从北京九龙山地铁站出口上来，你就可以看到苏宁易购双井店。沿着这条开满商铺的人行道再向前走200多米，就可以看见新换了主人的双井家乐福店。这家店在北京家乐福也是历史比较悠久、经营业绩良好的门店。　　以往，苏宁的员工在下班的路上，车站、地铁里，都可能和家乐福的员工擦肩而过过，只是他们谁也想不到，有一天他们会成为“一家人。”　　9月27日，苏宁易购（002024.SZ）发布公告称，已经完成收购家乐福中国的股权交割手续。这意味着，3个多月前苏宁易购以48亿元现金收购家乐福中国80%的交易，终于落下锤音。家乐福中国正式进入苏宁时代。　　根据资料，24年前正式进入中国市场的家乐福，目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，拥有约3000万会员，2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元。苏宁易购刚刚发布的2019年半年度报告显示，上半年苏宁易购营业收入为1355.71亿元，同比增长22.49%，同期归母净利润为21.39亿元。　　这也同时意味着，中国商超零售的外资双雄格局也彻底结束，只剩沃尔玛。不过苏宁并没有“放过”沃尔玛。“未来五年内，在1到3线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。”9月27日上午，苏宁控股集团董事长张近东在与整装待命的家乐福中国总部和大区核心高管闭门沟通时，就提出了这样的目标。而在9月28日，包括家乐福双井店在内，有200多家入驻到家乐福门店的苏宁易购电器店将同步开业。　　对于这一收购案，历史意义无须赘述，需要观察思考的是，第一，苏宁会给家乐福带来哪些变化，第二， 超市大卖场业态究竟应该走向何方？　　双井家乐福店是典型的大卖场模式，位于物业的二层和三层，顾客需要上扶梯才能进入卖场。9月29日笔者来到双井家乐福，发展苏宁易购的元素已经开始嵌入卖场。　　一方面是门店门口的海报，另一方面在卖场里，苏宁易购家乐福的促销海报以及苏宁云店小程序的推广也随处可见。而最能体现苏宁存在感的，还是家电区域。　　从某种程度上说，以苏宁为首的家电连锁卖场就是大卖场的掘墓人之一。中国的家电连锁以苏宁、国美两强为代表，发展迅速，很快就在2000年后形成了全国连锁的局面。这其实也是各个大品类开始分化、脱离大卖场自立门户的开始。比如后来的家居类，出现了宜家，服装更是出现了各种专业连锁。而新零售概念则带动了生鲜领域的分化，这也可以说动摇了大卖场的最大的客流堡垒。　　在这种情况下，过去的大卖场在专业渠道的核心品类，基本都采用了无为而治的态度。比如，大家电基本不再是家电板块的主力产品，而是以小家电为主。此外，陈列方式由于受面积所限，更多的也是采用品类陈列的方式而不是品牌专柜形式。　　此次苏宁易购电器店，其实是作为店中店的形态出现。一个值得注意的变化是，陈列方式还是回到了苏宁习惯的品牌陈列方式，我们可以看到海信、老板电器、戴森等知名品牌的专柜。其中海信包括冰箱空调电视三种产品。除此之外，在手机柜台，OPPO、VIVO、都有各自独立柜台；刚刚上市的iPHONE11则在苹果专区也有出售，同时出售的还有苹果笔记本。比较意外的是没有华为手机，而在200米之外的苏宁易购，华为手机则独自享有一个比较大的专柜。除此之外，小家电区域还是按照品类陈列。　　双井家乐福的苏宁易购电器店　　从这一家店的情况来看，苏宁易购与家乐福在电器领域的合作，与之前苏宁与大润发的合作方式类似，相当于这个版块托管给苏宁来经营。苏宁也会调动自己的资源优势，来引入一些大品牌和拳头产品，增加家乐福这一版块的竞争力。不过受制于场地面积，通常家电卖场用来引流的大屏幕电视机在这里几乎没有什么展示机会，也是一个意外。　　电器店在整个家乐福数万平米的卖场中，占用的面积并不大。所以更加让人好奇的是，苏宁如何管理家乐福的其他品类版块。　　此次，苏宁派出了苏宁易购副总裁田睿将出任家乐福中国CEO。在此前的苏宁超市版块，田睿曾经是第三任总经理。而现在的家乐福则被划入了苏宁大快消集团，同在这一板块的还有苏宁线上超市、苏鲜生、苏宁小店、苏宁零售云等版块。值得注意的是，此前苏宁还把万达百货和迪亚天天收入囊中。　　这样看来，在传统零售业的三大版块（百货、购物中心、便利店），苏宁已经完成全业态“集邮”，甚至同一版块都有自有和收购资产两部分组成，比如便利店版块，就有苏宁小店和迪亚天天。张近东也表示，“苏宁易购主站、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购、苏宁小店、零售云等平台与场景，都将成为嫁接家乐福商品、服务的桥梁，为家乐福带来新的规模增长点。”　　笔者认为，苏宁收购家乐福后，最直接的变化可能是会加快家乐福全渠道发展，特别是到家服务的发展。此前家乐福中国小程序早已上线，但是家乐福没有自己的配送团队，但是苏宁还有苏宁快递。而从田睿的履历看，他本人对于O2O全渠道业务也十分熟悉。　　至于赶超沃尔玛，或许也是张近东多年的夙愿。十年前他曾经对外表示，苏宁要做中国的“亚马逊+沃尔玛”，现在换句话说，线下要比沃尔玛，线上要比亚马逊，现在家乐福来得正是时候。　　大卖场的未来　　家乐福的出售，或许会让一代零售人有些伤感。在中国零售圈，从家乐福出来的经理人不在少数，很多人都是在家乐福学到了他们认知零售业的第一课。无论说是黄埔军校也好，是行业标杆也好，家乐福都是大卖场业态的代表。　　全渠道或者智慧零售，固然可以从线上角度合移动端增加大卖场的活力。但是大卖场自身的品类结构、供应链关系、卖场环境与设置，都已经有了固化的规律和“知识”。这些知识究竟该如何继承发扬、转化，是个艰巨的课题。　　回想起最近大为火热的Costco，Costco代表的全品类精选模式的风光，可能也会让万平米大卖场这种业态唏嘘不已。如果对比Costco，确实大卖场的品类丰富度要好很多，占一个全字。包括家乐福双井店有个很有特色的区域，专门卖一些精致的生活小物件，名叫“最IN’”。但是名创优品的出现，也会让这些内部的改良变得无力。　　在双井家乐福，笔者还是看到了一些不甚清晰的变化，但是或许揭示了未来的方向。　　这三年来零售业的变化，从生鲜入手是一条主线。在家乐福大卖场二楼入口处，挂出了“生鲜集市”的牌子，其实是把过去生鲜产品包括蔬菜瓜果水产重新设计整合，整个卖场氛围、品类陈列令人耳目一新。除此之外，才是包装食品和快消品区域。　　走上三楼，苏宁易购电器店也是相对独立的区域，而此之外前文说到的“最IN’ ”那个区域也有一定独立性，除此之外才是大百货区。　　在这样的结构下，可以看出，其实“生鲜集市”已经开始有很强的独立属性，对于家乐福它是店中店，对于顾客完全可以把它看做是独立门店，逛完了直接顺楼梯下楼不再去其他地方。这种做法，其实是把数万平米的大卖场化整为零，突出大模块的功能，来引导消费者。　　在大卖场的调整思路中，曾有很多商家提出过也进行了“品类集合店”的尝试，品类结合店是与百货的品牌集合店相对应的一种方式，但是核心思路都是化整为零。对于主打服装鞋帽的百货业态来看，沿着品牌和品类思路化整为零或许是错的。因为现在不那么清晰划分品类的购物中心人流大旺，而百货店很多却门可罗雀。但是在大卖场领域，品类集合店，甚至店中店，都不失为一种可以尝试的方向。　　因为对于当下的大卖场，在整个卖场结构和体验不可能完全推倒重来的时候，目的性购买仍旧是主要购买动机。在双井大卖场，笔者看到很多老年人结伴来购物，这些老年人确实有“逛”卖场的习惯，但是他们是为了消磨时间和省钱，所以需要时间细细的比较商品。这和年轻人的逛街和逛购物中心，完全不是一种心态。　　在这种情况下，对于某个大品类版块按照店中店的思路重新设计规划，确实有可能带来更多的复购和回头客。　　但是总的来看，万平米大卖场的改造与升级，仍旧是一番艰巨复杂的工程，不是叠加一些资源、做一些O2O就可以迅速脱胎换骨的。　　在生鲜集市的水产区，几只售价138元一只的小波士顿龙虾在水缸里不停的挥舞着手臂，这些“新零售”时代的代表物种，其命运从被捕捞那一刻就已经注定。而在水缸之外，大卖场的零售转型之路依旧漫长。　　来源：亿邦动力网

近期，家乐福委身于苏宁，沃尔玛频频关店，麦德龙多次传被永辉和物美竞购，这三起事件像是捆绑打包好的一个集体事件，引起了震动。这三起事件的核心关键词也高度一致--外资零售和大卖场，这让议论声也更多了一些。曾几何时，外资零售是先进与荣耀的代名词。上个世纪90年代中期，家乐福、沃尔玛、麦德龙先后进入中国，经过起步发展阶段后，都先后到达了成熟期，他们频频开店，拓宽区域，销售额一再冲高，外资零售商成为求职者趋之若鹜的企业。然而，斗转星移，他们又不约而同地遇到了发展瓶颈，不同程度地落寞了下去。苏宁易购以48亿元收购家乐福80%的股份，有网友评论说，不值这个钱。瘦死的骆驼比马大，更何况家乐福还在倔强地活着，怎么就不值钱了呢？想当年，家乐福的许多店铺成为业内人士朝圣的圣地，像上海的古北店，这是去上海必到的店铺，当时他们的商品与促销活动都成为业内争相学习和模仿的对象。时过境迁，家乐福也落到被卖的境地。衰败不是排山倒海式到来的，是一点点、用不易觉察、却能切身感受到的速度慢慢侵入的。家附近的家乐福早成为老人们早上抢鸡蛋的最佳去处，这家店，店内昏暗，环境差强人意，商品没有吸引力，大多顾客都不愿意光顾。店铺的表象代表的是零售商的管理与发展状况。三家零售商另一个共同的关键词是大卖场。在上个世纪，大卖场代表着时尚、先进与潮流，一度领航零售业的发展。这三家零售商也都为大卖场的兴旺推波助澜过。而到当下，大卖场却落到窘境里，成为不先进、不时尚的代名词。零售商扎堆在大卖场遇到麻烦，是业态出问题了，还是经营这个业态的零售商出问题了？在当下，大卖场显得与发展潮流格格不入，许多以大卖场为主业态的零售商都应声倒下。据行业数据显示，截止到今年四月份，在线下销售额整体同比增长3%的背景下，大卖场却同比下降3%。由此可见，大卖场确实遇到了问题。“大的”困局曾是业界的宠儿，转瞬之间变成了弃儿，剧情扭转之快，令人惊讶不已。大卖场还是那个大卖场，地位却由排头兵变成了后进份子。这次，家乐福、沃尔玛、麦德龙三家外资零售巨头扎堆爆出了不乐观的新闻，许多人都把其归为外资超市的问题。这样的分析有失偏颇。早期进入到国内的外资超市大多是大卖场业务，因此频出问题。其实不仅仅是外资零售，在大卖场领域，几乎所有零售商都遇到了或大或小的问题。大卖场显现出了疲态。大卖场一度以体量大、商品全的一站式购物风靡业内，这成为许多零售商宣传的卖点。但现在“大而全”不光对消费者失去了吸引力，还成为磕绊，曾经的优势转瞬之间变为劣势。一位消费者在逛完一家大卖场之后，不禁抱怨，店太大了，逛完一圈要消耗很多时间。表面看似是浪费了消费者的时间，其实是因为没有吸引力，消费者才觉得时间漫长。在购物中心，经常能看到在餐馆门口排队的人，有时要等半个小时以上，消费者仍心甘情愿地在那里等待，等待更为枯燥，但少有消费者抱怨，对食物味道的期待胜过了苍白的等待。在大卖场，消费者却没有了耐心，他们恨不能一下子买完所需商品。许多大卖场都规划成多层，为了引导顾客逛完所有区域，进口都设置到最高层，消费者在无形的购物动线的引导下，亦步亦趋地转完所有区域，直至收银台。这是一个漫长的过程，如果消费者没有这么多的购物需求，他们仅想买一瓶醋或买几根葱，也需这样绕行，这对消费者来说是一个巨大的心理考验。消费者对购物效率的要求越来越高。他们希望短评快，能自如进出、自主决定购物路线，不要绕远路排长队。但现在的大卖场布局都是在做挽留消费者的工作，高频的商品摆在最深处，尽可能地让消费者多走一些区域，多看一些商品，吸引消费者在卖场里走得更远一些。消费者却越来越没有耐心，越来越急不可待。他们不能忍受低效率的购物，不能忍受为了买一把青菜转遍整个卖场，他们光顾大卖场的次数越来越少。大卖场当初开设时一般都选在距居民区较远的地方。消费者出门，同等距离下，他们觉得大卖场的商品和经营项目过于单一、单调，他们宁可选择到内容更丰富的商业体去，甚至更远一点的也能接受。这是一个交叉点，大卖场在中间动弹不得。消费者喜欢近距离购物，大卖场近不过便利店和社区超市；消费喜欢更丰富的体验，大卖场给不了购物中心等商业体的综合感受。大卖场处于一个模糊地带，距离不占优势，综合体验也不占优势，与消费者的需求发生了偏差。店堂环境也在阻碍消费者的购物步伐。作为十年之前鼎盛时期的产物，现在许多大卖场都面临店堂老旧、设备设施处于待更新状态。这几年大卖场不景气，利润下滑，有许多在止亏点上下徘徊，零售商囊中羞涩，都把更新店堂环境作为后续工作暂停了下来。家乐福、沃尔玛的许多店铺都长期处于不调整状态，设备设施老化，购物体验差，其实不止是家乐福和沃尔玛，许多大卖场都是如此。一面是大卖场的止步不前，另一面是新型业态带来的冲击，在这些新型商业体的培养下，消费者提升了审美需求，对店铺的要求也高了起来。店堂宽敞明亮、干净整洁，成了消费者选择零售商的一项重要要求。许多大卖场不光设施老化，连最基本的店堂卫生也欠佳，盛放散装食物的器皿上布满油泥，地上到处是污渍，这种状况很难调动顾客购买和光顾的积极性。大卖场的商品与项目经营也少有突破。商品与线上重合度高，又不占便利的优势，很容易被线上取代，大卖场也是被线上冲击最大的业态之一。隐患的种子不是当下埋下的。在辉煌时期，大卖场都在贪大求全，没有建立更深的业态护城河，一旦有深度竞争，就容易决堤。除了看得见的问题，更多的是看不见的问题。管理的混乱、工作秩序的失衡、人心的偏离，这些都成为大卖场发展的绊脚石。就在家乐福被卖的新闻曝出时，有人翻出了前几年一位家乐福员工撰写的一篇文章，里面尽数了家乐福在管理上的种种问题，那篇文章流传较广，当时外面的人看，只是隔岸观火。今天再重读，不禁唏嘘，大厦将倾之前，地基早就失守。消费习惯的改变、新技术的发展、消费需求的变更--这些都是大卖场走入困局的原因，这些只是外力，真正的原因还在于零售商本身。凤凰能否涅槃困顿中的大卖场到了不得不改变的时候，面对变革，不能有任何迟疑和侥幸，任何的犹豫都可能错失变革的良机。现在一些大卖场正在试图瘦身，分出一些面积出租，这样既能收到租金、增加收入，又能减轻经营压力。这个办法省事，但省事的办法后患也多。通过分租减轻了经营压力，丧失的却是经营能力，把经营法码过多的压在别人身上，就像把命运的缰绳放到别人手中，怎么看都不安全和保险。大卖场的变革还是靠自己，通过自身能量的提升，重新焕发出生命力。首先要提升效率。效率可从两个方面改善：一是经营效率，二是购物效率。大卖场的落后除了市场因素外，更多的是自身原因。商品无法与消费需求相匹配，店内设施与消费习惯不吻合，这都是无法回避的事实。大卖场从辉煌的神坛上跌落下来，一些零售商还依然沉浸在过去的骄傲中，没有及时调整经营思路和管理重点，依然故我，商品仍是过去式，这自然会被消费者厌弃。提升经营效率，是当务之急。需要打破固有思维，重新建立商品组合模式，重新建立业态的价值体系，用与业态相匹配的商品和项目迎合消费者。现在大卖场处于尴尬之中，大不及购物中心，小不及社区超市，这让原本的优势变为劣势。之所以成为劣势，是因为商品组合与经营内容无法满足当前的消费需求。济南圣豪超市升级改造后，专门把堂食区装修一新，方便顾客在店内食用购买的即食食物。这提供了一种思路，挖掘顾客需求，开发卖场功能，利用大卖场面积多、离顾客居住区远的特点，提供各种便利，让顾客在店内更为舒适与方便。增加堂食区，还能延长顾客自愿留在店内的时间。主动提升顾客的购物效率也同样重要。不管店内设计、布局，还是购物的流程，都应本着能简就简的原则，不要主观地给消费者制造麻烦和障碍。不管是商品陈列、取货，还是收银提车，都要尽可能地为顾客提供更便利的服务。便利带来的是一种综合的服务感受，不管哪个环节，消费者一旦觉得麻烦了，他们就会产生畏难情绪，光顾自然就减少。其次是体验的营造。现在购物中心的魅力不容小觑，问及各个年龄层的人为什么喜欢去购物中心，回答有：可就餐、看电影，逛书店，买东西，还能品尝各种休闲小食，消费者总能找到一个理由去一趟购物中心。而去大卖场，理由则不那么充分，也不那么吸引人，去大卖场的需求总能找到可替代方案--这才是最麻烦的问题，这让大卖场失去了非去不可的理由、失去了独有的魅力。大卖场要带给消费者独有的体验，区别于其他业态，要在大型购物中心与小型社区店之间找一个合适的生存点，这个点应是购物中心与便利店无法满足的需求。在当前，这种缝隙小到微乎其微，这也是恰好突显门店价值的地方。例如，大卖场能满足一次性日常补货需求，这种需求大多集中在周末。在周末如何吸引更多顾客到店，提升客流和客单是一项重要工作。最后是员工的状态。看一个业态的兴旺与否，最直观的就是看员工，越是有吸引力的业态，年轻员工越多，这可理解为，因为给了与年轻员工期望值相匹配的薪酬，才能吸引年轻人加入到这个行业。而反观大卖场的员工，大多是中年以上的从业者，鲜见年轻员工。薪酬没有竞争力，又不能提供良好的发展前景，自然不能吸引年轻员工加入到这个业态。有年轻员工，企业才更有活力。大卖场要建立更具竞争力的用人制度，吸引年轻员工，让他们创造更多的价值。年轻员工的创造力和活力能带动大卖场更快的转变与发展。除了员工，管理者也需要转变，许多管理者的思想像业态一样“老态龙钟”，禁锢着企业的发展。业态的老化必然有管理的落后、激励机制的不完善等种种弊端，很多问题最终都与人有关。现阶段的消沉，不代表就此消亡。大卖场需要突破重围，走出舒适区，主动站到挑战区上，迎接市场的挑战和竞争的挑战。从业者要赋予大卖场与时俱进的业态内涵，更新大卖场的经营范畴，业态与消费需求的匹配度才能更高。此时是黎明前的黑暗，大卖场会如凤凰涅槃一样重生。来源: 联商网

7月22日消息，近日家乐福和Glovo宣布建立合作伙伴关系，共同为消费者提供30分钟的送货服务。亿邦动力获悉，该服务将覆盖法国、西班牙、意大利和阿根廷这四个国家，并预计在10月初开始运营。其中巴黎、塞维利亚、瓦伦西亚、米兰和罗马将成为欧洲首批推出该送货服务的城市，未来还将普及至更多城市。此外，消费者将可以在Glovo平台上选购商品，在Glovo接受订单后将在各大城市的家乐福店里备货。家乐福电子商务执行总监AmélieOudéa-Castéra表示，家乐福未来将寻求提供创新服务的方式，让客户轻松体验日常购物。此次与Glovo的合作，还补充家乐福现有的电子商务优惠，并解决了新客户的需求。资料显示，西班牙初创公司Glovo成立于2015年，是一家提供本地按需外卖速递服务的公司。用户可以通过其APP应用下单并委托一名跑腿代购，替用户购买东西并送货上门。Glovo的业务覆盖了26个国家和186个城市，并表示未来会进一步发展其杂货业务，并扩大其在欧洲和海外业务。来源: 亿邦动力网