电商已经成为所有2C品牌的重要销售渠道，电商平台(天猫淘宝)已经成为一个庞大的内容平台，月活超过7亿。用户聚集的地方就是营销发力的地方，这和微博、微信官方账号、小红书的营销是一样的。产品和效果的结合是所有营销人员关注的焦点。就电商推广方案经验来说，如果所有的推广都能打通电商这个环节，就能实现品效合一。站内外看一个销售闭环，绝大多数广告公司的传播方案都是站外引流，做的是“产品”。但要想实现最终的“效果”和“销量”，营销人员必须走完最后一公里的传播，了解电商的流量逻辑，让所有的数字战役活动最终落地电商。品牌策略、内容创意、传播话题、曝光度、最终效果。关于电商数据见真章。如果你能看看业务人员的背景，你就明白了。做过MKT的都知道AISAS模式。我见过的乙方的营销策划几乎都是基于这个模式来设计传播路径的:前期要有预热制造的话题，中期要有引爆的话题，后期要有二次传播，环环相扣，逻辑完美。但稍微有点流量思维和生活常识的人都会明白，用户每多走一步，留存和转化就要打折一次；购买路径越长，肯定会影响最终的转化。在移动支付如此便捷的当下，绝大多数的购买行为基本不会走全传播路径。电商运营看重数据和结果导向，所有的流量都需要跟踪和监控。所有的流量最终都要达到某个结果。所以你必须知道站外推广的流量是如何进入站内的，如何影响站内不同消费者的行为。比如，是让消费者点击微博里的一个广告，跳转到淘宝下单，还是打开淘宝搜索商品名称？而这两种不同的行为会对站内店铺的流量和权重产生不同的影响。

近年来，国内电子商务市场结构逐步明朗，垂直电子商务的龙头企业已基本确定。作为央企的中坚力量，一些大型央企已经看到了电子商务的巨大革命和活力，纷纷加入其中，将传统的交易业务转移到互联网上，进入互联网在线市场。央企涉足电商的优势还是在于供应链以及产业的优势，包括资金也比较雄厚，人才基本的素质也比较高。但是在互联网技术上，央企并不占优。央企纷纷开始转型，从根源上落实数字化部署持续推进央企一流电子商务平台建设；1、做好评标中心信息系统运维，持续提升信息系统的安全稳定性；2、着力深化服务，持续提升质量增进效益；3、优化运营服务体系，持续培育新的商业模式；4、提升精益化管理水平，持续加强专业化人才队伍建设......数商云电商平台开发正是基于上述背景特征，通过互联网新技术的应用，实现互联网与移动互联网渠道的融合，将商城打造成集传统桌面应用、移动应用、多媒体应用于一体的多渠道销售服务平台。针对中央提出的“互联网+”行动计划，推动大型央企结合移动互联网、云计算、大数据、物联网等优势，从而保证大型央企在新一轮世界竞争中进一步做大做强，有利于其立于不败之地。平台实施的业务价值体现：1、创新经营模式实现全渠道融合：建设初期通过自有行业优势资源和品牌优势吸引内外部商户入驻，通过新型互联网技术的应用，实现互联网和移动互联网渠道的融合，将商城打造成集传统桌面应用、移动应用和多媒体应用一体的多渠道销售服务平台。2、创新应用新技术巩固商城建设成果：电子商城系统在技术设计上充分汲取主流电子商务公司的成熟技术，包括内容分发网络、动静分离、无状态会话、模板技术、分布式缓存、搜索引擎、通用数据访问组件、业务规则引擎、分布式文件系统等，结合公司内部信息化技术成果，在保证系统高可用、高安全的基础上进行适度创新，支撑业务的快速发展。取得了海量异构数据检索技术、异步消息事务处理、自动化编译和部署技术等多项创新技术成果。3、坚持“用户至上”持续提升用户体验：充分考虑到目前互联网“用户至上”的理念，在系统建设过程中注重用户体验，成立用户体验管控组，定期搜集用户体验反馈，进行迭代完善。4、构建统一服务平台实现服务标准化：电子商城需要与近百家内外单位的业务系统集成，集成关系复杂。为保证系统的稳定性，提高研发效率，实现对外服务的统一管理，项目组开展了统一服务平台的研发，实现了系统接口和服务的规范化、统一管理。

在座的都是电商人，我不是在电商圈里的，而是做品牌战略的，与大家聊一下电子商务与品牌的一些关系。行进中的品牌尽管品牌理论已经较成体系，但在实际的演进中，它也是不断变化着的。第一、商品品牌界限变得模糊，不确定性增加。我觉得并不是商品品牌价值不存在了，或者是没有办法做了，而是创造商品品质的方式和方法发生了变化，我们看20、30年前中国刚接触品牌的时候，那时候品牌就等于是做广告，谁做广告谁就有知名度，有知名度就有品牌。而现在这个时代，你的竞争对手都跟你一样做广告，都跟你一样有名气。所以商品品牌界限在变模糊，比如说美特斯邦威过去都开在商场店里面，但是今天他们都独立出来变成了街边的商铺，所以我们更愿意说它是渠道品牌。品牌是很矛盾的，如今商品品牌的不确定性在增加。第二、确定商品品牌要素变得更加复杂，品牌忠诚度下降，对企业综合能力要求越来越高。这几年所流行的品牌，比如说优衣库、无印良品、宜家，这几个品牌很难界定。我们说品牌忠诚度在下降。我今天看在座拿出的苹果电脑、iPhone最多，那它到底是商品品牌还是零售品牌?为什么它有这么强大的能力使得人们渴望拥有它?在网上我看到一个小孩儿说你如果不给我买这两个东西，你后面看着办。是因为他觉得没有这个品牌就很没有面子。也就是说苹果是商品品牌，因为创建商品的要素发生了变化。包括三星，三星对苹果造成了很大的挑战，很大程度是用新的方式去建构这个品牌。在这个方面，是创建和管理品牌的方式发生了很大的变化，所以导致用过去传统的路径创造品牌已经不可行了。低买高卖是电子商务的关键邵总(注：阿里巴巴集团秘书长邵晓锋)提到要做好商品品牌，很大的原因是因为邵总相信天猫是一个非常强势的品牌，所以你只要做好电商里的明星商家就可以了。但如果天猫不是一个强大的电商品牌，这个说法如何而来?B2C网站这么多，我们都可以进驻，比如说不是天猫，而是其他的平台，那这个说法还成立吗?所以这需要有一个前提。刚才提到电商品牌，我说一些我的看法，我一直觉得电子商务是一种经营形态或者一个经营模式，它并不构成一个核心本质。自古以来，我们做商业的本质从来没有发生变化，只是因为有了互联网，做商业的方式发生了变化，但是本质没有发生变化，低价买入，高价卖出。数据挖掘或者如何控制流量等只在过去是电商的驱动因素，随着信息越来越透明和第三方公司的增加，这些驱动因素都将瓦解。这时候竞争态势又是什么呢?过去的驱动因素已经发生了很大变化，这时候如果再去迷恋电商品牌这样一个概念是有问题的。电商如何做自己的品牌?做电商品牌应该怎么做?有几个方面值得注意：1.定义自己的角色。这个很重要，比如说在天猫来讲，天猫本身可以做一个零售品牌，我们在天猫还有很多种角色可以定义，你到底做零售商品牌还是做什么，我个人可能有一些看法：一是传统的品牌七匹狼、耐克，因为它自己是一个品牌，等于在最热门的地方开了一个专卖店。二是更多的淘品牌，淘品牌有三种：第一种，过去早期淘品牌以经销商身份出现，它卖的是别人的品牌，不是自己的品牌。第二种是以自有品牌为核心的零售品牌，他们的角色、运营方式、盈利方式也是不一样的。第三种是我们现在看到很多的传统产品，比如做IT，本身他是在电子市场开店，他也在淘宝做一个平台，你做零售商要提供的是什么?所提供的与众不同的价值在什么地方?这个很多同志都讲过，你能提供什么独一无二的东西，在你这里购物你代表了一种什么?所以一些小众的B2C，这种零售品牌可以定位自己的角色，比如说文艺青年购物的地方，就很容易找到自己的标签。我们看到传统线下的品牌已经提供了很多最后一公里的例子。若是你卖耐克的时候没有赋予其他的价值，你作为品牌杀手，作为B2C就很担忧。如果你做B2C的时候不这么做，那还有一种玩法，就像刚才王稀达讲的水果的事情，你就选择非常有独特价值的商品品类，而它又是品牌价值最高的，比如小的饰品、用品，消费者一旦在这里首次购物的时候感觉到满意，就会在这里长期购买。如果你做B2C能够选择到这样一些商品品类，就有生存的价值，如果不是的话就很难。驱动顾客有很重要的几个因素：第一是你要知道你的顾客是谁。为什么我们说独立的B2C很难做，其中很大的因素在于即便知道顾客是谁也很难找到。我们传统做生意的时候可以到人群密集的地方去开店，但是你的B2C能形成这种流量吗?因为你导入过来的很可能不是你要的顾客，他浏览完之后页面关掉就走了，所以转化率不够。我们讲独立的B2C，第一你要找到你的精准顾客，所以大部分品牌到人员密集的地方，哪里是人群密集的地方?比如说淘宝、天猫，在这里很容易找到关联的顾客。同时，在淘宝做好优化，我们只需要做到一件事情，就是让顾客很容易的找到我们就可以了。2.把握好构建品牌的因素。从我的角度，对电商卖家提一些我自己的看法。我们把电商两个字去掉，我们知道创造品牌最重要把握哪几个因素，现在很多商家把生意建构在低价或者是会员营销上，这个营销手段在电商上前所未有的得到了展示。但关键是把你的品牌建构在哪个层面上，只是建构在促销营销上那肯定是没有竞争力的，得建立在品牌上。比如自有品牌，这个品牌只有我这里有，别处没有;又比如你买断了某一个品牌;或者只做买手;所以做品牌你要把握三个重要的关键点：第一差异性，我们讲的这种差异性体现在产品的差异程度，做自有品牌是差异，寻找独特的商品和服务也是一种差异，关键要清楚你和你竞争对手的差异性在什么地方，如果你的产品没有差异的话，还有一种是卖差异，也就是卖出不同来，比如过去卖名片夹你是单独卖，别人都卖套装，我就是卖四个一套的产品。我在美国看到一个零售商就是四五件一起卖，比如一个家居用品零售小店，一个蜡烛台，它把摆放场景全部展示在这里，全部加起来多少钱，这样就是卖法不同。如果你不能体现差异性，那肯定做不好。现在做电商节流非常难，你又不能开源。第二个是独特性，很多经销商自有品牌就是换了一个标签，研发的独特性非常低。如何体现出独特性来，这是做电商品牌第二个挑战。第三是相关性，你和什么建立相关性?跟顾客独特体验建立相关还是品类建立相关?和哪些品牌建立相关性?第四个是在传播和沟通上的一致性，你有30个客服，30个客服给予顾客的沟通体验不一样，如何保持一致性?如果不能建立一致性，你的品牌价值感就不强，那管理品牌的能力也就弱了。最重要的是，做电商，电商品牌不是一个口头语，关键是赋予它灵魂，这个灵魂绝对不是低价、促销和推广，也不是我们所说的拥有顾客，因为这种拥有顾客是一个伪命题，我一直这样认为的。来源：行行出状元

这一周互联网圈真不平静，周一开始引爆全网的网易患病员工被辞退事件，以双方达成了和解协议而告终；周五爆出巨头公司发文要求员工共克时艰，加班打车要拼车出发，不拼车不给报销。国家GDP从保8到保6再到保4，看来这个冬天确实是又冷又久，制造业从08年后每年都是最困难的一年，相较之下近十年的互联网一片繁花似锦，今天你去IPO, 明天我融资过亿的，可看着他高楼起，眼看着他宴宾客，也眼看着他寒冬凛冽，眼看着他尘归尘土归土。最近我们的人事同事集中反馈市场上VIPKID的简历一下蜂拥而出，如果说大公司裁员是海面上的冰山，而真正的市场情况如何可想而知。不论是网易，百度，VK还是谁家，说到底今天的互联网公司除了几家巨头是躺在金山上，其他的盈利情况都不容乐观。很多企业一年营收2个亿，亏损2.8个亿，按我说不如企业关张，把钱放在信托里，一年没准比市面上90%的公司盈利高。内需疲软，外贸局势紧张，企业获客难度和成本极速増长，导致在选择软硬件时十分谨慎，所有To B企业都不同程度上面临困难，企业自负盈亏的要考虑利润率能否保障稳定，靠融资生存的企业要考虑账上的钱能不能活着度过冬天。在这个时候我们认为最要关心的是商业化，这个商业化，不止是企业的商业模式，还包括企业产品的商业化，收费模式，市场认知度以及产品售卖后客户的使用满意度，从而带来的商业化的飞轮旋转，甚至可以武断地认为商业化能力是To B企业最重要的能力。在中国市场，从来不缺少好的想法和创意，也不缺少将好的创意打磨成产品的企业，真正缺少的是能将好的产品变现商业化的能力，从To B企服市场来说，最忌讳的是闭门造车，根据企业片面的理解生搬硬套一些功能造出一个产品，就直接丢到市场上，这时候销售人员带回来的只有“产品难卖，市场不认可，客户不理解” 等等抱怨，今天真正的企服市场应该是厂商与客户企业一同塑造和迭代产品。字节跳动旗下的Lark飞书就是很好的案例，我想今天谁也不会质疑字节跳动在C端市场的产品和商业化能力，而其最近一年推出的企业级产品飞书也在一定程度上证明了字节跳动在To B市场的初步能力，在钉钉持续投入巨资，企业微信紧盯不放的企业协同办公市场正在探索出一条新出路，有人说飞书是Slack的国内翻版，也有人说飞书只关注协同效率必定做不大，但通过我们持续与飞书人员的沟通和测试中发现，其实飞书的产品商业化路径非常清晰，也为很多企服厂商指明了商业化的方向。To B厂商首先要定位清晰，第一时间聚焦核心用户需求， 飞书在这方面突出的是互联网和新兴科技公司最重要的协同办公。云文档功能可以将企业平时的会议纪要，销售资料，产品文档进行沉淀和同步，让所有需要不停迭代和进化的组织成为死忠粉。其次企业服务软件已经不再只是工具，不再停留在帮企业记账，帮企业流程和库存管理，只是完成动作即可的时代了。今天每一款软件代表的是厂商对此细分市场的思考，输出的表面是软件，实质是经营与管理理念，软件的技术与人工成本只是表象，以飞书为例，其代表的核心是字节跳动OKR实践与组织管理能力。 如果今天厂商售卖的是营销工具，那一定代表的是已经验证了的，能为客户创造营收价值的理念和相关能力。再次是商业化的节奏，这个时代如果厂商希望一款产品一个版本能应付两年市场，这是不可能的了。产品打磨完成后，投放市场的过程也是不断收集反馈和需求，不停的迭代和更新的过程，就如字节跳动这一企业产品，没有急躁的去大规模铺广告，甚至没有组织过多的销售团队进行推广，只是在小范围的一边销售一边持续收集需求反馈打磨产品，虽然在产品入门门槛较高和国内普通企业的接受过程还有很长的路要走，但这个步骤绝对是企业服务市场厂商需要学习和强化的，通过我们了解，现在 已经有传统零售业头部企业在大规模的使用飞书产品，同时希望字节跳动在这个国内艰难的企服市场上能给其他企业提供更多优秀的探索和经验。今天To B企业的产品与市场的商业化推广，除了刚刚提到的定位，产品内核理念与商业化步骤之外还有市场宣传，品牌与价值认知，和渠道直销等一系列的动作，这所有的描述本质指向，此刻企服市场要求厂商的能力绝不再仅仅是将好的产品做出来即可了。来源：SaaS 观察纪（公众号）

2012年，中国电子商务经济体规模为8.2万亿元。预测到2020年，中国电子商务经济体规模预计接近50万亿元，约为2010年的10倍。”中国信息经济学会常务理事梁春晓在今日召开的“电子商务-新的生产力研讨会”上发言表示。与会专家认为，2014年中国经济将更加注重内涵式增长，依靠结构调整、科技进步、产业升级和扩大内需等来形成新的经济增长点。未来十年，我国经济增长的主要引擎，将从“外需+WTO”转向“内需+互联网”。未来十年经济增长转向“内需+互联网”会在，行业人士对电子商务在经济发展新时期的模式和趋势及如何评估电子商务在国民经济中的贡献做出讨论。梁春晓表示，未来十年，我国经济增长的主要引擎，将从“外需+WTO”转向“内需+互联网”。从电子商务对经济贡献的角度分析，中国社科院财经战略研究院信息服务与电子商务研究室主任李勇坚认为，从经济增长的视角看，电子商务主要是通过扩大消费，并通过消费乘数效应拉动经济增长。消费不足是我国现阶段经济发展的一个明显特征。有效需求不足，导致经济依赖于投资与出口拉动，进一步加大了结构调整的难度。该观点也得到了大部分经济学家的认同，他们认为，在有效需求不足的情况下，消费对经济增长的促进作用非常明显。李勇坚举例称，目前业界对于消费对经济增长的带动效应已经有着大量的研究结果。综合国内多位经济学家的研究成果，测算的结果是：中国的消费乘数约为1.5，即最终消费每增加1亿元，可以使GDP增加1.5亿元。2013年，中国电子商务网络零售拉动经济增长1.91%。因而，电子零售行业存在着明显的规模效应，随着规模不断扩大，其效率将不断提升。因此，其对经济增长的贡献越来越大。预计到2020年，电子零售行为将拉动经济增长5.48个百分点，成为拉动经济增长的主导力量。电子商务撬动更大税收规模对于电子商务零售业的快速发展，学者们认为，发展创造了电子商务生态圈的大量新增产业和产值，也带动了批发制造业、原材料加工等行业的快速发展，对上下游产业的发展有巨大的经济杠杆作用，可以撬动远大过网络零售本身的税收规模。随着电子商务快速发展，电子商务税收问题引发社会各界的普遍关注。对此，中国社科院财经战略研究院税收研究室主任张斌认为,讨论中国电子商务税收问题,首先应客观理性地分析中国电子商务领域税收问题的实际状况。如我国现行税法并没有针对电子商务交易的特殊规定，无论在网上销售货物还是提供劳务，均与线下传统交易适用相同的税法规定，并没有获得免税的待遇。其次，中国现阶段电子商务领域占主导地位的是B2B，网络零售交易额仅占电子商务交易额的16%左右。而在网络零售交易中，B2C模式下企业利用网络实现的销售已经纳入了税务机关的征管范围。C2C交易平台中大量的小微企业和个人，处在创业初期阶段，如何制订符合中国现阶段国情和有利于电子商务发展的税收政策，是需要认真研究的重要问题。专家建言“扶正”电商战略地位尽管电商发展为社会创造了巨大的经济价值，但是在工业经济体系下，市场竞争的规则基本上被发达的欧美国家制定。我国如果在遵循原有道路走下去，始终只能处于跟随状态，处于价值链的低端。因此，与会专家，建议国家把发展互联网经济、发展中小企业电子商务放在国家战略层面予以考虑，给予明确的扶持政策，改变目前“轻扶持，重监管”的实际情况。与工业经济相比，信息经济的生产要素、商业模式、基础设施、经济形态都在发生重大转变。专家认为国家应该创新互联网时代政府治理的新理念、新思路，在工商管理、税收、市场监管等方面保持宽松的政策环境。从电子商务发展特点和国际比较来看，我国电子商务仍处在起步期，正在向成型关键期迈进。根据中国互联网协会报告显示，2013年我国全年网络零售交易额达到1.8万亿元，逐步进入成熟平稳增长期。而在2008年金融危机时，我国网络零售交易额仅为1000亿，从1000亿到1.8万亿只用了5年时间，到今天成长近20倍，中国电子商务正在经历一个高速发展的时期。未来，中国电子商务规模将从1万亿发展到10万亿，届时对国民经济和社会发展的贡献将更加显现。专家们认为，政府、企业、产业应该共同合作，为未来10年的发展铺平道路；特别是，政府应以开放、创新、宽容的态度和眼光，看待新生事物发展中出现的问题。来源：行行出状元

除了大朴网的创始人，王治全还有另一重身份：原库巴网创始人，从信奉天下武功唯快不破，以烧钱买广告轰炸式促销的方式做库巴，到如今精耕细作慢慢培育大朴这一品牌，在王治全身上，我们可以看到电商精神在短短几年内的重大转变。这种转变，是在迅捷地拥抱变化过程中必须付出的代价，也是电商一天天日益走向成熟的标志。电商的快慢之道“大朴不想做成家喻户晓的品牌”，这句话放在当前靠烧钱赚眼球过活的电商世界里，实在显得有点格格不入，用时下流行的词来说，可以称为“傲娇”。但正是基于这样的略显“小众”的理念，让我在二次进入电商战场后，看到了这个原先留有些许无奈与不甘的地方，有着更多的未来。电商的“快道”回顾这几年的电商发展历程，实际上可以归纳为各路电商来来回回争夺流量的故事。在这一过程中，大多数电商人陷入了“天下武功唯快不破”的误区。这在我当初创办库巴网时也没能幸免。烧钱要快，第一时间铺天盖地进行广告的集中轰炸；促销要快，通过近年来源源不断的“造节运动”陆续挑起最原始的价格战；最后送货更要快，迎合消费者略显变态的及时性需求。所有的一切都让电商表面上停留在飞速推进、高速扩张的光环下，实则已陷入了更多的泥潭。其实，当前国内电商市场的增长空间还很大，未来几年的增长速度仍然会相当于整个零售市场增速的好几倍，在这种情况下，电商的“快”手段，应该是更快速的找到贴合企业自身的创新营销方式，紧追移动互联时代的新兴技术，比如将移动智能设备与商品信息化完美结合，给消费者在移动购物中带来更丰富的购物体验。这一点在大朴网上已经开始一步步的落实。如今的我，再也不用紧盯着网站流量的数字曲线，可以将更多精力放在如何与消费者实现近距离的互动与反馈之中。比如如何与我们的用户产生更深度的沟通？如何得知他们对大朴产品的认知和感觉？现在大朴网一直在努力建立真正的用户CRM 系统，为的就是比别人更快一步、更深一步了解用户需求，掌握商战中的胜负手。电商企业拥有着天然的互联网基因，我们应该多想想如何利用先天的优势，对涌现出来的新兴渠道加以更快更好的利用，加紧对客户需求曲线的探索和分析，在精准营销方面投入更多更快的精力，这些层面才是电商的现在和未来应当着手准备的“快”之道。到去年8月份，大朴网已经上线一年了，我们重新以新兵的姿态踏入电商浪潮中，留下的印记并非是砸钱烧钱式的野蛮扩张，我们愿意用更多的时间顺应时下用户的多样需求。比如现在微信支付火了，大街小巷都是二维码，大朴便成了第一家入驻微信购物的家纺品牌，并完成了自己的CRM系统与微信平台的嫁接。消费者便可随时能通过手机了解大朴的产品信息，即时互动或者随时支付。快速跟上时代的脚步，才会让用户觉得，陪伴他们身边的大朴产品，始终有着大道至简的淡雅，也有着与时俱进的革新。电商未来需要慢节奏腾讯京东联姻，让更多的人认为B2C电商就是巨头间的游戏。其余的人还想在规模上力拼这些巨头，显然已经不可能。所以这时候，电商界应该停下来思考思考如何 “降速”，降速，并不代表停滞不前，而是能静下心来在一块细分领域深耕细作，做到最强。为什么我会如此看好“慢节奏”的电商？我一直都认为，大而全的商业模式永远是少数派、寡头的生意，这样的生意并非每个人都能驾驭，未来的市场机会，一定属于为细分需求的消费者提供高品质产品和服务的企业，所以我肯定的是，现在是电商慢下来好好做品牌，做产品的最佳时机。我从一个渠道式的电商玩家转身投向家纺领域并非偶然。在离开库巴的一段日子内，我们在国内外众多领域都做了相关的调研，我们发现国内家纺领域在安全性方面可以说存在很大的真空地带。甲醛超标、滥用荧光增白剂等现象遍地都是，但由于这些危害是一个相对长期的过程，因此消费者的重视度根本不够。这其实是相当可怕的地方，同时也让我们发现了商机。因此，才会有现在对产品质量、安全性、舒适度等等要求如此苛刻的大朴产品。找到对贴肤性要求高，对生活品质有追求的人，持续带给他们质朴、舒适、安全的产品，我觉得这就是一种有温度、有人文、有情感的商业模式。我坚持认为，消费者未来一定会从单一的价格取向中跳出，而定格在以产品质量、产品标准的取向中。所以电商需要放慢节奏，精心打磨产品，才能最终掌控自己的生意。可以看看去年的“双十一”之战，小米以5.5亿单店销售额收官，成为天猫双十一最大黑马，但其实小米的电商用户体验也并不能说多么完善，但品牌的文化与质量的打磨，就是能吸引这么多米粉，就是能刺激消费者的购买欲望。所以说，电商未来的新路，一定是安心做好品牌，当大电商平台不能解决所有问题的时候，垂直类电商的机会就来了。做产品、做细分市场，以此圈定自己的用户群与生态圈，才能脱离电商野蛮的“价格战”怪圈。未来电商的发展之路，如果注重在“快与慢”间的调整与把控，将会涌现出更加成熟的商业模式。越来越多“小而美”的聚集，才能让企业更精准地抓住用户的核心需求。我想，这也是对开头那句“我们不想做家喻户晓的品牌”最好的诠释。来源：行行出状元

在我们采访过的众多商业人物中，不乏市值超过100亿美元的公司CEO，但即使放在这个小圈子内，美团CEO王兴也是一个很不普通的角色。我们很难给「特殊」一个准确的定义，王兴有他的A面和B面，在回答关于公司的问题时，他极其在意逻辑和准确，而在谈到个人问题时，他允许自己稍微放松一点。在国内一大波的O2O创业浪潮中，王兴所创立的美团网无疑是一家亮丽的明星公司。去年10月，美团和大众点评宣布合并。2016年1月，新公司完成融资，融资金额超33亿美元，超过国内打车服务初创公司滴滴-快的获得的一轮30亿美元融资，创下非上市初创公司最高单轮融资记录。其最新估值超过180亿美元。在美团几次融资的前后，我们曾几次采访到王兴。这些是商业采访，但每次我们也会问几个非商业的问题。我们将对话按照商业和非商业分为了两个部分，关于前者你们或多或少看过一些，但对于谈论自己的王兴，你们也许很难看到。--------------------关于商业、公司《财经》：美团在今天这个体量还有可能会死吗?如果会，是什么原因?王兴：会。任何企业，只要内部组织能力的变化赶不上外部坏境的变化速度，死是迟早的事。《财经》：美团和滴滴这样未上市但却体量巨大的独角兽公司的出现，是否会给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化?王兴：我认为在互联网领域的竞争规律并没有本质改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。但是在互联网和非互联网领域，正在出现的新的结合方式。以在线旅游行业为例，携程合并去哪儿看上来大局已定，但是海航投资了途牛，万达投资同程，随着传统巨头的进入，这个行业会产生新的变化。《财经》：如何看待58这样专注在上门服务上的竞争对手?你们未来是否会进入彼此领域?王兴：Timing iseverything.很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。上门和到家，就吃这个需求，它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。《财经》：O2O领域的垂直型巨头未来还有机会吗?王兴：做小平台永远无法打赢大平台，但是做垂直还有生存机会。《财经》：美团现在更担心平台型O2O公司的竞争还是垂直型的?王兴：这是一个好问题，我觉得这个阶段首先是平台型的。当这个事情大局已定时，后面的就不太再想挤进来做平台型竞争，而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话，你是无法遏制它的。《财经》：如果说五年之后你们在这场O2O的战争中胜出，你觉得赢的关键会是什么?王兴：我觉得还是战略加执行，这是看起来非常虚的话，实际上战略是非常重要的事。《财经》：在做战略调整或选择的时候，曾放弃过什么?王兴：有。例如说原来我们想试商户WIFI，后来发现WIFI虽然有需求，但并没有很成熟的解决方案。我们首先要确保用户体验，另外确保我们的效率比对手高的，然后才是跟进。你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。《财经》：现在你觉得自己能看到多远?王兴：我们会随时根据新的输入来调整这个事情，永远不要过于自信。《财经》：新公司下一步的产品规划是?王兴：我们肯定要让内容更加丰富，因为我们希望总体我们能给消费者提供更多、更好、更优惠的吃喝玩乐。我相信下棋的高境界是通盘无妙手，你真的能够想得非常好才行。《财经》：美团的业务扩张逻辑是什么?王兴：举个例子，电影虽然我们是第一名，但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额，另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是，虽然已经到一天230万单(最新数字是270万)，但是相比整个潜在市场规模来讲还是很早期。所以在外卖领域我们也不会光做交易，我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。《财经》：2015年年初你提出要做生态建设。王兴：只是说开始。做平台、做生态，第一，你得有东西可跟人分享;第二，开放不是一个简单的心态问题，是能力问题。不管是从团队意识还是产品技术的准备都需要一个过程的。并不是所有事情都要成为生态，生态里面需要不同的物种，有不同的角色，如果你追求单一最大化，就不会形成形态。例如Uber就是一个很好的平台，也提供很好的服务，但是我觉得还不能称之为生态。我们试图往那个方向迈，但我们要让它迈得更好。举个例子，雅各布写《美国大城市的死与生》，主要以五六十年代纽约以及其他一些大城市为例讲了城市怎样有活力。其中一条很重要，就是要多功能。另外一条是，建筑物的年龄要不一样，如果建筑年龄都一样的话，成本是差不多的，租金要求也差不多，不同业态对租金的承受能力是不同的，你完全追求租金最大化的话，就导致这条街可能只能开某种店，短期最大化了，但是没有生态。《财经》：除了物种多样性以外，在生态机制方面美团还有什么欠缺?王兴：凡是我认为很明显的，我估计已经在弥补或者改掉了，所以有些东西是我有感觉但是我还无法把它完全量化出来的。《财经》：业内对美团的质疑之一是，你们对商业的改造和渗透还不够深。王兴：所有都是从低级到高级的一个经历过程。早期我们做外卖只是把原来线下卖外卖的商家搬上来，搬上来之后，因为形成了市场，所以利用新的需求才有机会去培育新的供应。接下来你就会看到大量新冒出来、原来完全不存在的、完全基于互联网外卖平台出现的那些外卖供应商。之前大家千年不变，例如最大的就是丽华快餐已经做了十几年了，现在因为有了美团外卖这种平台，我认为丽华快餐的竞争者出现就会快很多。《财经》：另一个质疑是，看上去你们和你们的股东阿里巴巴之间关系总是不太好。王兴：我们和阿里的关系与我们和其他投资人关系并没有什么本质不同，都是遵循商业规律。在滴滴快的的合并案中，据说他们也是最后一个同意的人，《财经》：你认为自己是擅长引导趋势、制订规则，还是更擅长在别人的规则下突破?王兴：还是我们原来总结的“三高三低”。我们坚定认为应该以客户为中心，客户要高品质、低价格的东西，那我们怎么提供给他这些东西呢?因为我们本身不能单独完成服务，我们是一个中间平台，所以我们需要做到自身运营时能够低成本、高效率。怎么样才能做到低成本、高效率?一方面靠管理，一方面靠员工敬业，一方面靠高科技，所以第三个高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系统才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地，因地管理，整个复杂流程能够走得顺畅。同时我们不认为高科技一定要高毛利。平台性的商业模式，因为可以做到很大规模，所以并不需要很高的毛利本身也能存在很大的价值。如果是低毛利加小规模，没有很大价值，但低毛利加上大规模会有很高的商业价值。所有零售本质都是这样，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。《财经》：但是沃尔玛现在要被阿里超越了。王兴：这个我觉得是阿里很成功的公关。交易额是一方面，另一方面是你在这个事情中做了多少个环节，阿里是一家非常成功的公司，但是依然不能阻止京东的崛起。《财经》：同行认为，你们在营销上看起来非常被动、平淡。王兴：主要是竞争对手炒作得太激烈了。关于个人、生活和过去《财经》：上一次发火是因为什么事情?王兴：一个数据不够准确的问题。《财经》：上次焦虑是因为什么事情?王兴：我时刻都适度焦虑中。《财经》：你发泄情绪的方式是什么?王兴：看书也是一个很好的方式，如果你看一些历史书，例如《人类简史》，看到生命、人类的出现，你会觉得在这么长的时间维度里你碰到的所有事情都是鸡毛蒜皮的事情。比如，你假定你正在月球上看地球，你肯定关注到其他事情，而不是首先关注到北京有一个办公室里有个叫王兴的人的在担忧一些事情，这些都是相对很小的事情。来源：行行出状元

中国的电子商务在起步阶段孕育了很多多元化的电商网站，就如综合类型的百货商场，像：阿里巴巴、京东、当当网等等。随着电子商务的产业成熟，垂直化的服务不断受到重视，即垂直电商。垂直领域的优势在于更加专注和专业，能够为特定人群提供更加符合的产品，满足他们的特定习惯。垂直电商的代表之一“蜜芽”，一个深耕母婴市场的电商网站。蜜芽创始人兼CEO刘楠出席2016年亿邦未来零售大会，并发表题为《母婴业需要有一种新生态模式，这个时机点已到来》。刘楠认为，中国不缺大而全的综合型电商，阿里已经做的很好、很大了。京东、唯品会等都是综合型电商，都已经做的不错。中国是世界第一大新生儿人口国，刚刚超过印度，预计2018年，每年有21000万新生儿出生。缺的是专注在母婴领域的公司，电商人需要坚持的是产品思维、价值思维、纵深思维。所有的电商都有自己的风格，每年都有不同的电商崛起，但一段时间后，就需要考虑用户需求是否变了，用户新需求有没有被满足。刘楠还提到消费者因产品质量问题而产生的心理不稳定、恐慌，并从蜜芽的角度提出解决之道。第一，不知道买什么，是因为我们的城镇化。第二，没什么可信。很简单，最快的方法把中间最复杂的经销环节砍掉，构建和消费者的联系，我们零售商这个时候应该干这个事儿。第三，加价率高。蜜芽是做进口商品开始的，以纸尿裤和奶粉作为标品，在任何零售平台不应该占太大的份额。最后，刘楠还表示，当蜜芽在发展壮大的时候，会面临着一个选择：要不要由母婴垂直领域变成综合性电商，就如京东、唯品会一样？她认为，垂直电商还有一条新路就是价值链为王，要把垂直行业吃透。“不光是母婴，同样适合生鲜行业。”“价值链为王，我们必须感谢母婴这个行业，它是一个多么好的接口行业，它左边、右边都可以接，左边是服务，右边是体验式的零售，上面是医疗、下面是教育。”刘楠说。来源：行行出状元