在IDC发布报告称华为已取代苹果成为全球第二大手机品牌之后，这家公司在过去一周已经成为媒体关注的焦点。然而，这份报告中的出货量只涵盖了2018年第二季度，在该季度，苹果手机销量一般都会放缓，因为第二季度距离最新款iPhone上市已经过去6个多月，而下一代iPhone即将在第三季度亮相，也就是说，苹果在2018年第二季度没有发布任何智能手机。反观华为，该公司发布了一款旗舰系列新机和另外两款中档手机。所以，华为第二季度的手机出货量增加并不令人感到意外，反而如果华为没有在出货量上打败苹果，那才是更大的新闻。华为消费者业务部门负责人余承东今日在深圳举行的媒体见面会上也承认了这点。他表示，自己知道苹果将在第四季度重新夺回领先地位，因为，用他的话来说，“苹果公司将推出三款新手机，并将大卖。”按照惯例，苹果将在今年9月份发布新款iPhone，也就是余承东所说的新手机。余承东：我并不在意市场份额事实上，余承东表示，他甚至不太在意诸如市场份额和出货量等吸引眼球的数据。他说：“媒体对此非常关注，但我不关心市场份额。如果你想增加市场份额，只需要卖出更多的手机，而这意味着要卖出更多的低端手机。”他说，这是“其他品牌的做法”。“如果我们推出低端手机来销售，我们的市场份额已经是第一了。但这并非是我们追求的。“对余承东来说，他更看重的是收入和利润的增长，而这只有通过卖出顶级的“优质”手机才能实现。在这方面，华为也取得了成功。本周早些时候的一份报告显示，华为总收入同比增长15%，达到3257亿元人民币。这个数字涵盖了华为的整个业务范围，不仅包括智能手机，还包括电信网络和企业业务。华为拒绝公开智能手机获得的确切收入，但消息人士称，该公司的消费者业务增长速度与此类似。余承东确实对外宣布了华为智能手机的出货量，并且两款旗舰智能机较前代有显著的增长：华为旗舰手机P20系列的出货量自发布四个月以来共出货900万台，而发布近一年的Mate 10系列共出货1000万部。余承东表示，Mate 10应该可以到达1100万左右的目标。P20系列在甚至不到半年的时间就突破出货900万部的大关，这对华为来说是十分惊人的表现。因为它的前身P9花了整整一年的时间才突破1200万大关。华为终端机Nova系列和荣耀子品牌也创造了出货里程碑，它们共同将华为2018年上半年的手机总出货量提升至9500万部。但正如余承东早些时候所说，对一家智能手机制造商来说，最重要的是旗舰产品销售。余承东说：“利润很重要。没有它，我们就不能投资研发，现在我们比其他任何智能手机供应商都做得多。”余承东再次拒绝透露华为2018年的具体利润，只说“利润在增长，而且做得很好。”一切都是相对余承东说：“与苹果相比，我们的利润微不足道，但与其他中国品牌相比呢？我们的利润较高。并且与去年相比，华为的利润有所增长。”对于华为来说，这点至关重要，因为它一直声称自己一直在与自己竞争。华为下一款旗舰产品Mate 20系列将于10月份上市，余承东表示，在摄像和芯片组方面会再现重大改进。这款新机将搭载麒麟980芯片组，该芯片组将于本月底在柏林举行的IFA技术大会上亮相。余承东说：“麒麟980要比其竞争对手好得多。有人说我喜欢吹牛，但如果我们真能做到，那这就不是吹牛。”来源：TechWeb

据美国金融分析网站The Motley Fool 2月29日报道，华为有信心在未来五年内超越苹果和三星，成为世界上最大的智能手机制造商。 华为终端公司董事长余承东表示，希望华为智能手机市场销量三年内升至同行第二位，五年内跃居首位。根据市场研究公司IDC发布的数据显示，华为2015年智能手机总出货量达1.06亿台，同比增长44%，仅次于三星(3.25亿)和苹果(2.31亿)，占全球市场份额7.4%。以苹果20.2%的现有年增长率为前提，华为两年内实现47%年增长率就可以超越苹果，三年则需要29%。华为将继续开拓美国市场，增加高端智能手机的销量。去年，华为与谷歌公司联合开发Google Nexus 6P。余承东承认，公司进入美国市场是相当晚的，但是在未来几年内在美国市场的占有率将会大大提高。发展美国市场虽能获益，但是最佳途径还是继续专注发展中国家市场。物美价廉的华为手机在中国和印度等发展中国家更具有吸引力。性能不输于苹果三星，但是价格却更低。有关人士分析，华为将继续保持强劲增长，而关注高端市场的苹果三星前景堪忧。来源：行行出状元

中国从1994年进入互联网，经历了PC 到智能手机的快速发展，华为以其核心的通信技术为依托，不断扩张，在通信设备领域仅次于爱立信，排名世界第二;在智能手机领域，全球市场份额从2015年的9.9%增长到了11.4%，稳居全球前三;国内份额18.6%，排名第一。但现在的成功只能代表当下，着眼于未来，华为想要避免衰弱，在公司的组织、结构、人才等方面都需要改变，通过不断变化，赋予新一代人能量，使他们成长起来，任正非说。以下是任正非在战略预备队建设汇报的讲话全文，原刊于心声社区，原标题为《任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生》一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台，是互相协同的。战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗?领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容;要天天考试，压力大才能迸发出能量。第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队?第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来;可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道;需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好!来源：行行出状元

孟晚舟是华为技术有限公司董事、首席财务官（CFO），而她的另一个身份——“华为CEO任正非的女儿”也在这两年逐渐公开。在成为CFO之前，她曾在华为蛰伏了20年，且身份一直保密，那么，孟晚舟为何要这么做呢？日前，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。“英雄不问出处，出处不如聚处。”“金子其实不发光，选择比天赋重要。”孟晚舟1993年加入华为，1998年获得硕士学位。在这5年的时间里，起初只有高中学历的孟晚舟由前台做起，一边工作，一边读书，拿到了华中理工大学硕士。后来历任公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，直到现在担任华为CFO。孟晚舟对清华学子说：英雄不问出处，而她的另一个身份却是——“华为CEO任正非的女儿”。在成为CFO之前，她在华为蛰伏了20年，且身份一直保密，那么，孟晚舟为何要这么做呢？初入华为手忙脚乱，曾转错电话孟晚舟是任正非和第一任老婆孟军的女儿，孟晚舟是跟着母亲姓的，2013年首次走到台前的孟晚舟，一亮相，就显得自信、明媚。可走到台前的路，她却用踏踏实实的一步步走了20年。很多对华为熟悉的人都曾经想象过这个时刻，可当这个“决定性的时刻”来临时，却又好像如此自然。辛酸苦辣，智者自知。或许因为华为是中国最具国际竞争力的公司，她的父亲任正非又被公认为是中国“教父”级的商业领袖；在这些耀眼的光环下，孟晚舟注定无法同出入深圳、北京或纽约写字楼的普通职场人士一般成长——但其实她的职业成长路径却也并无不同。在她发表在华为内刊《华为人》的一篇文章中，她以细腻的文字描述了自己早年的成长。“我大学毕业后进入华为工作。最初的几年，我和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦。那时候，公司的总机是一个有着密密麻麻键盘的平板，足足有一张办公桌那么大。每当电话进来，红红绿绿的信号灯就会不停闪烁。手忙脚乱的我，不知道曾经转错过多少电话。1996年，公司第一次参加国际通讯展，我随团去了莫斯科。领导让我把美金换成卢布，我和另外一个同事拿着一摞美金去街边兑换。当好几十捆卢布从窗口里塞出来时，我俩第一次感受到汇率的放大效应，哪里敢站在街边点数，抱起来就往宾馆狂奔。回到房间，锁好门，仔细点数才发现少了100美金的卢布。领导理解我们当时所处的环境，并没有过多责难。”之后，她从财务部的最基层做起，历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，直到2011年4月，华为首次发布年度财报，同时公布了公司董事会成员的姓名、照片以及简历，其中一位年轻女子格外引人注目，她就是出任CFO一职的孟晚舟。由此，她不能继续低调。我要让华为成为伟大的公司！2014年再次站到台前的孟晚舟，依然语速急促，但她已经学会习惯和应对这种时刻。喜欢争论和挑战的她，已经可以很好地应对媒体的追问。不仅于此，20余年成长经历积累的个人商业智慧，也开始逐渐显现。持续创新、开放合作、包容是华为公司的核心价值观，同样也是她的管理智慧。孟晚舟还在一篇文章中阐述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣赏别人与自己的不同。”她觉得包容正是人与人相处的润滑剂。“站在对方的立场上思考问题；鼓励别人分享不同的感受和意见；尝试有底线的适度退让；在不违背原则的前提下有所弹性；接受不同价值观的共存；理解比你还固执的下属；欣赏他人之长，尊重他人之短；尊重别人的信念，即使在你看来多么匪夷所思；接受别人的过错，允许在一定的时间内修正，而不是放纵别人的过错，或者步步紧逼。这些都是我们要学会的包容。包容，是一种胸怀，更是一种幸福，包容别人，其实也是包容自己。”我是这样管理华为的在内部，华为正在推进组织变革，激活组织，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本，在加大研发投入的同时，实现了营业利润率的提升。而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益，也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。从管理角度，她提出，“当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。”成功秘诀：不要让父母的光环遮蔽住自己的能力以孟晚舟为代表的华为管理智慧正在被华为主流价值观认可，她在用实际行动去证明自己拥有面向未来的智慧。当你做的好的时候，没有人再在乎你是否是任正非的女儿，而她自己也从来没有因为这层身份而自傲或狂妄。不故步自封、不骄傲自满、不自怨自艾，把自己当做一个普通女性去经营事业，是孟晚舟蛰伏华为二十年领悟到的职场秘诀，更是她成功的秘密。无论何时何地，都要保持平常之心，不要让父母的光环遮蔽住自己的能力，而要用自己的努力让家族增辉。来源：行行出状元

壹从不缺少流言、传说，它们与正史一起构成了任正非。还有一个月就是春节了，每年这个时候新闻中炒的最热闹不外乎各个公司的年终奖，华为首当其冲，不过由于前几日的传言数额太大，华为最后只好出来辟谣。与传言一样，还有一些事情已经过去很久，但也会煞有介事地被重新提起，其中包括前几日被重新提及的一个名叫李玉琢的高管离职的信息。与这些消息一起，不断刺激人们视听的，则是任正非的“冬天”论、“危机”论、“淘汰”论，这些消息总会通过内部讲话的形式传递到公众视野中。恐惧已经在他身体里扎下了根，今年5月，任正非讲到，华为处于无人区，既孤独，又迷茫。最近一个月，任正非在内部讲话中提醒，金融危机可能即将到来。早在2000年，华为年利润位居全国电子百强首位时，任正非已经写下一篇《华为的冬天》，他说自己十年来天天思考的都是失败，没有荣誉感、自豪感，有的只是危机感。恐惧成了任正非的生活美学。即使春色如许，他的心里想的也是冬天不远，一年后，任正非考察日本归来后写作《北国之春》，“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。”华为总部有一面湖，湖中有八只专门从瑞典引进的黑天鹅，不唯在总部，华为在上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅。任正非会以各种方式提醒华为人，华为的冬天随时都可能会来，黑天鹅随时出现，不确定性常伴左右。很少人能与任正非的商业影响力比肩，他是无数民营企业家的精神教父，有人认为他冷血粗暴，也有人评价他儿女情长，不同人眼里有不同的任正非。但他的眼里只有“恐惧”，以及如何让华为在危机中继续活下去。恐惧变成了刺激，鞭策着任正非不停地行走，促使着他搜寻各种难以置信的可能，任正非成了一匹狼。他对自己要求严格到了自虐的程度，做过2次癌症手术。2002年，公司差点崩溃，IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，对于如何控制这家公司，他感到无能为力，有半年时间都做噩梦，常常哭醒。如今他的脸上已经沟壑纵横，满是白发，他也依旧不曾停歇，“我觉得我还很年轻，还是个70后。”巨大的压力不仅让他消蚀了自己的健康，也无暇照顾父母。不唯对待家人、对待自己如此。不合格的员工淘汰、不能创造业绩的员工淘汰、甚至听说生了重病的员工也要淘汰，如此不近人情。最近几天，任正非还以电邮讲话的形式强调，华为的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，不能多产粮食的主管就该下台。淘汰制在华为也是见怪不怪了。至于淘汰的方法有很多种，甚至在华为历史中，还出现过一次集体大辞职。据上文提到的那个离职员工透露，任正非批评手底下的高管，从来都是“不给面子，不顾人格”，这样的人难免会对员工离职时的请辞，说出让人骇然的话，“这样的老婆不如不要”。任正非的目标只有一个，活着。贰他是一个几乎与外界绝缘的神秘人，但江湖上从来不缺少他的传说。揣测、阐释、流言，基于一些事实的捕风捉影，它们与正史一起构成了任正非，以及他恐惧的来源。少年时，恐惧来自当时的社会环境。中年时，恐惧来自事业的挫败和家庭的瓦解。如今到了老年，他还在为各种危机担心，这是他在内部文件中明确提到的，没有提及的，恐怕还有华为的接班人问题。对于外界给他定义的“神秘形象”，任正非调侃到：“我没有什么神秘面纱，只有满脸皱纹。”任正非44岁时创办华为，他自己回忆，这是在一个“生活所迫，人生路窄”的时刻。当时的他在事业上栽了跟斗，在一家电子公司当经理时被骗，老婆也跟他离了婚。至于离婚的原因，有人说是因为他因为事业的挫败，还有一种说法，在感情问题上犯了错，为前妻所不容。知乎上有个帖子评价，任正非的感情生活比较丰富。总之，他没了事业，没了家，创办华为是走投无路的选择，心中的苦闷可想而知。任正非后来撰文回忆，“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。”“在残血消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样?”按照一家公司总裁的发文逻辑，尤其对于一个存在离婚史的人，他追忆的应该是前妻，也就是华为财务总监孟晚舟的母亲孟军。在网络流言中，任还有一两段“情事”，不过迄今未得证实。可这样的感情生活难说不掺杂权力与控制欲，从一开始就是不对等的，他对前妻的追忆也就显得合乎情理了。有消息称，任正非工作被骗，成了压倒他婚姻的最后一根稻草。如果按照这种说法，前妻不过是个看重利益的世俗中人，与任正非的追忆逻辑不符。他之所以会追忆，难免是自己存在遗憾、过错或错过，他追忆的，应该是那个他辜负了的，刚烈、独立、勇敢和他离了婚的女人，而这种女性，是会让任正非遗憾地“茫然”“失落”的，而这个逻辑就与流言中的故事相吻合了。任正非的女儿孟晚舟任正非为什么需要不顾一切在工作中证明自己，甚至不惜冒着丢掉工作、丢掉家庭的风险。任正非的父亲曾为国民党供职，在没有得到证实的流言中，按照当时的情况，任正非没有参军资格，之所以顺利入伍是由于借用了岳父的关系，他的子女之所以姓“孟”，也是由于“入赘”的缘故。不顾一切往前冲的任正非，在这时候已经开始行动了。一无所有，以及对一无所有的恐惧，激发着他想尽办法证明自己。我无意探讨任正非的情感生活，为什么要在此文中引入流言，一方面是因为任正非的神秘，另一方面，不得不承认，传言有时候并非空穴来风，这些不愿被当事人提及、承认的细节，恰恰构成、塑造了一个丰富而真实的人。关于任正非的家庭和情感传言尤其如此，很大程度上，这促使了华为的诞生和发展。如果不是因为心里踏实，推动人们不断向前的，就是恐惧。任正非也曾说，当年是硬着头皮才坚持下来，“不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，所以只有坚持。”如果传言是成立的，这些郁郁不得志的经历与他少年时的坎坷一起在他的血液里扎下了根，成了他内心恐惧的来源。1980年，任正非的父亲任摩逊与贵州山区的老师们共同探讨学生智能培养问题。在《我的父亲母亲》一文中，任正非回忆，文革期间，他正在重庆读大学，当地武斗激烈，他扒火车回家，因为没有车票，挨过造反派的打，中途被推下火车，步行十几里回家时已半夜，父亲这时却在“横扫一切牛鬼蛇神运动中”被认定为有问题的人。父母不敢让他在家逗留，担心拖累他，让他第二天一早离开。临走时，父亲叮嘱他：“不要随大流!你要有自己的绝活!”叁任正非1944年出生，父亲为他起名“正非”——正即非，非即正，不要被“是非观”误导。至于面子，父亲说，早就被狗吃了。任正非的女儿孟晚舟回忆，任正非也有这句口头禅，“面子早就被狗吃了”，恐怕是从他父亲那里学来的。如果说父亲对于任正非“不要随大流”的教育是一种精神启蒙的话，真实而残酷的生活经历则让他认清了现实。任正非说自己习惯了不得奖的平静生活。但平静于他，并不是与生俱来。他本不是一个清心寡欲、淡泊名利的人，任正非也曾是一个热血青年，这继承了父亲的基因，父亲读大学时参加过共青团和各种学生运动，在一家国民党军工厂工作时还利用业余时间开了一家书店，组织读书会。任正非是参加过1978年全国科学技术大会的科技标兵任正非也曾有过对功勋的渴求，也曾努力进入主流发展渠道，只是由于当初父亲被批判，无论他怎样努力，任何立功、受奖的机会都与他无缘。文革时，任正非参加了红卫兵运动，但始终没有成为红卫兵，这甚至被他称为“一个奇观”。即使后来入伍后，也因父亲的问题，直到粉碎“四人帮”才通过入党申请。任正非回忆，在他领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯有他这个领导者，从未受过嘉奖。文革后，任正非突然翻身解放，成了奖励“暴发户”，各种标兵、功臣以至后来的富豪榜、年度经济人物等各种嘉奖纷至沓来时，他都是拒绝的。“物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富”，任正非说，他不再是一个单纯的书呆子。没有绝对的公正可言，商业史与社会史几多相似，多少人粉墨登场又匆匆谢幕。艰苦和磨难让他认清了生活的真相，活着才是最大的意义。这样的经历也塑造了一个有定力的人，低调的人，疏离者，神秘人。任正非似乎练就了一副荣辱不惊的盔甲，不在意周遭的嬉笑怒骂。除了活着，其他都不在乎了。在《历史的灾难是周而复始的》一文中，任正非自始至终都在发表各种关于灾难、危机的言论，他说，“千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。”无所适从，没有着落，任正非只能一直不停地向前走，不敢回头，也回不了头。不过，他带领着华为从1G时代走向了5G时代。来源：行行出状元

始于1967年，已有47个年头的CES，是全球各大电子产品企业产品信息和展示高科技水平及倡导未来生活方式的窗口。每年的一月在拉斯维加斯举办，今年是第五十届。近日，华为携多款产品亮相CES大会。在大会上，华为引以为豪的旗舰手机Mate 9出现在了华为展馆内，这标志着Mate 9也将正式登陆美国市场；华为希望这款手机都能够成为进军美国的一把钥匙，打开这个具有诱惑力的市场。华为消费者业务CEO余承东在CES发表题为“Fuel Innovation with Passion(激情点燃创新)”，向美国人展示华为品牌魅力。余承东在演讲中表示，华为连续5年实现业绩稳健增长，全球高端品牌影响力进一步提升，已成为全球前三的智能手机品牌。2016年，华为智能手机发货量达1.39亿台，与此同时，在Interbrand最佳全球品牌榜单和BrandZ全球最具价值品牌百强中，华为分别排名72位和50位。余承东还揭秘了华为三大特质：激情、集体智慧、聚焦有意义的创新。他表示：“我们拥有伟大愿景、战略聚焦、持续投入、追求卓越的激情基因；亦坚信集体智慧的力量，致力于打造蜂巢创新模式；并始终聚焦于有意义的创新，引领全新科技潮流！”在发布会后，余承东接受媒体采访时表示，2017年将是华为精细化运营变革年，一切都要以利润为中心。并将控制整体规模增长，但不是不增长，严控成本和风险，需要和渠道共赢，实现健康增长。余承东还提及智慧手机概念，称“目前，人们使用智能手机与数字世界相连，未来智慧手机将远远超越了通话和上网设备的功能，不仅成为每个个体的贴身、贴心的助理，甚至成为人的分身，同时直接向现实世界和向人发起信息流。”美国市场对于华为来说是一块尚未开发的沃土，具有致命的诱惑力。但华为在美国市场并不具有知名度，打开美国市场的路程并不顺利。借着CES，借着Mate 9，将华为介绍给美国市场，为打入美国市场开个好头。来源：行行出状元

在2016年年末，华为轮值CEO徐直军在“华为2017年新年献词”中透露，华为2016年销售收入预计达5200亿人民币。华为2016年销售收入相当于5个阿里巴巴、5个格力、2个联想。IBM被超越，全球500强排名75名。华为有如今的成就离不开创始人任正非的管理。近日，华为总裁办发布了2017年第二号文件，文件同时披露了创始人任正非此前在公司监管体系座谈会上的讲话，在任正非看来，监管体系是华为的支柱之一，没有监管体系，华为就没有明天。维持华为生存的根本就是不能腐败。以下是任正非讲话的全文：内外合规多打粮，保驾护航赢未来——任总在监管体系座谈会上的讲话华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点，就是将十七万员工团结在一起，形成了这种力量。公司发展这么快，腐败这么少，得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然，在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题，但相比我们的业务发展，相比我们的组织规模而言，这些问题已经相对较少，而且处于明显下降的趋势，这里面有你们的功劳。我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工，只要三年以上的监管岗位工作经历，就应该给他们每个人发一个奖章，奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位，前线监管岗位的员工比你们还辛苦，有好事也不能漏掉他们。一，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，我们设置了内部控制的三层防线。第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则，明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，?查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的，接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池，但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪，弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大，可以把一些优秀员工破格提拔起来，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础，也是防腐的基础。第二，人力资源的正向分配，就是干好了多分钱。现在公司的利润很多，都是创造出来的，既然大家能创造出来，为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以，一方面，我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面，用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进，一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序，需要时间，需要过程，所以我们需要这么一支庞大的监督队伍，站在我们的旁边，时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。第三，加强问责制的实行。在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户，大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。二，监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是。监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。三，监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化，改进方法，提高技能。去年公司的流水是1万亿美金，今年应该是1.5万亿美金左右的流水，每张单据的流水都可能有猫腻，但没有想象的多，这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候，流水可能达到5、6万亿美金，如果这么大的流水还没有出现大问题，从正面来看，内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多，但我们看总状况应该还是好的，绝对的纯洁不存在，我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结，内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念，不是终结。如果说还有不足的地方，那么你们首先是要改进方法，进一步提高自身技能，因为目前大家只是抓具体的事，从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人，自己也要成为伟大的人，从成功走向科学化、程序化，才是我们的目标。第一，内控推行SACA这些制度，慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨，但是还要学习。在金融的内控上，我们引进了英国的专家，后来又在美国、日本建立金融风险控制中心，让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发，“通过一个新法律，必须关掉两个旧法律”，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点;或每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用三至五年时间，让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂，最后的结果是漏洞越多，越容易钻。我们主要是以产粮食为中心，变革成功与否看是不是多产了粮食，稽查成不成功也要看是否多产粮食。第二，发现问题，我们对前因后果都要分析，而且要对行政主管问责，他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故，将前因后果全分析清楚以后，他们内部要开会、要反思，而且还要问责，对主管处分。如果我们总心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该“杀头”时还得“杀头”，你可以先把他的“头”砍了，半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报)，但是通报内容一定要准确，一定要真凭实据，而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计，一定要想办法升华理解自己，把自己的行为、动作规范化，我们要坚信能做出一套好的体系来。第三，子公司监督性董事会经过三年运作，已经逐渐走向成熟，所以让你们先慢慢去实践，学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任，对外合规是以产粮食为中心，不能比外部要求还左，保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础，我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食，产粮食不要担负了很多外部的风险，这就是政策与策略。小国费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好，为什么呢?呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站，钱不多，呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹，没有一个炮弹不愿意去的。所以，小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生，没有贪污腐败，就能理解。大国、小国都不能有虚假。四，干部离任要审计，在任也要审计，这是对干部最大的关怀。公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得!对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。第一，审计调查问题，首先是无罪论定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。干部要严格要求自己，尽量不要出这样的问题。当出现问题时，我们想同情也没有用，如果我们都很有情，最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人，不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据，斗争有理、有力、有节，要有节制，不是说斗争就是无情打击，那样不解决问题。第二，评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，“功”和“过”是两回事。审计本着实事求是的原则，把问题调查清楚，处理问题交给HRC的纪律与监察分委会，查处分开。我们要把功和过分开，如果这个人有功，就宽容了他的过，这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力，既要坚持原则，同时又要有方法。希望审计人员像御史学习，一定要敢于斗争，还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人，对公司很重要。五，内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快。公司很多人仍不重视内控建设，可能是我们过去人力资源评价体系存在问题，只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事，就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能，知道什么叫监管。我们要努力，不能惰怠，内控、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛!你们看，高铁跑得很快，但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好，从北京直达深圳的列车，一站都不停，一整夜要经过多少监控点，但并没有阻挠它的速度。第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事追究评审点的责任，这样我们才能像高铁一样运行。2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点，实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结，现在公司每年有11000多个合同，全球有430万个站点，每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司，包括每颗螺丝钉、每根线;然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息，读完后就往上传;然后又要很多人要去读……，这就是我们管理水平低，浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移，同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强，走顺以后再逐渐减少编制，否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。监督体系本身是公司很重要的支柱之一，没有这个支柱，华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难，在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带，让更多新人一代代涌入，公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台，如果公司的生命终结，这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存，维持生存的根本就是不能腐败!来源：行行出状元

据国外媒体报道，华为表示，未来三年将在意大利投资31亿美元。该中国电信巨头呼吁意大利政府确保其“黄金权力”在5G网络发展方面得到“透明、高效和公平”的运用。周一，在米兰一个活动上，华为意大利公司的首席执行官缪晓阳（Thomas Miao）表示，意大利黄金权力的运用——它允许国家干预涉及保卫国家安全的私营部门——应该扩展到欧盟的所有供应商。来自意大利政府的消息人士上周五表示，意大利最近加强了这一措施，部分原因是担心华为和中兴通讯可能参与5G网络的发展。缪晓阳表示，华为将在未来三年内在意大利增加1000个工作岗位。华为意大利公司的缪晓阳呼吁，5G“黄金权力”的适用范围应当不仅包括非欧盟公司，还应当包括所有的欧盟供应商。“在5G技术问题上保持中立是非常重要的，”缪晓阳补充说，新规范应该适用于“所有的参与者，以确保从一开始，我们就拥有安全可靠的基础设施”。他还要求政府加快审批程序。缪晓阳告诉记者，“在最坏的情况下，5G方面的协议交易可能需要165天才能获得批准。”他补充道，这样的审批时间太长了。意大利电信(Telecom Italia)和沃达丰意大利公司有望不久后敲定一项在意大利联合推出5G基础设施的协议。两家公司都在等待该法令的实施，以决定如何与华为等中国合作伙伴打交道。缪晓阳表示，华为与其在意大利的合作伙伴的生意来往“一切如常”。来源: 网易传媒科技