在IDC发布报告称华为已取代苹果成为全球第二大手机品牌之后，这家公司在过去一周已经成为媒体关注的焦点。然而，这份报告中的出货量只涵盖了2018年第二季度，在该季度，苹果手机销量一般都会放缓，因为第二季度距离最新款iPhone上市已经过去6个多月，而下一代iPhone即将在第三季度亮相，也就是说，苹果在2018年第二季度没有发布任何智能手机。反观华为，该公司发布了一款旗舰系列新机和另外两款中档手机。所以，华为第二季度的手机出货量增加并不令人感到意外，反而如果华为没有在出货量上打败苹果，那才是更大的新闻。华为消费者业务部门负责人余承东今日在深圳举行的媒体见面会上也承认了这点。他表示，自己知道苹果将在第四季度重新夺回领先地位，因为，用他的话来说，“苹果公司将推出三款新手机，并将大卖。”按照惯例，苹果将在今年9月份发布新款iPhone，也就是余承东所说的新手机。余承东：我并不在意市场份额事实上，余承东表示，他甚至不太在意诸如市场份额和出货量等吸引眼球的数据。他说：“媒体对此非常关注，但我不关心市场份额。如果你想增加市场份额，只需要卖出更多的手机，而这意味着要卖出更多的低端手机。”他说，这是“其他品牌的做法”。“如果我们推出低端手机来销售，我们的市场份额已经是第一了。但这并非是我们追求的。“对余承东来说，他更看重的是收入和利润的增长，而这只有通过卖出顶级的“优质”手机才能实现。在这方面，华为也取得了成功。本周早些时候的一份报告显示，华为总收入同比增长15%，达到3257亿元人民币。这个数字涵盖了华为的整个业务范围，不仅包括智能手机，还包括电信网络和企业业务。华为拒绝公开智能手机获得的确切收入，但消息人士称，该公司的消费者业务增长速度与此类似。余承东确实对外宣布了华为智能手机的出货量，并且两款旗舰智能机较前代有显著的增长：华为旗舰手机P20系列的出货量自发布四个月以来共出货900万台，而发布近一年的Mate 10系列共出货1000万部。余承东表示，Mate 10应该可以到达1100万左右的目标。P20系列在甚至不到半年的时间就突破出货900万部的大关，这对华为来说是十分惊人的表现。因为它的前身P9花了整整一年的时间才突破1200万大关。华为终端机Nova系列和荣耀子品牌也创造了出货里程碑，它们共同将华为2018年上半年的手机总出货量提升至9500万部。但正如余承东早些时候所说，对一家智能手机制造商来说，最重要的是旗舰产品销售。余承东说：“利润很重要。没有它，我们就不能投资研发，现在我们比其他任何智能手机供应商都做得多。”余承东再次拒绝透露华为2018年的具体利润，只说“利润在增长，而且做得很好。”一切都是相对余承东说：“与苹果相比，我们的利润微不足道，但与其他中国品牌相比呢？我们的利润较高。并且与去年相比，华为的利润有所增长。”对于华为来说，这点至关重要，因为它一直声称自己一直在与自己竞争。华为下一款旗舰产品Mate 20系列将于10月份上市，余承东表示，在摄像和芯片组方面会再现重大改进。这款新机将搭载麒麟980芯片组，该芯片组将于本月底在柏林举行的IFA技术大会上亮相。余承东说：“麒麟980要比其竞争对手好得多。有人说我喜欢吹牛，但如果我们真能做到，那这就不是吹牛。”来源：TechWeb

一、大机会时代，一定要有战略耐性从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20-30%用于研究和创新，70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100-200亿美元。华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也在不断发展中。华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向，华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术累积，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量。加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究。积极地参加各种国际产业与标准组织，参与各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放、才会有华为的厚积薄发。内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击，蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词，不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟，我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败，我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家、数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的，固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来;日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成熟地在2020年销售收入超过1500亿美元。二、用最优秀的人去培养更优秀的人用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。我们处在互联网时代，青年的思想比较开放，活跃，自由。我们要引导和教育，也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现在华为奋斗在一线的骨干，都是80后、90后。特别是在非洲，中东疫情、战乱地区，阿富汗，也门，叙利亚……80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生(财务)，全部都要求去非洲，去艰苦地区。华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公司”。我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期时发生资本大规模雇佣“智能机器人”，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代农民……因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。今天的孩子，就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……代表社会为人类去做出贡献。因此，发展技术的唯一出路在教育 ，也只有教育。我们要更多关心农村老师与孩子。让老师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，用最优秀的人去培养更优秀的人。三、用卓越的管理方法领导千军万马作为企业管理者，一是必须沉稳。不要随便显露你的情绪，不要逢人就诉说你的困难和遭遇。在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨你的不满，自信是好，但是别忽略任何人的想法。重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布，讲话不要有任何的慌张，走路也是。优秀的人不是装出来的，人无高低，不要一副拽拽的样子，对人对事，别忘了礼貌。二是必须要细心。对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。对做不到位的问题，要发掘它们的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。自己要随时随地对有所不足的地方补位。三是要有胆识。不要常用缺乏自信的词句，不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。在众人争执不休时，不要没有主见。整体氛围低落时，你要乐观、阳光。做任何事情都要用心，因为有人在看着你。事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。四是要大度。不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手，对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。在金钱上该大方的要大方，要学会财施、法施、无畏施“三施”方法。对下属不要有权力的傲慢和知识的偏见，工作成果和成就都应和别人分享。五是要讲诚信。做不到的事情不要说，说了就努力做到，虚的口号或标语不要常挂嘴上。停止一切“不道德”的手段，耍弄小聪明，要不得!六是要有担当。检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。事情结束后，先审查过错，再列述功劳。一个计划，要统筹全局，规划未来，勇于承担责任所造成的损失。七是要坚持学习。学习各方面的知识，虚心观察周围的事物。眼界宽阔。了解自己，培养属于自己的审美观。笑对生活，懒惰要不得，培养健康的生活习惯。不要盲目的做任何事。要有目标。不仅仅只关注内在美，外在美也很重要。不要整天的对着电脑，玩着手机等无聊的东西。学会理智判断，学会控制情绪。来源：行行出状元

中国从1994年进入互联网，经历了PC 到智能手机的快速发展，华为以其核心的通信技术为依托，不断扩张，在通信设备领域仅次于爱立信，排名世界第二;在智能手机领域，全球市场份额从2015年的9.9%增长到了11.4%，稳居全球前三;国内份额18.6%，排名第一。但现在的成功只能代表当下，着眼于未来，华为想要避免衰弱，在公司的组织、结构、人才等方面都需要改变，通过不断变化，赋予新一代人能量，使他们成长起来，任正非说。以下是任正非在战略预备队建设汇报的讲话全文，原刊于心声社区，原标题为《任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生》一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台，是互相协同的。战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗?领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容;要天天考试，压力大才能迸发出能量。第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队?第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来;可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道;需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好!来源：行行出状元

穷人和弱者更要学会“吃亏”，他们比富人和强者更需要“机会”，他们必须用“吃亏”的心态，把有限的资源拿出来换取“机会”，才能打破“富者越富，穷者越穷的定律”，而这是未来他们成为富人和强者的唯一机会。写任正非的文章已经非常泛滥了，但是，更多的是臆测，并不真实。因为工作的原因我有机会走近任正非和他身边的人，所以，我对任正非以及他带领的华为取得成功的方法论的总结是基本准确的。现在的华为已经是一个巨人，但是，任何伟大的企业都有最弱小的时候，华为也不例外，企业最难的就是这个时候，而华为从一个创业屌丝成长为伟大企业，凭借的就是“吃亏”这两个字。让客户占便宜，让自己吃亏任正非在43岁的时候，从部队正团职退役，1987年凭借2万元成立了华为公司。此时的华为就是一家屌丝公司，当然此时的任正非并不是屌丝，任正非在大学毕业后应征入伍成为一名基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长。部队二十多年的锻炼让他练就了一身由弱者变成强者的本领。任正非敏锐的意识到，随着电话机的普及，程控交换机有巨大市场潜力。但是，当时这个行业被国外的巨头垄断，在北上广深和一线城市，任正非没有任何机会，如果和这些厂商正面冲突就是以卵击石。怎么办，如何从强大的竞争对手的口里获得一杯羹，任正非的法宝就是“吃亏”。虽然，华为产品的质量丝毫也不比国外的差，但是，任正非决定大幅降价，华为的C08交换机价格比国外同类产品低2/3，而功能与之类似。质优而价低，市场终于被任正非撬开了一道缝隙。需要特别强调的一个细节是，如果任正非把主战场选择在一线城市，即便是吃亏降价，国外巨头只要一跟进，华为就会被消灭。而任正非当时选择的是农村市场，他主动放弃了在一线城市和对手血拼，避开了竞争对手。农村用户并不像城市用户那样特别注重品牌，他们更看中的是价格，因为他们确实太穷，手里没有钱，这样任正非的“吃亏”才会有市场。在接待客户的时候，应该是一个什么规则，是不是能省就省，任正非的原则是，我们在接待客户的标准是你有没有觉得吃亏了，如果没有，你就很难赢得这个客户。正是坚持了这个原则，华为在市场费用上“敢于花钱”就出了名的，任正非说：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”。任正非要求员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要懂得吃亏。1996年，华为在开发市场上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，市场开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完!”开发部最后只得将接待客户的车辆全部更新了一遍，换成了最好的配置，有的商务车内部改装得就像一个家那样舒适，有些单就是在车上签署完成了。华为进军国际市场的时候，仍然采取的是“吃亏”策略，同样也是先进入发展中国家。凭借着过硬的质量，和“吃亏”的低价策略，华为在国外也是做得风生水起，到2008年底，华为的电信设备在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。经过20年，华为凭借着“吃亏”进入了世界五百强。进入世界五百强以后，华为驰名还海内外，而随着人们生活水平的大福提高，电信就是最大风口，电信设备可以说是供不应求。这个时候，其它厂家也都分分提价。华为公司内部有人提出可以大幅度提价，被任正非一口回绝了。2009年， 任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话说：“我们就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”任正非利用低价吸引了更多的客户，虽然利润低了些，但是，因为客户量增大，边际成本也就大福下降，这是吃亏的商业逻辑。让消费者占便宜，让自己吃亏但是，此时华为服务的对象仍然只是电信运营商这样的公司用户，并没有服务终端消费者。而任正非始终有这样一个技术改变人类生活的梦，而这个梦最直接的方式就是要服务终端消费者服务。华为在2005年开始准备，在2010年终于杀入手机市场。我一直认为做手机是一个“坑”，谁进来“坑”谁，诺基亚、摩托罗拉、爱立信这些曾经风光的巨头都倒下了!曾经借助移动互联网风口飞起来的小米现在也面临着危机，就连巨无霸三星因为电池爆炸也是遭遇到了毁灭性打击。而罗永浩的锤子手机、360的安全手机，以及乐视的手机，都是雷声大雨点少。这么多手机厂商做手机都“折”了，华为凭什么能赢!现在可以这样说，你手里拿一个华为的手机，绝对不会觉得掉价，甚至是感觉到自豪。但是，2010年当华为第一步智能手机出来的时候，基本上无人问津。任正非打破僵局的杀手锏仍然是“吃亏”。华为是做技术出身，他们的电信交换机能做到全球五百强，就可见华为的技术有多牛。而手机和这些程控交换机相比，技术含量就是“小儿科”。但是，即便是你的技术再好，产品质量再好，消费者不认可也白搭。所以，在这个时候华为的“吃亏”策略就起到了作用。华为最初的荣耀系列和P系列都采取了非常低的价格，可以说在质量不低于苹果的时候，华为的价格仅仅只是苹果的三分之一。之前我也买苹果3手机，但是，因为苹果手机太封闭，觉得不好用。我又不爱用三星，于是，就买了一款华为P2手机，用了之后才发现苹果手机所有的功能它都有，真是觉得赚了。可是，在朋友面前的确不好意思拿出手，朋友看到你拿华为手机，你还要赶紧补充一句说是支持国货。华为从P1一直到P5价格一直都很便宜，因为便宜又好用，所以，我换手机的时候，也会继续使用。同时，我经常会给朋友推荐华为，我说又便宜又好用又支持国货，为什么不买华为呢?而从P6开始，华为手机的价格开始提升了，刚刚出的mate9的价格已经可以和三星和苹果处在同一价格区间。但是，华为的涨价是逐渐的，没有突然提很高的价格，而每次只是提上几百元钱，所以，即使现在mate8已经涨到快和苹果一样价格的时候，我依然还是买华为，仍然没有觉得吃亏，因为华为机器的配置远远高于苹果和三星。消费者不傻，大家都知道华为用苹果的品质，卖着国产手机的价格。于是，华为的口碑被逐渐的传播，销量大幅提升，最终现在超越了三星，干掉了苹果。华为这表面上是吃亏，其实，是占了大便宜了。2010任正非在《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》中说：我们一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”。大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。商业的本质就是用最低的成本获取最大的利益，这是几千年的铁律。学会“吃亏”非常难，尤其是在你有定价权，有随时可以通过涨价而获得巨额利润的时候。但是，任正非把它打破了，不获取高额利润，只是必要利润，这种“吃亏”是华为保持三十多年良好口碑和客户忠诚度的法宝。人要伟大，企业要伟大，就必须要遏制心中的贪念，要学会“吃亏”。让员工占便宜，让自己吃亏“鞠躬尽瘁”是诸葛亮作为一个职业经理人获得的最高评价，而他先知先觉聪明过人，也让人只能仰视。但是，这样一个伟人却没有帮助刘邦夺得天下。原因就在这句话里，“蜀国无大将，廖化为先锋”，诸葛亮的最短板就是不能发现和留住人才。对于任何一个企业来讲人才是困扰企业自始至终的难题，而任正非成功解决了华为的人才问题，他的绝招就是，在给员工薪酬待遇上，始终坚持公司要“吃亏”，而他作为公司的创始人，谁先作出表率。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。美国知名媒体Busines在12月6日发布报告，在全球薪酬最高的20家公司中，诸多科技公司名列其中。其中，谷歌第四，亚马逊第六，Facobook、Twitter等国际科技和互联网公司均名列前二十中。而就国内公司来说，华为是唯一上榜的企业，华为是国内平均薪酬最高的科技公司。新员工在入职的第一天就能感受到，公司的这种吃亏。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费(不超过100元)、行李托运费(不超过200元)、体检费(不超过150元)。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误，而且是足额发放，这足以让那些新员工入职在试用期仅仅给70%左右工资的公司汗颜，这也是这些公司留不住人才的根本原因。在2002的时候，华为公司在经营上遇到了巨大困难，公司的决策层向任正非提出要降低职工的高工资，但是，被任正非拒绝了。他在公司内部发表了《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》的文章：我们能不能熬过这个5年的困难时期?首先要分析清楚我们该如何活过去。如果我们还是说，我们的设备有多好，应该多卖点钱，我就要给大家再讲讲王小二卖豆腐的故事。大家知道，超稳定的情况下，所有产品都是薄利，靠规模来取胜。现在我们有信心说，信息产业的方向是朝向传统产业发展，我们组织结构的改革，方向是对的。很多员工会问薄利怎么能养活高工资，其实我们的交换机就卖得很便宜，卖得多、量大，利润就起来了。任正非认为企业的员工有没有主人翁的意识是很重要的，员工成为主人，才能真正沉下心去做事情。保证员工的利益决不是为了调动员工的积极性为股东创造利润，而是让大家都成为公司的股东。所以，华为采取了全体员工持股的公司。任正非作为公司的创始人自己却只有1.4% 的股份，谁都能看出来任正非“吃亏”了。任正非最大的特点是不占公司的便宜，甚至有些时候还吃亏。按照公司规定做飞机他不能做商务舱，每次他都是自掏腰包。这张下飞机打出租车的图片也觉得不是作秀，而是，因为下飞机时间太晚了，他不想让司机等那么久。在享受待遇上任正非吃亏了，但是，他却赢得了尊重和敬畏。而正是任正非带头吃亏不占公司的便宜精神，也带动了所有员工，不挖公司的墙角成为了华为的企业文化。当一个公司的所有人想得都是为公司获得利益而不是为自己获得利益，当一个公司的员工想得都是宁愿自己吃亏也不让公司利益受损的时候，这形成的合力是巨大的，是可以让任何一个竞争对手觉得可怕的。而这才是任正非吃亏是福最大的回报。很多人都羡慕华为的“狼性文化”，但是，很多人不知道，狼性文化的形成恰恰是从“吃亏”开始。如果你真正见到过狼群围捕猎物的场景，你会惊讶的发现，那只围剿猎物最大的功臣，在捕到猎物之后，它会把猎物送到狼群里，让别的狼先吃，它往往是最后一个吃。这表面上看是吃亏了，但是，实际上先吃的狼会把最好的那块留给你捕猎最有功的狼。正是这种吃亏的方式让狼群有着无法被摧毁的协同战斗力。为什么说“吃亏是福我相信很多人都听过“吃亏是福这句话”，但是，真正能理解这句话真谛的人又有几个人。下面这个例子能让你获得这句话的精髓。比如我和你一起做生意赚了10元钱，我拿走了8元，只给你了2元。很多人会觉得自己“吃亏”了，其实，这是你横向算账的结果，你去算了我的账，这么一比较，你会觉得我多了，你少了，“吃亏”了。可是，你换用“纵向算账法”后，你会发现，正是因为你和我合作你赚了2元钱，和自己的过去算账而不是和别人横向比较算账，你会发现自己多了2元钱。这你不仅没有吃亏后面还会有“福”等着你。因为和你合作我能赚8元，而和别人合作我可能只能赚5元甚者更少，所以，我就更愿意和你合作，这样你的机会就大大增加。而如果你和所有的人合作都愿意“吃亏”，你的机会就会更多，这就是你吃亏的福气。李泽楷说李嘉诚告诉过他，从白手起家到亚洲首富的秘诀就是一句话：“你和别人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那我们李家拿六分就可以了。"少赚2分，就是李嘉诚成功的哲学，也是他由弱变强的法宝，这一点和任正非的“吃亏”是异曲同工。对于弱者和初期的创业者来说，要更懂得“吃亏”，因为你可以用“吃亏”的方式获得更多的“机会”。“机会”对于弱者来说，获得机会比获得金钱更重要。而弱者因为穷，恨不得一分钱掰两半，犯的错误是太省太抠。“舍得”，是先有舍才有得。30多年前中国改革开放，中国成为世界的制造工厂，外国人蜂拥而至来占中国人的便宜，当时看我们“吃亏”了，可是，现在你发现中国正是用“吃亏”获得了发展的机会，现在的中国已经在这种吃亏过程中强大起来。华为在最弱小的时候，必须付出高额的专利使用费，但是，现在苹果和三星也都要给华为支付专利费用。没有过去的“吃亏”，哪里有现在的“福”。请记住这句话，穷人和弱者更要学会“吃亏”，他们比富人和强者更需要“机会”，他们必须用“吃亏”的心态，把有限的资源拿出来换取“机会”，才能打破“富者越富，穷者越穷的定律”，而这是未来他们成为富人和强者的唯一机会。来源：行行出状元

壹从不缺少流言、传说，它们与正史一起构成了任正非。还有一个月就是春节了，每年这个时候新闻中炒的最热闹不外乎各个公司的年终奖，华为首当其冲，不过由于前几日的传言数额太大，华为最后只好出来辟谣。与传言一样，还有一些事情已经过去很久，但也会煞有介事地被重新提起，其中包括前几日被重新提及的一个名叫李玉琢的高管离职的信息。与这些消息一起，不断刺激人们视听的，则是任正非的“冬天”论、“危机”论、“淘汰”论，这些消息总会通过内部讲话的形式传递到公众视野中。恐惧已经在他身体里扎下了根，今年5月，任正非讲到，华为处于无人区，既孤独，又迷茫。最近一个月，任正非在内部讲话中提醒，金融危机可能即将到来。早在2000年，华为年利润位居全国电子百强首位时，任正非已经写下一篇《华为的冬天》，他说自己十年来天天思考的都是失败，没有荣誉感、自豪感，有的只是危机感。恐惧成了任正非的生活美学。即使春色如许，他的心里想的也是冬天不远，一年后，任正非考察日本归来后写作《北国之春》，“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。”华为总部有一面湖，湖中有八只专门从瑞典引进的黑天鹅，不唯在总部，华为在上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅。任正非会以各种方式提醒华为人，华为的冬天随时都可能会来，黑天鹅随时出现，不确定性常伴左右。很少人能与任正非的商业影响力比肩，他是无数民营企业家的精神教父，有人认为他冷血粗暴，也有人评价他儿女情长，不同人眼里有不同的任正非。但他的眼里只有“恐惧”，以及如何让华为在危机中继续活下去。恐惧变成了刺激，鞭策着任正非不停地行走，促使着他搜寻各种难以置信的可能，任正非成了一匹狼。他对自己要求严格到了自虐的程度，做过2次癌症手术。2002年，公司差点崩溃，IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，对于如何控制这家公司，他感到无能为力，有半年时间都做噩梦，常常哭醒。如今他的脸上已经沟壑纵横，满是白发，他也依旧不曾停歇，“我觉得我还很年轻，还是个70后。”巨大的压力不仅让他消蚀了自己的健康，也无暇照顾父母。不唯对待家人、对待自己如此。不合格的员工淘汰、不能创造业绩的员工淘汰、甚至听说生了重病的员工也要淘汰，如此不近人情。最近几天，任正非还以电邮讲话的形式强调，华为的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，不能多产粮食的主管就该下台。淘汰制在华为也是见怪不怪了。至于淘汰的方法有很多种，甚至在华为历史中，还出现过一次集体大辞职。据上文提到的那个离职员工透露，任正非批评手底下的高管，从来都是“不给面子，不顾人格”，这样的人难免会对员工离职时的请辞，说出让人骇然的话，“这样的老婆不如不要”。任正非的目标只有一个，活着。贰他是一个几乎与外界绝缘的神秘人，但江湖上从来不缺少他的传说。揣测、阐释、流言，基于一些事实的捕风捉影，它们与正史一起构成了任正非，以及他恐惧的来源。少年时，恐惧来自当时的社会环境。中年时，恐惧来自事业的挫败和家庭的瓦解。如今到了老年，他还在为各种危机担心，这是他在内部文件中明确提到的，没有提及的，恐怕还有华为的接班人问题。对于外界给他定义的“神秘形象”，任正非调侃到：“我没有什么神秘面纱，只有满脸皱纹。”任正非44岁时创办华为，他自己回忆，这是在一个“生活所迫，人生路窄”的时刻。当时的他在事业上栽了跟斗，在一家电子公司当经理时被骗，老婆也跟他离了婚。至于离婚的原因，有人说是因为他因为事业的挫败，还有一种说法，在感情问题上犯了错，为前妻所不容。知乎上有个帖子评价，任正非的感情生活比较丰富。总之，他没了事业，没了家，创办华为是走投无路的选择，心中的苦闷可想而知。任正非后来撰文回忆，“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。”“在残血消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样?”按照一家公司总裁的发文逻辑，尤其对于一个存在离婚史的人，他追忆的应该是前妻，也就是华为财务总监孟晚舟的母亲孟军。在网络流言中，任还有一两段“情事”，不过迄今未得证实。可这样的感情生活难说不掺杂权力与控制欲，从一开始就是不对等的，他对前妻的追忆也就显得合乎情理了。有消息称，任正非工作被骗，成了压倒他婚姻的最后一根稻草。如果按照这种说法，前妻不过是个看重利益的世俗中人，与任正非的追忆逻辑不符。他之所以会追忆，难免是自己存在遗憾、过错或错过，他追忆的，应该是那个他辜负了的，刚烈、独立、勇敢和他离了婚的女人，而这种女性，是会让任正非遗憾地“茫然”“失落”的，而这个逻辑就与流言中的故事相吻合了。任正非的女儿孟晚舟任正非为什么需要不顾一切在工作中证明自己，甚至不惜冒着丢掉工作、丢掉家庭的风险。任正非的父亲曾为国民党供职，在没有得到证实的流言中，按照当时的情况，任正非没有参军资格，之所以顺利入伍是由于借用了岳父的关系，他的子女之所以姓“孟”，也是由于“入赘”的缘故。不顾一切往前冲的任正非，在这时候已经开始行动了。一无所有，以及对一无所有的恐惧，激发着他想尽办法证明自己。我无意探讨任正非的情感生活，为什么要在此文中引入流言，一方面是因为任正非的神秘，另一方面，不得不承认，传言有时候并非空穴来风，这些不愿被当事人提及、承认的细节，恰恰构成、塑造了一个丰富而真实的人。关于任正非的家庭和情感传言尤其如此，很大程度上，这促使了华为的诞生和发展。如果不是因为心里踏实，推动人们不断向前的，就是恐惧。任正非也曾说，当年是硬着头皮才坚持下来，“不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，所以只有坚持。”如果传言是成立的，这些郁郁不得志的经历与他少年时的坎坷一起在他的血液里扎下了根，成了他内心恐惧的来源。1980年，任正非的父亲任摩逊与贵州山区的老师们共同探讨学生智能培养问题。在《我的父亲母亲》一文中，任正非回忆，文革期间，他正在重庆读大学，当地武斗激烈，他扒火车回家，因为没有车票，挨过造反派的打，中途被推下火车，步行十几里回家时已半夜，父亲这时却在“横扫一切牛鬼蛇神运动中”被认定为有问题的人。父母不敢让他在家逗留，担心拖累他，让他第二天一早离开。临走时，父亲叮嘱他：“不要随大流!你要有自己的绝活!”叁任正非1944年出生，父亲为他起名“正非”——正即非，非即正，不要被“是非观”误导。至于面子，父亲说，早就被狗吃了。任正非的女儿孟晚舟回忆，任正非也有这句口头禅，“面子早就被狗吃了”，恐怕是从他父亲那里学来的。如果说父亲对于任正非“不要随大流”的教育是一种精神启蒙的话，真实而残酷的生活经历则让他认清了现实。任正非说自己习惯了不得奖的平静生活。但平静于他，并不是与生俱来。他本不是一个清心寡欲、淡泊名利的人，任正非也曾是一个热血青年，这继承了父亲的基因，父亲读大学时参加过共青团和各种学生运动，在一家国民党军工厂工作时还利用业余时间开了一家书店，组织读书会。任正非是参加过1978年全国科学技术大会的科技标兵任正非也曾有过对功勋的渴求，也曾努力进入主流发展渠道，只是由于当初父亲被批判，无论他怎样努力，任何立功、受奖的机会都与他无缘。文革时，任正非参加了红卫兵运动，但始终没有成为红卫兵，这甚至被他称为“一个奇观”。即使后来入伍后，也因父亲的问题，直到粉碎“四人帮”才通过入党申请。任正非回忆，在他领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯有他这个领导者，从未受过嘉奖。文革后，任正非突然翻身解放，成了奖励“暴发户”，各种标兵、功臣以至后来的富豪榜、年度经济人物等各种嘉奖纷至沓来时，他都是拒绝的。“物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富”，任正非说，他不再是一个单纯的书呆子。没有绝对的公正可言，商业史与社会史几多相似，多少人粉墨登场又匆匆谢幕。艰苦和磨难让他认清了生活的真相，活着才是最大的意义。这样的经历也塑造了一个有定力的人，低调的人，疏离者，神秘人。任正非似乎练就了一副荣辱不惊的盔甲，不在意周遭的嬉笑怒骂。除了活着，其他都不在乎了。在《历史的灾难是周而复始的》一文中，任正非自始至终都在发表各种关于灾难、危机的言论，他说，“千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。”无所适从，没有着落，任正非只能一直不停地向前走，不敢回头，也回不了头。不过，他带领着华为从1G时代走向了5G时代。来源：行行出状元

始于1967年，已有47个年头的CES，是全球各大电子产品企业产品信息和展示高科技水平及倡导未来生活方式的窗口。每年的一月在拉斯维加斯举办，今年是第五十届。近日，华为携多款产品亮相CES大会。在大会上，华为引以为豪的旗舰手机Mate 9出现在了华为展馆内，这标志着Mate 9也将正式登陆美国市场；华为希望这款手机都能够成为进军美国的一把钥匙，打开这个具有诱惑力的市场。华为消费者业务CEO余承东在CES发表题为“Fuel Innovation with Passion(激情点燃创新)”，向美国人展示华为品牌魅力。余承东在演讲中表示，华为连续5年实现业绩稳健增长，全球高端品牌影响力进一步提升，已成为全球前三的智能手机品牌。2016年，华为智能手机发货量达1.39亿台，与此同时，在Interbrand最佳全球品牌榜单和BrandZ全球最具价值品牌百强中，华为分别排名72位和50位。余承东还揭秘了华为三大特质：激情、集体智慧、聚焦有意义的创新。他表示：“我们拥有伟大愿景、战略聚焦、持续投入、追求卓越的激情基因；亦坚信集体智慧的力量，致力于打造蜂巢创新模式；并始终聚焦于有意义的创新，引领全新科技潮流！”在发布会后，余承东接受媒体采访时表示，2017年将是华为精细化运营变革年，一切都要以利润为中心。并将控制整体规模增长，但不是不增长，严控成本和风险，需要和渠道共赢，实现健康增长。余承东还提及智慧手机概念，称“目前，人们使用智能手机与数字世界相连，未来智慧手机将远远超越了通话和上网设备的功能，不仅成为每个个体的贴身、贴心的助理，甚至成为人的分身，同时直接向现实世界和向人发起信息流。”美国市场对于华为来说是一块尚未开发的沃土，具有致命的诱惑力。但华为在美国市场并不具有知名度，打开美国市场的路程并不顺利。借着CES，借着Mate 9，将华为介绍给美国市场，为打入美国市场开个好头。来源：行行出状元

在2016年年末，华为轮值CEO徐直军在“华为2017年新年献词”中透露，华为2016年销售收入预计达5200亿人民币。华为2016年销售收入相当于5个阿里巴巴、5个格力、2个联想。IBM被超越，全球500强排名75名。华为有如今的成就离不开创始人任正非的管理。近日，华为总裁办发布了2017年第二号文件，文件同时披露了创始人任正非此前在公司监管体系座谈会上的讲话，在任正非看来，监管体系是华为的支柱之一，没有监管体系，华为就没有明天。维持华为生存的根本就是不能腐败。以下是任正非讲话的全文：内外合规多打粮，保驾护航赢未来——任总在监管体系座谈会上的讲话华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点，就是将十七万员工团结在一起，形成了这种力量。公司发展这么快，腐败这么少，得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然，在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题，但相比我们的业务发展，相比我们的组织规模而言，这些问题已经相对较少，而且处于明显下降的趋势，这里面有你们的功劳。我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工，只要三年以上的监管岗位工作经历，就应该给他们每个人发一个奖章，奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位，前线监管岗位的员工比你们还辛苦，有好事也不能漏掉他们。一，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，我们设置了内部控制的三层防线。第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则，明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，?查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的，接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池，但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪，弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大，可以把一些优秀员工破格提拔起来，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础，也是防腐的基础。第二，人力资源的正向分配，就是干好了多分钱。现在公司的利润很多，都是创造出来的，既然大家能创造出来，为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以，一方面，我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面，用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进，一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序，需要时间，需要过程，所以我们需要这么一支庞大的监督队伍，站在我们的旁边，时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。第三，加强问责制的实行。在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户，大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。二，监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是。监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。三，监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化，改进方法，提高技能。去年公司的流水是1万亿美金，今年应该是1.5万亿美金左右的流水，每张单据的流水都可能有猫腻，但没有想象的多，这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候，流水可能达到5、6万亿美金，如果这么大的流水还没有出现大问题，从正面来看，内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多，但我们看总状况应该还是好的，绝对的纯洁不存在，我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结，内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念，不是终结。如果说还有不足的地方，那么你们首先是要改进方法，进一步提高自身技能，因为目前大家只是抓具体的事，从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人，自己也要成为伟大的人，从成功走向科学化、程序化，才是我们的目标。第一，内控推行SACA这些制度，慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨，但是还要学习。在金融的内控上，我们引进了英国的专家，后来又在美国、日本建立金融风险控制中心，让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发，“通过一个新法律，必须关掉两个旧法律”，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点;或每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用三至五年时间，让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂，最后的结果是漏洞越多，越容易钻。我们主要是以产粮食为中心，变革成功与否看是不是多产了粮食，稽查成不成功也要看是否多产粮食。第二，发现问题，我们对前因后果都要分析，而且要对行政主管问责，他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故，将前因后果全分析清楚以后，他们内部要开会、要反思，而且还要问责，对主管处分。如果我们总心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该“杀头”时还得“杀头”，你可以先把他的“头”砍了，半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报)，但是通报内容一定要准确，一定要真凭实据，而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计，一定要想办法升华理解自己，把自己的行为、动作规范化，我们要坚信能做出一套好的体系来。第三，子公司监督性董事会经过三年运作，已经逐渐走向成熟，所以让你们先慢慢去实践，学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任，对外合规是以产粮食为中心，不能比外部要求还左，保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础，我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食，产粮食不要担负了很多外部的风险，这就是政策与策略。小国费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好，为什么呢?呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站，钱不多，呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹，没有一个炮弹不愿意去的。所以，小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生，没有贪污腐败，就能理解。大国、小国都不能有虚假。四，干部离任要审计，在任也要审计，这是对干部最大的关怀。公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得!对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。第一，审计调查问题，首先是无罪论定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。干部要严格要求自己，尽量不要出这样的问题。当出现问题时，我们想同情也没有用，如果我们都很有情，最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人，不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据，斗争有理、有力、有节，要有节制，不是说斗争就是无情打击，那样不解决问题。第二，评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，“功”和“过”是两回事。审计本着实事求是的原则，把问题调查清楚，处理问题交给HRC的纪律与监察分委会，查处分开。我们要把功和过分开，如果这个人有功，就宽容了他的过，这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力，既要坚持原则，同时又要有方法。希望审计人员像御史学习，一定要敢于斗争，还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人，对公司很重要。五，内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快。公司很多人仍不重视内控建设，可能是我们过去人力资源评价体系存在问题，只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事，就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能，知道什么叫监管。我们要努力，不能惰怠，内控、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛!你们看，高铁跑得很快，但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好，从北京直达深圳的列车，一站都不停，一整夜要经过多少监控点，但并没有阻挠它的速度。第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事追究评审点的责任，这样我们才能像高铁一样运行。2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点，实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结，现在公司每年有11000多个合同，全球有430万个站点，每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司，包括每颗螺丝钉、每根线;然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息，读完后就往上传;然后又要很多人要去读……，这就是我们管理水平低，浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移，同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强，走顺以后再逐渐减少编制，否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。监督体系本身是公司很重要的支柱之一，没有这个支柱，华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难，在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带，让更多新人一代代涌入，公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台，如果公司的生命终结，这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存，维持生存的根本就是不能腐败!来源：行行出状元

据国外媒体报道，华为表示，未来三年将在意大利投资31亿美元。该中国电信巨头呼吁意大利政府确保其“黄金权力”在5G网络发展方面得到“透明、高效和公平”的运用。周一，在米兰一个活动上，华为意大利公司的首席执行官缪晓阳（Thomas Miao）表示，意大利黄金权力的运用——它允许国家干预涉及保卫国家安全的私营部门——应该扩展到欧盟的所有供应商。来自意大利政府的消息人士上周五表示，意大利最近加强了这一措施，部分原因是担心华为和中兴通讯可能参与5G网络的发展。缪晓阳表示，华为将在未来三年内在意大利增加1000个工作岗位。华为意大利公司的缪晓阳呼吁，5G“黄金权力”的适用范围应当不仅包括非欧盟公司，还应当包括所有的欧盟供应商。“在5G技术问题上保持中立是非常重要的，”缪晓阳补充说，新规范应该适用于“所有的参与者，以确保从一开始，我们就拥有安全可靠的基础设施”。他还要求政府加快审批程序。缪晓阳告诉记者，“在最坏的情况下，5G方面的协议交易可能需要165天才能获得批准。”他补充道，这样的审批时间太长了。意大利电信(Telecom Italia)和沃达丰意大利公司有望不久后敲定一项在意大利联合推出5G基础设施的协议。两家公司都在等待该法令的实施，以决定如何与华为等中国合作伙伴打交道。缪晓阳表示，华为与其在意大利的合作伙伴的生意来往“一切如常”。来源: 网易传媒科技

日前华为公开了任正非出席华为内部业务汇报大会时的讲话，任正非在会上表示，未来华为将进一步拓展全球十亿未连接光纤的家庭，结合有线与无线，将华为的销售额冲刺到2000亿美元。在任正非看来，十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。“我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。”抢占完视频高点之后，无线家庭业务充满机会点，“未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢?”任正非说道。据电商报了解，虽然华为的手机业务近年来受到极大关注，但运营商业务仍是华为营收占比最大的业务，份额达到59%，2015年的收入已超过2300亿人民币，增速达到21.4%。2016年1月，任正非曾在华为市场工作大会上提出“终端5年内超越1000亿美元”的销售目标，而华为2016年的预计销售收入为5200亿人民币，终端销售收入约占总体的34%，预计为1780亿人民币。按照运营商超20%的增长，未来五年内，华为极可能实现2000亿美元的目标。附任正非讲话全文：聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要2016年10月31日一、聚焦主航道，抓住战略机会点，做领先者怎么抓住未来历史的机会点，我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的，是孤独的。但是如果说你想跟随别人，也是痛苦的，走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦，但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦，那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗?你们今天抢占先机是痛苦的，但不抢占先机，会更痛苦。所以，我认为领先很痛苦，但我们还是要领先。我一直讲的一个观点是做多连接，撑大管道。行业市场也是连接，我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难，可以把困难分解了以后再承担，当我们进入核心的时候，我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接，撑大管道这个战略，通过无线提供连接，在行业市场上还有重大机会。弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道，应该没有投资问题。什么叫主航道，我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道，就叫主航道(包括无线的小部件)，我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求，应该引入小公司进来做，但我们不帮助他销售。如果平台是开放的，就像苹果一样，吸纳很多人来做，形成强大竞争力。你们自己确定项目，可以做正确的预算，不够你们写申请报告，预算不够你们就喊，但还是要不断提升效率。不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上，我们还是很小很小的，实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习，学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。二、无线业务发展的方向和机会1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延，是世界性难题。通过技术创新提高客户频谱资源的利用率，这非常好，但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题?时延问题是未来最大的挑战，是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐，就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司，就是在关键转型的时候，他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延，如果突破不了时延，未来前进过程中，我们跑不动、跑不快了，后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破，就会撕开一个小口，慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年，没有一个公司能永生的，我们要努力跑得更快。我们有全球的服务平台，这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线，这么多年的积累，别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲，通过机器学习，人工智能，不断地学习改进，这样解决方案才更加贴合客户的需要，才能给最终用户提供更有价值的特性，更好的体验，无线网络才能应对未来巨大的复杂性。2、拓展无线家庭业务，把视频弄进去，帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会将来有利于有线的时候，就用有线，有利于用无线的时候就用无线，这样就把家庭全抓在手里面了，有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构，做些针对优化，把视频给弄进去，进入千家万户，2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点，我也没想到。未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢?移动运营商现在处于恐惧的状态，因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响，在家庭还是有线+WiFi占优势，所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频，把在有线视频积累的能力复制到无线，用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺，移动运营商就没有什么好恐惧的，就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx，新西兰电信已经用起来了。现在终端的降价速度非常快，4K的电视也就三千多块钱一台，说不定还会降。这样，社会的普及速度会很快，穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来，让视频直接通过无线接口进来。所以，我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题，最后一百公尺接入是个重大命题，这都是不那么容易的，无线要努力解决。3、5G要保障不同业务的差异化体验，积极构建产业生态，做大产业空间未来我们走向5G的时候, 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽，不要把带宽全部给了图像，我们说是以图像为中心，那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能，应给它一个专门的带宽。我现在也在说，波分能不能也给量子通信留一个带宽?不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题，就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很，但总是充分满足了这一部分应用，又挤压了别的应用，有了区分服务就会使得业务体验比别人好。这就像公司这几年强调的，一定要把流程和能力解耦，流程和能力非要捆在一起干啥呢?这样能力要升级的时候，等你升好再上我的路，不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好，但要思考我们搞的物联网，怎么与产业链分享共建?现在航天业发射了卫星，就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办，在没有4G/5G移动网的地方，包裹怎么跟踪?我们要综合思考这些问题，联手各方来做大产业。三、仰望星空，交世界的朋友，朋友越多天下就越大我们需要对全流程架构理解很深的人才，高端人员要仰望星空，提升自己的眼界和见识，要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想，要更加开放，我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国，Verizon出手收购雅虎，AT&T收购时代华纳，这就是给我们宣示，华为壮大的机会已经打开了。无线要站在未来的高度，要让高端人员去仰望星空，牛角尖要让新生力量去钻。为什么?高端人员不要太多务实，只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革，美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识，眼界、见识和方法比技术能力更重要。我最欢迎说错话的人，你的话都是对的，还有什么机会呢?还有新技术，就像人工智能，其实是六十年前就有人提出来了。三十年前，多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候，人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前，他们赢了图像识别比赛，大家才开始承认，你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候，我们怎么能够更好地洞察，这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。要给Fellow配助手，专职在身边做一些思想整理工作，滚动时间不超过三年，三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量，同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的，你选谁就是谁，包括英文不好的，还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展，你只要有特长发展就行，你这方面差，我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了，再不补点博士进去，十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来，十年以后这些人可能就成才了。我常问，纯技术的干部和专家的待遇怎么样?我问了几个，就动了几个人，动了几个人就知道整个体系有问题，要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低，要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性，有了血性，怎么就不能拥抱世界呢?你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦?你跟别人喝杯咖啡，随手送别人一瓶好点的红酒。这样，人家也愿意跟你喝咖啡嘛，人家觉得你们挺有绅士风度的，你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候，我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的，不能跟人家讲真话，你不跟人家讲真话，别人怎么跟你讲真话?没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看，我的话都没有保密，贴到网上，大家都来看，你保啥密呢?我们要敢于多参加国际会议，关键不仅是在大会上讲论文，可能就是在休息的十分钟，跟人家碰一杯，人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流，找到机会点，然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友，交世界的朋友。逢年过节送贺卡，寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈，并非需要给你讲一个完整的道理，其实他有时候一句话，就知道世界的发展方向，一句话两句话就搞明白了。上海高校也有很多科学家，也有一些踏踏实实做事的人，你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门?要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来，那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务，可以增加预算。不去社会交往，这叫闭关锁国，跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式，要学会正确交往。改变一下，朋友就遍天下，朋友越多天下就越大。结束语：我代表公司谢谢你们，无线做的很好!无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们!但是要想到，怎么去应对未来的世界变化，这是最重要的!来源：行行出状元

2月6日，一则关于“华为清退34岁以上老员工”的话题，在知乎、微博上引发网友的激烈讨论，进而在各个网站和媒体上引发了各方关注。华为官方于24日对外否认了这一说法的真实性，华为的相关负责人表示，“华为34岁以上老员工遭清退”的传闻并不属实。华为创始人任正非在与泰国以及尼泊尔等员工座谈讲话时，侧面回应“华为34岁老员工遭清退”这一传闻。座谈会上，任正非谈及“网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？”该问题时，表示华为没有退休金，公司是替在职员工买了社保、医保、意外伤害保险等。“你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。”任正非说。同时，任正非还告诫那些30多岁年轻力壮，不努力，光想躺床上数钱的人。这是不切实际的想法。最后，任正非还承诺，只要自己还飞得动，就会到艰苦地区来看华为员工，到战乱、瘟疫......地区来陪华为员工。并感谢在也门、叙利亚、尼泊尔等艰苦地区奋斗的员工。“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”以下为华为“心声社区”刊载的任正非讲话原文：非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前，公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工，全公开二○一七年二月二十四日来源：行行出状元