在IDC发布报告称华为已取代苹果成为全球第二大手机品牌之后，这家公司在过去一周已经成为媒体关注的焦点。然而，这份报告中的出货量只涵盖了2018年第二季度，在该季度，苹果手机销量一般都会放缓，因为第二季度距离最新款iPhone上市已经过去6个多月，而下一代iPhone即将在第三季度亮相，也就是说，苹果在2018年第二季度没有发布任何智能手机。反观华为，该公司发布了一款旗舰系列新机和另外两款中档手机。所以，华为第二季度的手机出货量增加并不令人感到意外，反而如果华为没有在出货量上打败苹果，那才是更大的新闻。华为消费者业务部门负责人余承东今日在深圳举行的媒体见面会上也承认了这点。他表示，自己知道苹果将在第四季度重新夺回领先地位，因为，用他的话来说，“苹果公司将推出三款新手机，并将大卖。”按照惯例，苹果将在今年9月份发布新款iPhone，也就是余承东所说的新手机。余承东：我并不在意市场份额事实上，余承东表示，他甚至不太在意诸如市场份额和出货量等吸引眼球的数据。他说：“媒体对此非常关注，但我不关心市场份额。如果你想增加市场份额，只需要卖出更多的手机，而这意味着要卖出更多的低端手机。”他说，这是“其他品牌的做法”。“如果我们推出低端手机来销售，我们的市场份额已经是第一了。但这并非是我们追求的。“对余承东来说，他更看重的是收入和利润的增长，而这只有通过卖出顶级的“优质”手机才能实现。在这方面，华为也取得了成功。本周早些时候的一份报告显示，华为总收入同比增长15%，达到3257亿元人民币。这个数字涵盖了华为的整个业务范围，不仅包括智能手机，还包括电信网络和企业业务。华为拒绝公开智能手机获得的确切收入，但消息人士称，该公司的消费者业务增长速度与此类似。余承东确实对外宣布了华为智能手机的出货量，并且两款旗舰智能机较前代有显著的增长：华为旗舰手机P20系列的出货量自发布四个月以来共出货900万台，而发布近一年的Mate 10系列共出货1000万部。余承东表示，Mate 10应该可以到达1100万左右的目标。P20系列在甚至不到半年的时间就突破出货900万部的大关，这对华为来说是十分惊人的表现。因为它的前身P9花了整整一年的时间才突破1200万大关。华为终端机Nova系列和荣耀子品牌也创造了出货里程碑，它们共同将华为2018年上半年的手机总出货量提升至9500万部。但正如余承东早些时候所说，对一家智能手机制造商来说，最重要的是旗舰产品销售。余承东说：“利润很重要。没有它，我们就不能投资研发，现在我们比其他任何智能手机供应商都做得多。”余承东再次拒绝透露华为2018年的具体利润，只说“利润在增长，而且做得很好。”一切都是相对余承东说：“与苹果相比，我们的利润微不足道，但与其他中国品牌相比呢？我们的利润较高。并且与去年相比，华为的利润有所增长。”对于华为来说，这点至关重要，因为它一直声称自己一直在与自己竞争。华为下一款旗舰产品Mate 20系列将于10月份上市，余承东表示，在摄像和芯片组方面会再现重大改进。这款新机将搭载麒麟980芯片组，该芯片组将于本月底在柏林举行的IFA技术大会上亮相。余承东说：“麒麟980要比其竞争对手好得多。有人说我喜欢吹牛，但如果我们真能做到，那这就不是吹牛。”来源：TechWeb

据美国金融分析网站The Motley Fool 2月29日报道，华为有信心在未来五年内超越苹果和三星，成为世界上最大的智能手机制造商。 华为终端公司董事长余承东表示，希望华为智能手机市场销量三年内升至同行第二位，五年内跃居首位。根据市场研究公司IDC发布的数据显示，华为2015年智能手机总出货量达1.06亿台，同比增长44%，仅次于三星(3.25亿)和苹果(2.31亿)，占全球市场份额7.4%。以苹果20.2%的现有年增长率为前提，华为两年内实现47%年增长率就可以超越苹果，三年则需要29%。华为将继续开拓美国市场，增加高端智能手机的销量。去年，华为与谷歌公司联合开发Google Nexus 6P。余承东承认，公司进入美国市场是相当晚的，但是在未来几年内在美国市场的占有率将会大大提高。发展美国市场虽能获益，但是最佳途径还是继续专注发展中国家市场。物美价廉的华为手机在中国和印度等发展中国家更具有吸引力。性能不输于苹果三星，但是价格却更低。有关人士分析，华为将继续保持强劲增长，而关注高端市场的苹果三星前景堪忧。来源：行行出状元

7月30日，市场调研机构Canalys发布的中国智能手机市场2019年Q2报告显示，截至2019年6月为止的Q2，华为（38.2%）、OPPO（18.3%）、vivo（17.5%）、小米（11.8%）、苹果（5.8%）在中国手机市场份额中排名前五。其中，华为手机出货量同比增长31%，成为了市场份额排名前五的品牌中唯一呈现增长的品牌，其市场占有率达到38.2%，其智能手机出货量为3730万台。Canalys表示，华为2019年Q2智能手机出货量中的64%来自中国市场，这也是华为自2013年Q2以来在中国智能手机市场中实现的最高占比。与此同时，中国智能手机市场份额排名前五的智能手机品牌中的其余四家同比增长均为负。其中，市场份额排名第二的OPPO的出货量同比下降18%至1790万部；排名第三的vivo出货量同比下降19%至1710万部；排名第四的小米出货量同比下降20%至1150万部；排名第五的苹果出货量同比下降14%至570万部。报告显示，2019年Q2，中国手机市场的出货量为9760万台，同比下降6%。这已经是智能手机出货量增速连续9个季度出现同比下滑。报告还指出，消费者们对智能手机的更新频率比以往更低，其主要受到在2019年上半年推出的5G网络和设备所带来的影响，这使得消费者们对购买智能手机暂时持观望态度。报告预测，随着2019年下半年5G的商业化，以及随之而来的网络覆盖和服务质量的提升，在2020年，消费者将会越来越多地转向5G智能手机。Canalys表示，未来在5G智能手机市场中的胜出者，应该是能够依据市场变化迅速调低5G设备价格的智能手机供应商。来源: 全天候科技

在互联网的快速发展的推动下，“互联网+”成了互联网发展的新形态和新业态。而互联网+金融、互联网+汽车无疑是当下最为热门。当然汽车同时涉及到科技领域，于是便成了各大互联网公司纷纷布局的对象。2015年3月12日，阿里巴巴集团携手上汽集团共同设立互联网汽车基金，总额约10亿元。目前，阿里巴巴与上汽联手打造的全球首款量产的互联网汽车荣威RX5已经发布了，预计下半年开售。对此，马云还分享了自己在做互联网汽车的一些心得称：汽车行业并不传统，它承载了很多高科技的东西，汽车业也可以像手机、PC、家电一样有很多玩法。马云拿了现在的手机产品举例，说现在的手机通讯功能应用的很少，而拍张照、上网等附加的功能成为主要的应用。马云指出阿里两年前就已经开始布局互联网汽车，他说：“那个时候非常担心做不好，对这个产业也没有十足的信心，非常感谢荣威的信任，也是这次信任促成了本次的合作。”马云认为：“未来的汽车80%的功能与交通没有关系，未来的汽车将变的更加智能和人性化，汽车成为人类的伙伴才是未来的发展趋势。”说到未来的汽车就不得不提到无人驾驶技术，马云也表示了，未来无人驾驶技术将会是车辆的必备。百度很早就开始启动无人驾驶汽车的研发计划，在去年12月10日，百度与宝马合作的无人驾驶车内首次实现城市、环路及高速道路混合路况下的全自动驾驶。来源：行行出状元

一、大机会时代，一定要有战略耐性从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20-30%用于研究和创新，70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100-200亿美元。华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也在不断发展中。华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向，华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术累积，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量。加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究。积极地参加各种国际产业与标准组织，参与各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放、才会有华为的厚积薄发。内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击，蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词，不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟，我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败，我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家、数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的，固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来;日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成熟地在2020年销售收入超过1500亿美元。二、用最优秀的人去培养更优秀的人用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。我们处在互联网时代，青年的思想比较开放，活跃，自由。我们要引导和教育，也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现在华为奋斗在一线的骨干，都是80后、90后。特别是在非洲，中东疫情、战乱地区，阿富汗，也门，叙利亚……80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生(财务)，全部都要求去非洲，去艰苦地区。华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公司”。我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期时发生资本大规模雇佣“智能机器人”，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代农民……因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。今天的孩子，就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……代表社会为人类去做出贡献。因此，发展技术的唯一出路在教育 ，也只有教育。我们要更多关心农村老师与孩子。让老师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，用最优秀的人去培养更优秀的人。三、用卓越的管理方法领导千军万马作为企业管理者，一是必须沉稳。不要随便显露你的情绪，不要逢人就诉说你的困难和遭遇。在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨你的不满，自信是好，但是别忽略任何人的想法。重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布，讲话不要有任何的慌张，走路也是。优秀的人不是装出来的，人无高低，不要一副拽拽的样子，对人对事，别忘了礼貌。二是必须要细心。对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。对做不到位的问题，要发掘它们的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。自己要随时随地对有所不足的地方补位。三是要有胆识。不要常用缺乏自信的词句，不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。在众人争执不休时，不要没有主见。整体氛围低落时，你要乐观、阳光。做任何事情都要用心，因为有人在看着你。事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。四是要大度。不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手，对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。在金钱上该大方的要大方，要学会财施、法施、无畏施“三施”方法。对下属不要有权力的傲慢和知识的偏见，工作成果和成就都应和别人分享。五是要讲诚信。做不到的事情不要说，说了就努力做到，虚的口号或标语不要常挂嘴上。停止一切“不道德”的手段，耍弄小聪明，要不得!六是要有担当。检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。事情结束后，先审查过错，再列述功劳。一个计划，要统筹全局，规划未来，勇于承担责任所造成的损失。七是要坚持学习。学习各方面的知识，虚心观察周围的事物。眼界宽阔。了解自己，培养属于自己的审美观。笑对生活，懒惰要不得，培养健康的生活习惯。不要盲目的做任何事。要有目标。不仅仅只关注内在美，外在美也很重要。不要整天的对着电脑，玩着手机等无聊的东西。学会理智判断，学会控制情绪。来源：行行出状元

中国从1994年进入互联网，经历了PC 到智能手机的快速发展，华为以其核心的通信技术为依托，不断扩张，在通信设备领域仅次于爱立信，排名世界第二;在智能手机领域，全球市场份额从2015年的9.9%增长到了11.4%，稳居全球前三;国内份额18.6%，排名第一。但现在的成功只能代表当下，着眼于未来，华为想要避免衰弱，在公司的组织、结构、人才等方面都需要改变，通过不断变化，赋予新一代人能量，使他们成长起来，任正非说。以下是任正非在战略预备队建设汇报的讲话全文，原刊于心声社区，原标题为《任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生》一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台，是互相协同的。战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗?领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容;要天天考试，压力大才能迸发出能量。第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队?第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来;可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道;需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好!来源：行行出状元

手机市场经历多年的腥风血雨，江湖排名似乎已经成形。苹果、华为角逐高端机市场，荣耀、小米、OPPO、VIVO在中端机上互不相让。在看不见的另一个战场中，一个隐形的巨头却正在崛起：2018年，它的全球出货比小米还多了1000万部，排名“世界第四”、“非洲第一”。科创板开市第二天，这家被称为“非洲之王”的传音手机正式上会，如果通过将正式登陆资本市场。这是传音第二次闯关A股。一年多以前，深圳传音公司曾试图通过借壳新界泵业冲击A股主板，但最终未能成功。传音手机虽然在中国“隐形”，但却是非洲人们的好朋友：为他们的黑皮肤定制美颜相机、开发四卡四待的功能、加大外放喇叭功率等等。凭借着非洲市场的潜力，传音手机一举成为全球出货量第四的“巨头”，虽不在江湖，但江湖开始有了它的“传说”。波导去了远方，于是有了传音要讲传音的故事，首先不得不提国产手机的“战斗机”—波导手机。21世纪初，中国的手机市场还是摩托罗拉、诺基亚的天下，国产手机的代名词还是“山寨机”。波导的创始人徐立华嗅到了商机，抛下原本风生水起的寻呼机，开始向手机产业转型。当时第六大手机制造商，法国萨基姆公司为了打开中国市场，主动寻求与波导的技术合作。2000年，波导凭借成熟的技术，推出了幻影RC838手机。由于萨基姆是法国幻影战斗机的通信设备提供商，于是“波导手机，手机中的战斗机”的广告语由此诞生。一时间，李玟代言，“战斗机”的口号响彻全国。当年，波导年销售70万台手机，夺得国产手机销售第一。到2003年，波导手机超过国际品牌，并将第一连续保持了7年，也是国内第一家跻身全球前10名的手机品牌。如果一直按照这个节奏走的话，或许现在华为、小米OPPO、VIVO的战场中会多一个选手。但事实上，波导本身潜藏危机。波导起家靠的是和萨基姆公司的技术合作，以及铺天盖地的广告攻势。2003年，波导的广告宣传费上的支出高达2.58亿元，而自主研发费用却不升反降，仅为广告费的1/5。核心技术研发缺位的情况下，波导还在“三心二意”， 先是投资宁波神马汽车与长丰汽车，严重滞销后，又开始打房产经，做理财投资。2008年，波导与萨基姆公司因为摩擦终止合作，彻底失去了技术优势。正值功能机向智能机转型的关键时期，波导彻底掉队，失去了竞争的资格。但存在过的总有意义。就在波导手机退出历史舞台的时刻，前波导人在非洲开启了一段新的征程。竺兆江，1992年大学毕业，早在波导还在卖寻呼机时就加入波导。因销售业绩突出，火速晋升，后被派到国外开辟市场，也由此积累起了在国外销售手机的经验。2006年，波导手机内忧外患，积重难返。竺兆江决定自立门户，开启了传音手机的时代。到2018年，传音手机出货量1.33亿部。根据IDC数据显示，传音手机在全球市场占有率达7.04%，在全球手机品牌厂商中排名第四，其中，功能机排名全球第一。同年，传音控股被Facebook和毕马威评为“中国出海领先品牌50强”之一。而在非洲，传音的市场占有率达48.71%，排名第一。非洲最大的商业杂志《African Business》每年发布“最受非洲消费者喜爱的品牌”百强榜单，传音旗下手机品牌年年上榜。传音手机为什么能制霸非洲？一个败北的国产手机“遗脉”，为何能在新大陆“称王” ？其实起初也是没有方向的。早期，竺兆江带着手下的人也只是为一些东南亚的手机品牌做做贴牌的代工业务。渐渐的，国内手机市场竞争越发激烈，竺兆江另辟蹊径，将目光瞄准海外，最终定位于非洲市场。原因是实力薄弱的传音，技术、资金、人才什么都没有，拼出一条新路的唯一途径就是找一个大厂不愿意涉足的市场。对于大厂来说，非洲经济过于落后，利润率太低；市场需求的产品技术也远远落后于平均水平，再加上外汇风险，政治局势等问题，非洲市场成了一个空白。利用这个地域差和时间差，传音手机开始了领跑。2007年传音手机正式进军非洲，开启了“非洲之王” 的征程。不过，总结传音手机制霸非洲的秘诀，恐怕并非只有时间优势这么简单。能俘获非洲人民的心，无外乎“适合”二字。非洲因为基础设施落后，所以充电不方便，于是传音手机待机功能可以长达20天甚至一个月；非洲运营商非常多，跨运营商的电话面临高额的费用，而且可能没有信号，传音手机甚有双卡双待甚至四卡四待功能；非洲人民热爱音乐，喜欢大声听电话，传音于是推出“音乐手机”，声音极大而且有收音机功能，满足他们在户外唱跳歌舞的要求；更有意思的是，非洲人民因为肤色太深，夜景拍摄经常“找不到自己”，传音手机于是可以实现暗光环境的拍照功能，同时还推出非洲版的美颜和滤镜，通过眼睛和牙齿来定位，在此基础上加强曝光，帮助拍出“巧克力色肌肤”。手机的本地化定制之外，传音的大杀器还在于它的价格、渠道以及营销方式。价格方面，根据传音控股公布的招股书，传音旗下的智能手机2018年的平均售价为454.38元，功能手机的平均售价为65.95元，而全部品牌平均计算，每部手机均价仅为178.81元。渠道和营销方面，波导时代的风格深刻影响了传音。先是铺天盖地的广告，从电视到刷墙，将存在感刷到了极致，有网友吐槽称“由于传音的涂墙运动，油漆生产成为当下非洲最热门的行业。”其次是找到了被大品牌冷落的经销商们，在利益和价格上保护他们。据称，每一个跟着传音的代理商都发了财，即便是平均售价只有不到66美元一台的功能机，传音也给代理商留了不错的利润空间。这其中当然离不开竺兆江本身的经验。销售出身的他，诚恳和低调，最初公司去非洲开拓市场，也用不着当地人安排什么酒店，谈完事情打个地铺就睡了，换得了当地人的尊重和敬意。这种风格的传音让非洲人对它有了文化认同感，甚至相当一部分民众的印象中，Tecno是本地品牌。据说，在非洲，走在街上你穿着Tecno衣服，很多人会和你打招呼；会有外卖小哥因为你是传音的工作人员而在送餐时对你说感谢。也有传说，无论是华为、小米，或者其他外来品牌，只要试图进入当地市场，哪怕只是在接触阶段，传音第一天就知道了。种种因素的叠加，让传音得以成为“非洲之王”。竞争激烈，“科含量”不足传音还能延续成功？“非洲之王”领跑的优势首先在功能机。传音的招股书显示，1.33亿部的出货量，超过70%的是功能机，但销售额却只占总营收的26.84%。出货量占比不到30%的智能机，却贡献了传音69.81%的营收。智能机的角逐将决定了在非洲市场的未来。去年，根据IDC的数据，传音、三星和华为分别占据了34.3%、22.6%和9.9%的智能手机市场份额，其中华为智能手机的增长率达到了47.9%，追赶速度十分明显。早在2017年，任正非就表示：“这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。”任正非讲话后不久，华为就调整了肯尼亚市场的业务策略，将重点销售100美元至200美元的低端智能手机，争夺非洲市场。小米的追逐也在进行。今年1月，小米将“红米”和“小米”进行切割，同时设立非洲地区部，正式开始在非洲市场大展拳脚。外部竞争环境激烈，传音目前却有点“内力”不够。招股说明书显示，传音控股2016年~2018年研发费用分别为3.85亿元、5.98亿元和7.12亿元，占各期营业收入的比例分别为3.31%、2.99%和3.14%，远低于科创板研发投入占比15%的指标要求。同时，在专利层面，传音科技及其子公司目前已取得国家知识产权局在中国境内拥有的专利共计600项。而据公开数据显示，仅2018年上半年，OPPO就申请了2815件专利，小米申请了1224件；2018年全年，华为向世界知识产权组织提交了5405份专利申请。面对核心技术含金量的问询，传音控股认为，其深肤色数据库，手机新材料、充电、OS系统研发、互联网大数据等技术领域均领先于同行业，但也不排除未来其他手机品牌企业掌握核心技术，对公司现有的竞争优势形成冲击。有市场人士直言，“一个几十块钱的手机，你让我怎么去相信它拥有高科技含量？”硬件制造没有太多技术优势，传音还有“软件”的故事可讲。得益于目前强大的市场占有率，传音手机拥有天然、持续和稳定的流量。招股书显示，截至2018年12月31日，传音月均有超过8000万台智能手机连入互联网，传音OS已成为非洲等全球主要新兴市场的主流操作系统之一。在一些市场分析人士看来，他们更看好传音移动互联网业务的发展潜力。围绕传音OS，公司开发了应用商店、游戏中心、广告分发平台以及手机管家等工具类应用程序，开展了应用软件预装，分发和广告投放等移动互联网增值服务。此外，传音与网易、阅文等多家国内领先的互联网公司，在音乐、游戏、网文等内容聚合领域进行出海战略合作。截至目前，已合作开发5款月活跃用户超过1000万的应用程序。传音控股目前有意加码这块业务，本次传音控股拟募资30.11亿元，其中的3.7亿元将投向移动互联网系统平台建设项目，建设最为了解非洲居民且数据量最完整的非洲数据库。有创投人士称，移动互联网平台将成为传音经营业绩增长的新动力。不过，即便有新的增长维度，但手机业务占比96%，传音如果守不住智能机的市场，那再多的衍生故事也都没有了根基。来源: 微信公众号：电商在线

孟晚舟是华为技术有限公司董事、首席财务官（CFO），而她的另一个身份——“华为CEO任正非的女儿”也在这两年逐渐公开。在成为CFO之前，她曾在华为蛰伏了20年，且身份一直保密，那么，孟晚舟为何要这么做呢？日前，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。“英雄不问出处，出处不如聚处。”“金子其实不发光，选择比天赋重要。”孟晚舟1993年加入华为，1998年获得硕士学位。在这5年的时间里，起初只有高中学历的孟晚舟由前台做起，一边工作，一边读书，拿到了华中理工大学硕士。后来历任公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，直到现在担任华为CFO。孟晚舟对清华学子说：英雄不问出处，而她的另一个身份却是——“华为CEO任正非的女儿”。在成为CFO之前，她在华为蛰伏了20年，且身份一直保密，那么，孟晚舟为何要这么做呢？初入华为手忙脚乱，曾转错电话孟晚舟是任正非和第一任老婆孟军的女儿，孟晚舟是跟着母亲姓的，2013年首次走到台前的孟晚舟，一亮相，就显得自信、明媚。可走到台前的路，她却用踏踏实实的一步步走了20年。很多对华为熟悉的人都曾经想象过这个时刻，可当这个“决定性的时刻”来临时，却又好像如此自然。辛酸苦辣，智者自知。或许因为华为是中国最具国际竞争力的公司，她的父亲任正非又被公认为是中国“教父”级的商业领袖；在这些耀眼的光环下，孟晚舟注定无法同出入深圳、北京或纽约写字楼的普通职场人士一般成长——但其实她的职业成长路径却也并无不同。在她发表在华为内刊《华为人》的一篇文章中，她以细腻的文字描述了自己早年的成长。“我大学毕业后进入华为工作。最初的几年，我和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦。那时候，公司的总机是一个有着密密麻麻键盘的平板，足足有一张办公桌那么大。每当电话进来，红红绿绿的信号灯就会不停闪烁。手忙脚乱的我，不知道曾经转错过多少电话。1996年，公司第一次参加国际通讯展，我随团去了莫斯科。领导让我把美金换成卢布，我和另外一个同事拿着一摞美金去街边兑换。当好几十捆卢布从窗口里塞出来时，我俩第一次感受到汇率的放大效应，哪里敢站在街边点数，抱起来就往宾馆狂奔。回到房间，锁好门，仔细点数才发现少了100美金的卢布。领导理解我们当时所处的环境，并没有过多责难。”之后，她从财务部的最基层做起，历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，直到2011年4月，华为首次发布年度财报，同时公布了公司董事会成员的姓名、照片以及简历，其中一位年轻女子格外引人注目，她就是出任CFO一职的孟晚舟。由此，她不能继续低调。我要让华为成为伟大的公司！2014年再次站到台前的孟晚舟，依然语速急促，但她已经学会习惯和应对这种时刻。喜欢争论和挑战的她，已经可以很好地应对媒体的追问。不仅于此，20余年成长经历积累的个人商业智慧，也开始逐渐显现。持续创新、开放合作、包容是华为公司的核心价值观，同样也是她的管理智慧。孟晚舟还在一篇文章中阐述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣赏别人与自己的不同。”她觉得包容正是人与人相处的润滑剂。“站在对方的立场上思考问题；鼓励别人分享不同的感受和意见；尝试有底线的适度退让；在不违背原则的前提下有所弹性；接受不同价值观的共存；理解比你还固执的下属；欣赏他人之长，尊重他人之短；尊重别人的信念，即使在你看来多么匪夷所思；接受别人的过错，允许在一定的时间内修正，而不是放纵别人的过错，或者步步紧逼。这些都是我们要学会的包容。包容，是一种胸怀，更是一种幸福，包容别人，其实也是包容自己。”我是这样管理华为的在内部，华为正在推进组织变革，激活组织，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本，在加大研发投入的同时，实现了营业利润率的提升。而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益，也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。从管理角度，她提出，“当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。”成功秘诀：不要让父母的光环遮蔽住自己的能力以孟晚舟为代表的华为管理智慧正在被华为主流价值观认可，她在用实际行动去证明自己拥有面向未来的智慧。当你做的好的时候，没有人再在乎你是否是任正非的女儿，而她自己也从来没有因为这层身份而自傲或狂妄。不故步自封、不骄傲自满、不自怨自艾，把自己当做一个普通女性去经营事业，是孟晚舟蛰伏华为二十年领悟到的职场秘诀，更是她成功的秘密。无论何时何地，都要保持平常之心，不要让父母的光环遮蔽住自己的能力，而要用自己的努力让家族增辉。来源：行行出状元

穷人和弱者更要学会“吃亏”，他们比富人和强者更需要“机会”，他们必须用“吃亏”的心态，把有限的资源拿出来换取“机会”，才能打破“富者越富，穷者越穷的定律”，而这是未来他们成为富人和强者的唯一机会。写任正非的文章已经非常泛滥了，但是，更多的是臆测，并不真实。因为工作的原因我有机会走近任正非和他身边的人，所以，我对任正非以及他带领的华为取得成功的方法论的总结是基本准确的。现在的华为已经是一个巨人，但是，任何伟大的企业都有最弱小的时候，华为也不例外，企业最难的就是这个时候，而华为从一个创业屌丝成长为伟大企业，凭借的就是“吃亏”这两个字。让客户占便宜，让自己吃亏任正非在43岁的时候，从部队正团职退役，1987年凭借2万元成立了华为公司。此时的华为就是一家屌丝公司，当然此时的任正非并不是屌丝，任正非在大学毕业后应征入伍成为一名基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长。部队二十多年的锻炼让他练就了一身由弱者变成强者的本领。任正非敏锐的意识到，随着电话机的普及，程控交换机有巨大市场潜力。但是，当时这个行业被国外的巨头垄断，在北上广深和一线城市，任正非没有任何机会，如果和这些厂商正面冲突就是以卵击石。怎么办，如何从强大的竞争对手的口里获得一杯羹，任正非的法宝就是“吃亏”。虽然，华为产品的质量丝毫也不比国外的差，但是，任正非决定大幅降价，华为的C08交换机价格比国外同类产品低2/3，而功能与之类似。质优而价低，市场终于被任正非撬开了一道缝隙。需要特别强调的一个细节是，如果任正非把主战场选择在一线城市，即便是吃亏降价，国外巨头只要一跟进，华为就会被消灭。而任正非当时选择的是农村市场，他主动放弃了在一线城市和对手血拼，避开了竞争对手。农村用户并不像城市用户那样特别注重品牌，他们更看中的是价格，因为他们确实太穷，手里没有钱，这样任正非的“吃亏”才会有市场。在接待客户的时候，应该是一个什么规则，是不是能省就省，任正非的原则是，我们在接待客户的标准是你有没有觉得吃亏了，如果没有，你就很难赢得这个客户。正是坚持了这个原则，华为在市场费用上“敢于花钱”就出了名的，任正非说：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”。任正非要求员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要懂得吃亏。1996年，华为在开发市场上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，市场开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完!”开发部最后只得将接待客户的车辆全部更新了一遍，换成了最好的配置，有的商务车内部改装得就像一个家那样舒适，有些单就是在车上签署完成了。华为进军国际市场的时候，仍然采取的是“吃亏”策略，同样也是先进入发展中国家。凭借着过硬的质量，和“吃亏”的低价策略，华为在国外也是做得风生水起，到2008年底，华为的电信设备在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。经过20年，华为凭借着“吃亏”进入了世界五百强。进入世界五百强以后，华为驰名还海内外，而随着人们生活水平的大福提高，电信就是最大风口，电信设备可以说是供不应求。这个时候，其它厂家也都分分提价。华为公司内部有人提出可以大幅度提价，被任正非一口回绝了。2009年， 任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话说：“我们就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”任正非利用低价吸引了更多的客户，虽然利润低了些，但是，因为客户量增大，边际成本也就大福下降，这是吃亏的商业逻辑。让消费者占便宜，让自己吃亏但是，此时华为服务的对象仍然只是电信运营商这样的公司用户，并没有服务终端消费者。而任正非始终有这样一个技术改变人类生活的梦，而这个梦最直接的方式就是要服务终端消费者服务。华为在2005年开始准备，在2010年终于杀入手机市场。我一直认为做手机是一个“坑”，谁进来“坑”谁，诺基亚、摩托罗拉、爱立信这些曾经风光的巨头都倒下了!曾经借助移动互联网风口飞起来的小米现在也面临着危机，就连巨无霸三星因为电池爆炸也是遭遇到了毁灭性打击。而罗永浩的锤子手机、360的安全手机，以及乐视的手机，都是雷声大雨点少。这么多手机厂商做手机都“折”了，华为凭什么能赢!现在可以这样说，你手里拿一个华为的手机，绝对不会觉得掉价，甚至是感觉到自豪。但是，2010年当华为第一步智能手机出来的时候，基本上无人问津。任正非打破僵局的杀手锏仍然是“吃亏”。华为是做技术出身，他们的电信交换机能做到全球五百强，就可见华为的技术有多牛。而手机和这些程控交换机相比，技术含量就是“小儿科”。但是，即便是你的技术再好，产品质量再好，消费者不认可也白搭。所以，在这个时候华为的“吃亏”策略就起到了作用。华为最初的荣耀系列和P系列都采取了非常低的价格，可以说在质量不低于苹果的时候，华为的价格仅仅只是苹果的三分之一。之前我也买苹果3手机，但是，因为苹果手机太封闭，觉得不好用。我又不爱用三星，于是，就买了一款华为P2手机，用了之后才发现苹果手机所有的功能它都有，真是觉得赚了。可是，在朋友面前的确不好意思拿出手，朋友看到你拿华为手机，你还要赶紧补充一句说是支持国货。华为从P1一直到P5价格一直都很便宜，因为便宜又好用，所以，我换手机的时候，也会继续使用。同时，我经常会给朋友推荐华为，我说又便宜又好用又支持国货，为什么不买华为呢?而从P6开始，华为手机的价格开始提升了，刚刚出的mate9的价格已经可以和三星和苹果处在同一价格区间。但是，华为的涨价是逐渐的，没有突然提很高的价格，而每次只是提上几百元钱，所以，即使现在mate8已经涨到快和苹果一样价格的时候，我依然还是买华为，仍然没有觉得吃亏，因为华为机器的配置远远高于苹果和三星。消费者不傻，大家都知道华为用苹果的品质，卖着国产手机的价格。于是，华为的口碑被逐渐的传播，销量大幅提升，最终现在超越了三星，干掉了苹果。华为这表面上是吃亏，其实，是占了大便宜了。2010任正非在《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》中说：我们一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩，低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”。大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。商业的本质就是用最低的成本获取最大的利益，这是几千年的铁律。学会“吃亏”非常难，尤其是在你有定价权，有随时可以通过涨价而获得巨额利润的时候。但是，任正非把它打破了，不获取高额利润，只是必要利润，这种“吃亏”是华为保持三十多年良好口碑和客户忠诚度的法宝。人要伟大，企业要伟大，就必须要遏制心中的贪念，要学会“吃亏”。让员工占便宜，让自己吃亏“鞠躬尽瘁”是诸葛亮作为一个职业经理人获得的最高评价，而他先知先觉聪明过人，也让人只能仰视。但是，这样一个伟人却没有帮助刘邦夺得天下。原因就在这句话里，“蜀国无大将，廖化为先锋”，诸葛亮的最短板就是不能发现和留住人才。对于任何一个企业来讲人才是困扰企业自始至终的难题，而任正非成功解决了华为的人才问题，他的绝招就是，在给员工薪酬待遇上，始终坚持公司要“吃亏”，而他作为公司的创始人，谁先作出表率。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。美国知名媒体Busines在12月6日发布报告，在全球薪酬最高的20家公司中，诸多科技公司名列其中。其中，谷歌第四，亚马逊第六，Facobook、Twitter等国际科技和互联网公司均名列前二十中。而就国内公司来说，华为是唯一上榜的企业，华为是国内平均薪酬最高的科技公司。新员工在入职的第一天就能感受到，公司的这种吃亏。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费(不超过100元)、行李托运费(不超过200元)、体检费(不超过150元)。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误，而且是足额发放，这足以让那些新员工入职在试用期仅仅给70%左右工资的公司汗颜，这也是这些公司留不住人才的根本原因。在2002的时候，华为公司在经营上遇到了巨大困难，公司的决策层向任正非提出要降低职工的高工资，但是，被任正非拒绝了。他在公司内部发表了《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》的文章：我们能不能熬过这个5年的困难时期?首先要分析清楚我们该如何活过去。如果我们还是说，我们的设备有多好，应该多卖点钱，我就要给大家再讲讲王小二卖豆腐的故事。大家知道，超稳定的情况下，所有产品都是薄利，靠规模来取胜。现在我们有信心说，信息产业的方向是朝向传统产业发展，我们组织结构的改革，方向是对的。很多员工会问薄利怎么能养活高工资，其实我们的交换机就卖得很便宜，卖得多、量大，利润就起来了。任正非认为企业的员工有没有主人翁的意识是很重要的，员工成为主人，才能真正沉下心去做事情。保证员工的利益决不是为了调动员工的积极性为股东创造利润，而是让大家都成为公司的股东。所以，华为采取了全体员工持股的公司。任正非作为公司的创始人自己却只有1.4% 的股份，谁都能看出来任正非“吃亏”了。任正非最大的特点是不占公司的便宜，甚至有些时候还吃亏。按照公司规定做飞机他不能做商务舱，每次他都是自掏腰包。这张下飞机打出租车的图片也觉得不是作秀，而是，因为下飞机时间太晚了，他不想让司机等那么久。在享受待遇上任正非吃亏了，但是，他却赢得了尊重和敬畏。而正是任正非带头吃亏不占公司的便宜精神，也带动了所有员工，不挖公司的墙角成为了华为的企业文化。当一个公司的所有人想得都是为公司获得利益而不是为自己获得利益，当一个公司的员工想得都是宁愿自己吃亏也不让公司利益受损的时候，这形成的合力是巨大的，是可以让任何一个竞争对手觉得可怕的。而这才是任正非吃亏是福最大的回报。很多人都羡慕华为的“狼性文化”，但是，很多人不知道，狼性文化的形成恰恰是从“吃亏”开始。如果你真正见到过狼群围捕猎物的场景，你会惊讶的发现，那只围剿猎物最大的功臣，在捕到猎物之后，它会把猎物送到狼群里，让别的狼先吃，它往往是最后一个吃。这表面上看是吃亏了，但是，实际上先吃的狼会把最好的那块留给你捕猎最有功的狼。正是这种吃亏的方式让狼群有着无法被摧毁的协同战斗力。为什么说“吃亏是福我相信很多人都听过“吃亏是福这句话”，但是，真正能理解这句话真谛的人又有几个人。下面这个例子能让你获得这句话的精髓。比如我和你一起做生意赚了10元钱，我拿走了8元，只给你了2元。很多人会觉得自己“吃亏”了，其实，这是你横向算账的结果，你去算了我的账，这么一比较，你会觉得我多了，你少了，“吃亏”了。可是，你换用“纵向算账法”后，你会发现，正是因为你和我合作你赚了2元钱，和自己的过去算账而不是和别人横向比较算账，你会发现自己多了2元钱。这你不仅没有吃亏后面还会有“福”等着你。因为和你合作我能赚8元，而和别人合作我可能只能赚5元甚者更少，所以，我就更愿意和你合作，这样你的机会就大大增加。而如果你和所有的人合作都愿意“吃亏”，你的机会就会更多，这就是你吃亏的福气。李泽楷说李嘉诚告诉过他，从白手起家到亚洲首富的秘诀就是一句话：“你和别人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那我们李家拿六分就可以了。"少赚2分，就是李嘉诚成功的哲学，也是他由弱变强的法宝，这一点和任正非的“吃亏”是异曲同工。对于弱者和初期的创业者来说，要更懂得“吃亏”，因为你可以用“吃亏”的方式获得更多的“机会”。“机会”对于弱者来说，获得机会比获得金钱更重要。而弱者因为穷，恨不得一分钱掰两半，犯的错误是太省太抠。“舍得”，是先有舍才有得。30多年前中国改革开放，中国成为世界的制造工厂，外国人蜂拥而至来占中国人的便宜，当时看我们“吃亏”了，可是，现在你发现中国正是用“吃亏”获得了发展的机会，现在的中国已经在这种吃亏过程中强大起来。华为在最弱小的时候，必须付出高额的专利使用费，但是，现在苹果和三星也都要给华为支付专利费用。没有过去的“吃亏”，哪里有现在的“福”。请记住这句话，穷人和弱者更要学会“吃亏”，他们比富人和强者更需要“机会”，他们必须用“吃亏”的心态，把有限的资源拿出来换取“机会”，才能打破“富者越富，穷者越穷的定律”，而这是未来他们成为富人和强者的唯一机会。来源：行行出状元

近日，一家三方数据监测机构发布了一份国内共享充电行业的发展报告，让已经沉寂很久的共享充电宝的生意回归热点。这份报告的数据显示，国内共享充电宝市场用户数已经突破1.5亿，用户呈现稳定增长的态势。免押金的交易模式从2016年不足50%提升到现在95.4%。共享经济中最大的押金黑洞在共享充电宝上已基本去除。一些共享充电玩家已经有规模化盈利的曙光。共享充电宝是在共享单车为代表的共享经济浪潮中诞生的商业模式。这其中还有共享雨伞、共享篮球等众多共享经济的创业项目，在共享单车市场崩塌效应后，唯一幸存共享经济就要算共享充电宝了。共享充电宝为何能躲过共享单车式的市场崩坍共享单车没有赢家，这个观点基本上大多数人现在是认可的。就是现在依然风光的哈啰单车，也在尽最大可能的摆脱单车形象，拓宽自己的商业赛道。共享充电宝模式刚被推出的时候，认可的人并不多。在2017年年中聚美优品注资3亿于街电，陈欧为街电站队。当时国民老公王思聪在朋友圈发帖质疑共享充电宝商业模式。那时，行业还在发展的初期阶段。质疑的声音就已经很大。与共享单车被证实的需求不一样的是，不看好共享充电宝生意的人，一直认为这是一个伪需求。摩拜和OFO在短时间内能获得百亿规模的融资，背后足够大的市场需求推动是重要原因。而共享充电宝至今市场所有的融资规模总和也不过二十多亿。充电宝解决的是目前手机电池技术跟不上手机其她技术发展而诞生的一种中继解决方案。为了满足消费者使用手机的强度，通过外带充电宝的方式解决用户续航焦虑。所以说，充电宝本来就是中间性产品。而共享充电宝的市场也正是从这里切入的。通过共享的方式一方面解决了用户携带充电宝繁琐的问题，同时用户也不再为续航焦虑。这样的商业逻辑，听起来似乎是成立的。但从理论上深究之后，你就会发现它与共享单车的共享有本质的区别。共享充电宝一定是解决用户意外的即时性需求的，因为没有用户是愿意手机没电，然后出门再去寻找共享充电宝的，如果预估自己电量不够的话， 大多数人都会随身携带充电宝。共享充电宝在这三者的需求关系是排在最末位的，并且大多数用户的需求在随身携带充电宝方案的第二步时就已经被满足了。而共享单车是在解决3公里内出行的刚性需求。如果门口有共享单车的话，用户在选择自有自行车方案和共享单车方案时，共享单车一定是被优先选择的。所以这样看共享充电宝的生意确实似乎不成立，需求不足是重要的原因。但为何共享充电宝成了，共享单车败了共享单车倒在了无法盈利和用户押金上，但共享充电宝在这两项的似乎表现还都不错。在行业发展早期的时候，共享充电宝的玩家就已经借助芝麻信用分的方式免去了用户体验中最差的押金环节。在盈利的问题上，通过简单的共享租赁的方式可以实现盈利。但共享充电宝能成功的根本原因却要比这更深。共享充电宝宝应用的场景在大多数在酒店、餐厅、旅游场所、酒吧、商场等娱乐场景中，虽然充电宝的单个成本也不小。但相比共享单车后期的运营成本非常小。并耗损情况要远低于共享单车。所以说它的成本在前期投入后，只要后期有足够的使用量，并不会出现巨额亏损的情况。这是它最好的特点。还有一个原因，它看似伪需求，但是是多放共同推进的项目，共享充电宝能快速的铺设在各大商场和酒店之中，说明提供服务场地的商家是愿意接受这个新事物的，所以共享充电宝项目在发展过程中，通过代理模式可以缩减掉大量的资金成本。在运营不出现大漏洞的情况，营收一般都会在可控范围内。但终极来看，共享充电宝行业的最后一笔融资依然沉寂在2018年上半年，一年多的时间中并没有新的资金流入，这对还并不盈利的品牌来说是一个巨大的考验，未来共享充电宝必须跳出通过租赁方式赚取微薄利润的圈子中，否则它永远是一门小生意。来源: 微信公众号：DoNews