O2O模式共享单车到现在已经有一年之久了，提到共享单车相信大家应该都有很多话要说，一年的时间中O2O共享单车问题不断，经过这段时间的发展，共享单车最初暴露的那些问题解决了吗?又出现了哪些新问题?老毛病定位依旧不精准去年下半年，共享单车出现在北京街头时，曾对其进行了体验式调查。近日，又对其进行了走访调查，发现共享单车在早期被曝的部分问题仍存，比如，定位不精准。APP上显示有车，走过去却找不到。相信不少共享单车用户都有过这种经历。近日，在体验共享单车过程中也多次碰到这种尴尬状况，甚至周围很空旷时，依然看不见车。当然，这种情况有时是因为用户违停和藏车造成的。有网友就在摩拜单车CEO王晓峰的微博下留言：王总，摩拜违停和藏车情况太严重了，找不到车的几率太高了!ofo暂时不提供精准定位服务，APP上只显示周围车辆数目。有业内人士表示，实际上这个数字也并不精准，用户结束行程时，ofo系统就默认车辆停放在周边，但实际上，用户在APP上可能提前或滞后结束行程。该说法并未得到ofo方面确认。其实共享单车定位功能，企业一直在想办法改进。摩拜表示，摩拜单车自面世以来，车锁已经更新了8代，还不算内部硬件的升级，目的就是为了定位更精准，开锁速度更快等。ofo也在逐步用智能锁替换原来的机械锁，其还对透露，ofo和华为、电信合作的物联锁会在下半年推出，优势是低功耗，一节电池可以用10年。定位情况还有一个老问题待改进，在苹果iOS系统，摩拜单车、永安行等APP定位设置中只有永不或始终两项可选，一直在定位状态中，耗费流量高不说，还存在泄露用户位置隐私的风险。而其他出行类APP，多数可选择使用应用期间开启定位。新问题骑到故障车也扣费问题突显老问题还未解决，新问题又出现。近日，有用户反映，使用共享单车时，锁开了才发现车子有故障，车不能骑，钱却被扣走了。其实，这种情况发生或不在少数，因为很多用户骑车前并不会检查车况，都是开锁后骑行一段距离才发现车有问题。那碰到这种情况该如何办呢?据了解，ofo是提供故障举报的，开锁后，只要在规定的时间内举报故障即不扣费。摩拜单车客服，遇到这种情况请第一时间联系客服寻求解决方案，客服会帮助进行结算、退钱。其实共享单车企业也在行动，APP中都提供了举报故障车的功能，线下也安排了运维人员提供后续服务。有共享单车运维人员表示，他们的任务就是扫大街，开着电三轮满大街转，碰到故障车就拉走。值得注意的是，有些共享单车企业目前寻找故障车靠运维人员眼睛观察，无其他技术辅助，效率并不高，是否能有效解决故障车这个问题还待时间验证。在收费问题上，还注意到，在扫码无法开锁的情况下，摩拜等共享单车提供输入编码解锁服务，但规定，若因输错自行车编码造成自行车丢失，用户将承担高达2000元的赔偿责任。一般情况下，扫描二维码无法开锁多发生在晚上(即便APP上有手电筒功能)，这时视线不佳，再加上编码长达10位数，输入编码其实也很容易出错，所以用该功能时一定要细心。已改进车难找问题有所缓解可喜的是，共享单车最早车难找的问题有所缓解，这得益于共享单车企业的快速扩张。公开资料显示，目前市面上已经存在几十家共享单车企业，其中行业领军企业摩拜和ofo发展迅速，摩拜覆盖城市从最初的北京、上海扩展到全国32个城市，在北上广深和成都等城市，投放数量均超过10万辆。ofo单车超过100万辆，覆盖全国40个城市。不过在观察中，虽然共享单车数量攀升，但有些地方仍是一车难求。主要原因是共享单车骑行的潮汐现象。如在北京良乡大学城西地铁口，上班时刻，各地的共享单车聚拢于此，下班时分，却又一车难求早被更早下班的人骑走了。另外，与原来相比，在开锁速度、舒适度上，共享单车也有很大提升。如摩拜单车lite版，车胎和最早期的实心胎有质的区别，骑起来轻松不少;解锁可配合蓝牙功能，速度也提升不少。ofo最新发布的新款共享单车ofo Curve采用宽臀点设定坐垫和避震球减震设计，能吸收更多路面震动，也更贴合人体，让用户在骑行过程中更舒适。延伸用户对共享单车感知差异大：有人青睐有加，有人反感厌恶随着共享单车的走热，人们的生活习惯也在发生改变，有的人甚至已离不开共享单车。在北京军事博物馆附近上班的魏女士表示，我在军事博物馆站下地铁后，只要能‘抢’到一辆共享单车，就能5分钟达到办公地点，否则就要走上20分钟。近日，运动社交平台咕咚发布的一份共享单车骑行数据报告显示，35%的人选择使用共享单车是因为它解决了短程出行;还有25%的人是因为共享单车取车和停车方便。有趣的是，报告还显示，跟25%用户喜欢使用共享单车因为其取车停车方便不一样，有23%的人不愿意使用共享单车是因为取车停车太麻烦。同理，喜欢共享单车人虽很多，讨厌共享单车的人也不算少。有用户表示，有些地方并没有自行车道，人行道路也很窄，但有人骑共享单车在里面穿梭，特别影响行人通行。不待见共享单车的人群中，有车一族中尤为明显。上述报告显示，21%的人放弃使用共享单车的原因是自己有车。O2O共享单车一年的时间里问题不断，之后的共享单车该如何去发展?这些问题能否得到解决?我们只能拭目以待。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

4月23日消息，亿邦动力获悉，在“洪流汇聚——共享智能出行”发布会上，车和家创始人李想认为，共享出行网络能够承载出行的50%。李想表示，经过他们内部测算，到2030年，每天出行里程里面共享出行能占到50%到60%的市场。他认为，中国出行的成本不断降低，有助于在全球形成非常好的竞争力。因为美国的出行收费更高，包含像印度、东盟还有非洲这样的新兴市场，如果给它们提供性价比更高的科技出行服务，比让这些国家的人拥有汽车更容易。这个市场会比现在大得多，至少是10倍以上。对于10年以后的汽车市场，李想表示，未来车一定实现自动驾驶，“我不希望在车上因为开车、堵车再浪费时间，这个时间可能比在客厅书房呆的时间还长，这个空间里我可以办公，可以娱乐，可以开会，跟我们公司的名字几乎是一样的，就是车和家。”来源：亿邦动力网

投资者的错误期望和令人遗憾的利润率下降会造成泡沫，而目前消费品领域最大的一轮浪潮，拥有这一泡沫的所有特征。云厨房本质上相当于餐馆厨房的WeWork（指这一类模式，不仅仅是初创公司CloudKitchens）。一家云厨房不会在繁华地段购买昂贵的餐厅，而会选择在更便宜的地段（也许是工业区）建立几十个厨房站，供厨师们和餐厅老板在短时间内单独租用。这是今年一个爆炸式增长的市场。由共享出行公司Uber前创始人兼首席执行官崔维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）投资的CloudKitchens或许是云厨房市场上最有名的公司，但其他公司也加入了竞争，其中外卖平台之间的竞争最为强烈。外卖平台DoorDash在上一周宣布会在雷德伍德城（Redwood City，也称红木城）开设一个共享厨房，而Amazon也宣布加入这一竞争。以及，在全球范围内，像印度运输网络Ola这样的公司也正在建设自己的共享厨房。这迎来了很多报道头条的赞美。迈克·艾萨克（Mike Isaac）和大卫·亚菲-贝拉尼（David Yaffe-Bellany）在《纽约时报》（The New York Times）上讨论了“虚拟餐厅的崛起”，而道格拉斯·贝尔（Douglas Bell）在为《福布斯》撰稿时写道：“Deliveroo（外卖平台）的虚拟餐厅模式将席卷餐饮服务业。”不仅有头条报道，还有对数百万小餐厅老板未来的消极预测。风投公司Sequoia著名合伙人迈克尔·莫里茨（Mike Moritz）今年早些时候在《金融时报》（Financial Times）上写道：运营着取餐点的大型连锁餐厅和提供绝佳体验的高端餐厅将不会受到太大影响。但当地的意大利简餐店、墨西哥快餐馆、咖喱店和寿司店的生意则会遭到打击。在这些报道（网络上发布了几十份这样的报道）中潜藏着一个肤浅的逻辑，吸引着那些虽然聪明但不注重细节的人。他们认为，在一个厨房空间突然可以共享的世界里，餐厅会有像软件（或者“云”）一样高的利润率，而这将导致我们所熟悉的餐厅体系完全被颠覆。同样的逻辑使得WeWork迅速成功，升上神坛，但该公司在过去的几周里又摔回现实。正如几年前杰西·亨佩尔（Jesse Hempel）在《连线》（Wired）上发表的关于这家共享办公初创公司的文章所说：“随着时间的推移，提升办公空间的利用效率可能是一个比共享办公空间更大的机会，在这一领域，WeWork迄今为止所构建的一切都只是为了提供一种算法，这种算法将设计出一种完美高效的办公空间解决方法。”显然，高效的人工智能（Artificial Intelligence，AI）算法“WeWork大脑（WeWork Brain）”盈利不如预期，WeWork预计在未来几周内裁员500名软件工程师。然而，虽然WeWork似乎已经崩溃，其关于共享空间的设想也遭到破坏，我们仍然没有吸取教训。正如艾萨克和亚菲-贝拉尼在《纽约时报》的文章中所讨论的那样：“餐厅老板再也不必为餐厅租用空间。他们所需要的只是一个厨房，甚至只是厨房的一部分。”现在我知道他们这句话是什么意思了，但让我们暂时严格一点：你不能只是租用厨房的一部分。例如，没有人会只租炉灶，也没有人只租厨房准备区。正是这种快速跳跃的逻辑很可能会令整个行业迅速崛起并迅速崩塌。就像“WeWork真的应该被视为软件公司”这样不断传播的说法表达的那样，“云厨房”一词暗示它能够为餐厅带来像“云数据中心”给企业所带来的同样的灵活性，然而现实是，餐厅离“云数据中心”实在远得不能更远了。商业厨房需要监管许可证和监察，以及不断的监控和维护，以及庞大的厨房员工群体。再让我们看看云厨房领域不同玩家的利润率和杠杆效应如何。如果你是其中一家云厨房的所有者，你究竟如何才能在市场上获得定价权？艾萨克和亚菲-贝拉尼再次写道：“通过App订购的用餐者可能并不知道这是一家没有实体店的餐馆。”这听起来似乎有道理，但如果消费者压根不知道这些餐馆实际的位置，又是什么阻止了餐厅所有者将餐厅厨房切换到另一个“云厨房”上呢？事实上，为什么餐厅不在不同的云厨房之间频繁切换，让它们不断地进行竞价战呢？与那些切换成本高得吓人的真正的云基础设施不同，厨房的切换成本似乎相当低，你可能只需打包一两盒原材料然后沿着街走就可以了。这就是为什么我们在这个领域几乎看不到来自早期初创企业的创新。Delivero、Uber Eats、DoorDash、Ola等等拥有外卖服务的公司——别说Amazon了——几乎都不是资金不足的初创公司。事实上，这种所谓云厨房的兴起触及了问题的真正症结：餐厅真正的“支出”不在于租金或劳动力，而在于营销：你如何在一个竞争最激烈的行业中获得并留住客户？艾萨克和亚菲-贝拉尼认为，餐厅将加入这些外卖平台来推销他们的食物：“······他们可以在外卖App中挂上招牌，向App客户推销他们的食物，而无需雇佣服务员或支付家具和桌布的费用。”让我从媒体的角度告诉你：依靠其他平台来获客并等待流量是一个失败的方案，我希望绝大多数餐厅创业者都能很快了解到这一点。相反，能够从云厨房这一基础设施中获益的实际上是外卖平台，指出这一点的同时我们也暴露出了外卖平台目前商业模式的缺陷：外卖平台本质上是可以相互取代的，在外卖行业获利最大的唯一途径是营销自有品牌食品。例如，我定期从同一家餐厅定同样的食物外卖，哪个外卖平台该周优惠券的优惠力度最大，我就会选择哪个平台。这种相互替代性使得建立一个持久、盈利的外卖平台变得困难。例如，Uber Eats预计在未来五年或更长时间内将无利可图，而外卖平台Grubhub的利润率仍深陷个位数的境况。对于这些公司来说，最大的希望是云厨房业务能够填补会计账簿中的收入空缺。此前由于利润率较高，自有品牌给生鲜食杂店带来了巨大的利润。而在外卖领域，人们希望Uber汉堡（Uber Burger）或DoorDash披萨（DoorDash Pizza）这些自有食品品牌也能给外卖平台的收入起到相同作用。当然，问题是，消费者不仅仅“只想要食物”，他们还有特定的喜好（比如他们想要街上不远处那家他们心仪餐厅的泰式炒金边粉，但由于外面在下雨，他们不想走过去）。餐饮品牌有一个非常长的成熟期，因为食品选择是非常个性化的，改变偏好需要时间。外卖平台开始供应汉堡或丼物，不意味着消费者就会突然涌来。所有这些都让我们回到那些错误的投资者预期。云厨房是一个有趣的概念，我毫不怀疑，我们将看到这种厨房商业模式在城市中萌芽，成为一些餐厅老板的选择。我也确信，至少会有一个完全数字化的品牌获得成功，未来每一篇有关虚拟餐厅的文章中都会提到它，以此证明这种模式将颠覆餐饮业。但现实情况是，这种模式创新并没有改变任何领域内任何参与者的利润结构。云厨房没有，餐厅没有，外卖平台也没有。云厨房只是为世界上竞争最激烈的行业之一增加了更多的竞争，它并不是一条发挥杠杆效应的途径。来源：栈外 文章：DannyCrichton

　　这几年去哪儿一直在斗争，从最初到今天我们斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11年的公司也亏钱了，今天我讲讲企业该怎么竞争，比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。　　1、增长的策略　　第一个问题，去哪儿上市以后，实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过Amazon的速度上在亏。　　为什么资本市场能接受亏损？你如果还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在60%以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。大家可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6—7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。而市场的空间，addressablemarket是非常非常大的。　　接下来大家会说，100%的增速你需要，这就出现addressablemarket的问题了，100%的增速能够维持多久？每个创业企业就要想一个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressablemarket到底有多大了。因为大家在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？增长不是没有尽头的。　　像今天的机票业务，去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家目前携程是40%，去哪儿是60%的增速，这意味着什么呢？这个增速最多再维持一年了，因为再维持第二年的话，我们两家加起来要超过100%了，这肯定是做不到的，违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的addressablemarket上不可能再长期维持超过60%以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。　　反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressablemarket，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是onlinetravel是他的addressablemarket，但是大家有没有想过，onlinetravel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个onlinetravel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressablemarket非常重要。　　比如如果你把整个旅游市场定义成addressablemarket，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressablemarket相对是恒定的。　　所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。　　比如会议，开会最早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Videoconference公司所替代，而现在你可以安全的通过IM非常快速的去meeting你的需求，所以我觉得当大家去定义addressablemarket一定要不断抽象它，它最终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做，但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果meet这个层次的需求到底我还有哪几种方案。　　比如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次；住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需求，再往上一层，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是stayingout，根本性的解决stayingout的方法很多。　　我建议大家不断地去想一想，你有没有一个更fundamental更抽象的层次，会给你带来不同的空间呢？本质上你可以想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。　　比如说你看到你的市场已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。　　2、价格战怎么打　　大家都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为什么要补贴？很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你address这个market的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%，你要想一想一个市场最关键resource是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后，可能别人就进不来了。　　比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你战到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。　　如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他；当你有25%的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的，但关键是说，对你所处的一个addressablemarket里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但是完全没有意义。　　当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%我需要把这个资源、使用权限或者我的accessibility进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。　　当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人可能也能有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边的ecosystem你整个人力所不具备的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。　　但是在发动以前你要想得很清楚：　　第一、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎么样锁资源；　　第二、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；　　第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候大家要想明白，你要有一个退出计划，比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。　　整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，他是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当你打到一定份额，阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，当你公司比较大的时候，你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。　　很多公司扩张期最后死了，就是因为他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。　　成长阶段如果你已经是一个marketleader要特别关注的是，你的业务是不是还在高速增长，我的观点是说，如果你是marketNo.1，那么你的业务还能够维持至少60%以上的增长，盈利是根本不重要的。如果你亏损达到100%就应该亏。只有一种情况你可以盈利，就是你已经100%的增速了，你真的不知道怎么花钱，怎么花你都盈利。比如腾讯百度，在这种情况下你可以盈利，除此以外我认为盈利是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你dominate竞争对手，跟竞争对手三倍关系的时候，你始终打击他，就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一盈利，给他一个机会，打到你50%的时候，你可能永远也甩不开他。　　很多公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。　　来源：行行出状元

2年时间过去，共享充电宝“百电之争”的局面改变，取而代之的是“三电一兽”，并随着时间而迎来更大的挑战。如今，5G时代将至，对于用电需求或有上升。“三电一兽”能否乘着5G时代的东风，上演一出“草船借箭”呢？行业洗牌期后，“三电一兽”脱颖而出时间回到2017年，共享经济正热。作为其中的一员，共享充电宝也享受着共享经济带来的热度，玩家倍增、资本涌入、媒体关注可以说是随处可见。据不完全统计，截止2017年上半年，共有22家创业公司入场共享充电宝领域，包括BAT三巨头之二（腾讯、阿里巴巴）在内的38家投资机构纷纷入局，短短40天，就获得11笔融资，行业内融资总额达12亿元，是2015年共享单车刚出现时融资额的5倍。然而不够成熟的市场、没有成型的商业模式、不够硬核的商业壁垒，让共享充电宝随着热度的散去，也如其他共享经济一般迅速进入洗牌期。短短半年时间，多家共享充电宝企业相继倒闭。得益于资本的雄厚、对于技术以及商业模式的追寻，让“三电一兽”在洗牌期中脱颖而出。但对于“三电一兽”来说，在行业洗牌期中活下来只是第一步，更为重要的还是通过扩大机器覆盖范围、培育用户消费习惯等措施进一步教育市场，并拉大与行业其它玩家的差距，稳固自己的地位。效果也很是显著，艾媒咨询数据显示，2019年中国共享充电宝用户规模将达到3.05亿人，2020年用户规模将增长至4.08亿。移动互联网大数据监测平台Trustdata也有同样可观的数据，其于7月15日发布的《2019年中国共享充电行业发展分析简报》显示，2019年共享充电市场总体实现了稳步增长，全年用户规模达到1.5亿人次，逐步渗透商场、餐厅、机场及休闲娱乐等主流消费场景。同时，在共享充电市场份额中，街电占比28.6%，小电占比27.0%，怪兽充电占比25.1%，来电占比15.6%。5G将至，“三电一兽”同质化趋势出现对于“三电一兽”来说，教育市场离不开市场需求与精细化管理两大因素。从2017年至今，一个可以看见的变化是，抖音、快手等短视频平台以及趣头条等“读资讯、赚金币”的产品的出现，正不断占据人们的用户时长。同时手机对于支付、证件等场景的支持，也让出门只带一个手机的愿望得以实现。但与人们对手机电量需求上升相对的则是，手机厂商对电池技术的改进依然不能完美满足用户，依然需要对手机进行充电。除此之外，早在2017年，共享充电宝企业便将三四线城市作为自己的重点之一。街电甚至将这一模式归纳为“一二线城市为主、三四线城市为辅“的兼顾拓展模式，并在积极探索海外市场。同时，在细分市场方面。对于餐厅、商场、火车站等地的铺设，基本涵盖了人们吃、逛、行的消费场景。大数据的应用，则让企业对用户需求更加了解，从而实现精准投放，以实现更优的场景布局，触达更多用户的同时也让效率得以提升。对于沉淀忠实用户，联动线上线下，将原有的广告转变为品牌营销，从而树立企业形象不失为一个好方法。2月以来，来电依托腾讯先后与《王者荣耀》、《欢乐斗地主》等游戏相继达成合作。今年5月，复仇者联盟4热映，怪兽充电推出了美国队长、钢铁侠、雷神三款漫威英雄纪念版充电宝，陆续投放全国市场。6月，街电与同为漫威所有的《蜘蛛侠：英雄远征》达成品牌推广合作，在拿出了大量核心推广资源的同时，街电还为此定制了蜘蛛侠特别版充电宝。对于街电来说，这仅是它在品牌营销上的一角，电影之外，演唱会、饿了么等均有街电的身影。值得注意的是，随着共享充电宝行业的发展，同质化也日趋明显。对于点位的密集铺设，一方面让竞争加剧，有商家趁机提高门槛，以至于“鹬蚌相争，渔翁得利”；另一方面，共享充电宝的盈收模式在于精准铺设，提高利用率已收回成本并实现盈收，在密集铺设之下，这一模式显然受到挑战。而海外市场虽然备受共享充电宝企业重视，但到目前为止，依然处于探索之中，尚未有企业公开明确数据。如此一来，5G到来，虽可对用电需求做进一步提升，但对于共享充电宝来说，能否抓住这一机会，依旧是个未知数。来源: 微信公众号：速途网

商场如战场，战场上活着的人，是成功的，企业也一样。商场上年底还能站在那儿听讲座，还能交流，还能发奖金、工资，那就是不错。做企业的第一要素，就是不死，跟战士一样，上战场的第一要素，有时候不是为了赢，而是活着。 这是一个真正的商业变革的时代，商业变革，每个人对机会的判断是不一样的。有人把灾难看成机会，有人把好好的机会做成了灾难。其实机会在没有形成机会的时候，才是真正的机会，形成机会以后，往往是灾难的开始。企业家的职责是创新，创新的主角是企业家。创新是逼出来的，没有人是在顺利的情况下可以做好创新。创新是要付出巨大代价的。创新也是有巨大风险的。传统银行机构在风险处理上比我们互联网创新要做得好。其实我们看问题的角度不一样，传统金融可能做的风险是把防弹衣做得越来越厚，越来越好，而我们的创新是让杀手根本不可能靠拢你。我们想的是完全不同的风格，你是把防弹衣做得更强还是让杀手没有可能出现在这个场地上？思考的深度广度，都是我们值得创新、反思的地方。我认为马云很难复制，因为我自己也复制不了。你只能超越，不能复制。而且规模、速度并不决定你多成功，决定你成功的，不是你多大多快，而是你多好、多有舒适感。中国经济也一样，7%、9%，不重要，中国经济什么样的比例最舒适，这是最重要的。只有舒适度，才是最好的。有舒适度，就不会有压力，就会调整自己。企业也一样，不要看到别人有30%的增长，别人也有负30%的增长，只有把自己做好。工匠精神，经济速度放缓，有什么不好？我最想不明白，其实水平好坏，在于慢速度，而不在于快速度。在快的过程中，一定会出错。要懂得放慢脚步，要懂得建立机制，要懂得用最好的人，最好的管理方式，最好的技术来提升创造最好的产品。最后，我也想提醒大家，2016年并不好过。挑战只会越来越大，互联网对大家的冲击，是远远超过想象的。组织的变革、人才的变革、文化的变革、技术的变革，刚刚开始。所以大家2016年不是活得好，而是2016年我们坚持再活过去！因为阳光总是在那儿，希望能够照到我们身上。来源：行行出状元

共享办公巨头Wework据称计划在9月上市，早于市场预期的年底上市。Wework可能通过IPO筹资数十亿美元，成为今年仅次于Uber的第二大IPO。该公司正与华尔街数家投行举行会议，讨论可能在未来几周敲定的一笔资产抵押贷款，且有望通过这笔贷款筹资50-60亿美元。一财此前报道称，WeWork公司计划于7月31日举行上市前的分析师大会。WeWork在2018年12月向美国证券交易委员会(SEC)递交了IPO申请，但并未明确上市时间表。备受瞩目的两家共享出行公司Lyft和Uber，今年上市后股价均持续震荡，且目前股价均低于发行价，令部分计划今年上市的初创公司重新权衡IPO计划与时机。美国纽约的初创公司WeWork成立于2010年，目前已经进驻了全球27个国家及地区的100座城市，雇员超过1万人。今年较早时候，在接受了日本软银集团新一轮20亿美元的投资后，WeWork的估值达到470亿美元。软银对WeWork的投资已经达到100亿美元。尽管亏损，Wework仍然在高速扩张。公司披露的数据显示，2018年，Wework实现18.2亿美元的营收，同比增长105.4%，亏损19亿美元，同比增长103.6%。今年一季度，WeWork营收7.28亿美元，同比增长113%；净亏损2.64亿美元，同比收窄了1000万美元。WeWork据称暂未决定IPO承销商。来源: 全天候科技