家阿里巴巴收购并且经历了从雅虎口碑再到并入淘宝的变迁。  大众点评网模式上则一直很轻,内容上也一直围绕着“吃”展开。直到网站上线半年后,张涛才招了第一个员工,在团购产品引入之前,一直也没有人数众多的销售。  “我们每到一个城市,派几个人去待两三天,把能找到的当地美食资料找出来,做一个新POI(兴趣点数据库),然后用互联网营销的方式引用户自然上来。”张涛说。“这么做的好处是在城市布局上足够的快。这个商业模式在上海立住了以后,我们其实挺急的。这种模式的先发优势很重要,这是一个最重要的门槛。”  一年半的时间,张涛通过两轮扩张把大众点评网的覆盖区域从上海扩大到了北京、杭州、南京、广州等二三十个城市,并且持续产生UGC的内容,城市数量和信息类别都进入自然增长期。  此后,大众点评网进入缓步上行的通道,张涛甚至做好了“亏十年”的心理准备,因为这个模式是需要非常有耐心的,“别人的模式,是用一个产品打全国的市场,我们则在不同的地区要做不同的产品,这就决定了成长率一定会低于全国性的网站。”他笑言,“所以都没有大公司会跟进来。”  不过他也表示“但那是我们当年的做法,如果现在的创业者想这么轻的做这件事,估计就难了,因为现在别人跟进得太快,你不仅需要更快,还得非常低调。”  顺势而为  2004年底,为了筹备融资,张涛终于将大众点评网注册成了公司。  “2003年再好的互联网公司都融不到资。”张涛头两年创业一直使用的是自己自有资金。恰恰在这个时候,互联网业开始回暖了。  “在“冬天”的时候做好内功,把核心竞争力提高,同时关注市场变化,不要太早也不能太晚,然后能抓住这些机会,等冬天一过,春天来临的时候,别人就很难超越了,往往按这个规律发展起来的公司是最有价值的。”光速创投董事总经理宓群解读张涛的融资节奏。宓群曾任Google公司大中华区投资并购总监,2007年于任上投资了大众点评的B轮,加入光速创投后,又跟投了最近的一轮。  宓群认为,比起竞争对手,张涛做得最好的地方在于“坚持住了UGC的本质,创建一个公平、中立的点评环境,在用户的数量和质量之间找到了平衡点。”  用了一年时间,大众点评网获得了红杉资本的首轮投资。注册了公司,又融了资,张涛得开始想“赚钱”的事情了。  “其实我从一开始大致想了个方向。对任何一个互联网的模式来说,用户群是最重要的,只要我的用户足够多,商家肯定会愿意做一些推广,大的脉络一定是这样。”张涛说,“我就是直接服务于消费需求的,其实离钱非常近,所以始终感觉盈利不会是个问题,就只管放手去做。”  这又与霍夫曼的理念不谋而合。霍夫曼相信当网站用户达到百万量级之后,就可以构思盈利模式,做一些商业尝试了。大众点评网开始围绕商户的需求开发一些产品。在这个过程中有些试错的经历,比如大众点评的会员卡。  “后来我们觉得,还是要回归需求,顺势而为。”张涛坦言服务业在中国的发展程度比较低,所以“不要去跟商户推行太创新的东西,他们理解不来。”  大众点评网在2008年实现盈亏平衡,依靠的主要就是在优惠卡后推出的一项“简单粗暴”的产品——电子优惠券。  另外一个带来利润的重头更是直接由商户的需求推动的,点评网开始将检索页的头三栏卖给有展示需求的商户,但是,这一类似于搜索引擎关键词购买的产品经过微调变得不太伤害用户体验。  在大众点评网上,每一个商户都会得到一个系统自动生成的“星级”分,它由所有对该商户进行的用户评分计算而得。即使该商户购买了好的展示位,对它的评分依然中立、赤裸地展现在那里。  按照原计划,大众点评网将在今年或明年上市。“我们本来觉得到这个时候,公司的盈利方式就比较稳定了,收入达到一定的规模并且可以预测,否则每次做季报的时候都会很纠结吧。”  帮助大众点评网冲破想象力天花板的,一是团购,二是移动互联网。在2009年,“天天读Techcrunch”的张涛几乎在同时注意到了它们。但是张涛对二者的态度截然不同。  “Foursquare(一家基于用户地理位置信息的手机服务网站)让我感到害怕,因为其实每一次签到实际上都是一次轻量级的点评。借助手机,它可以很快在反馈量上超过我。”  张涛在移动端应用上大量投入,动作快得惊人——2009年底,大众点评网APP分别在IOS和Android两个系统上线,将点评网的数据同LBS相结合,用户可以随时随地查找身边的吃喝玩乐服务。  在团购上,点评却玩了慢打法。  大众点评团去年6月上线,晚于第一拨团购网站3个月,到现在也只开通了20多个张涛和他的团队认为“消费量级足够大”的城市,但8月份,它照样以上亿元的销售额跻身TOP5。“拼商户资源,这就是我们的主场了,我可以很从容地去打。”张涛说。  在最近的一轮融资中,大众点评网的估值达10亿美金,张涛表示资金将主要用于这样几个方面:新城市的拓展,2011年,大众点评网将在全国二、三十家重点城市建立分公司;用于团购业务的发展和竞争,2011年大众点评网将投入近3亿元进行市场推广;进一步布局移动互联网,用于大众点评网手机客户端新业务的开展;最后是会用于未来的一些商业并购。  如果把点评网的商业模式翻译成投行喜欢的辞藻,那么就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式于一身的O2O平台。  但对它来说,概念根本不重要,因为它已经看到了成就百亿美元事业的方向。  问答  《创业家》:之前中国互联网一波又一波的概念兴起,始终也没热到你这里,那些东西你完全不为所动吗?  张涛:互联网没有绝对真理,看重什么应该由模式来决定,所以之前,博客热过一段时间,但那跟我有什么关系?再后来的SNS,跟我的关系稍微有一点,但也不是非常大。其实我看这些东西的时候还是会去借鉴一些他们的好的方式,比如交互功能的实现,UI的设计等等。  增长率,这个就别羡慕了,本地的东西就是快不了,我说我都做好亏10年的准备,现在这样也还不错了。我觉得攀比是无止境的,大家做的事情其实不一样,有什么好比的?如果一定要比谁活得更好,那跟不如自己的比一比。  《创业家》:你欣赏什么样的公司或管理者?  张涛:我觉得优秀的公司肯定是全面的,不太喜欢那种一招鲜的公司。你看苹果很伟大,但它不光涉及做得好,交互也做得很好,不仅产品出色,执行力也非常强,营销、零售上面的创新一点也不亚于产品。另外,亚马逊也是一个全方位都很优秀的公司,我特别欣赏它的CEO杰夫.贝索斯,他战略非常清晰,做所有的事情都是围绕着为用户创造价值这一核心的,所以才能把各种看似千差万别的业务联系在一起。  来源:行行出状元