在现在大中城市的街头巷尾，便利店越来越多随处可见。但是便利店的经营与管理似乎越来越“玄学化”。有的便利店开始考员工数学，最难的题据说可以达到高中数学函数的水平。也有的便利店，研究的问题“刁钻古怪”，好似便利店的“十万个为什么”，不管你是985还是211，可能在这些问题面前，都一筹莫展。　　不久前，笔者旁听了北京好邻居便利店的加盟大会，顺手记了几个好玩但是我也不知道答案的问题：　　老北京炸酱面的黄酱，怎么调出来最好吃？　　茴香馅饼上的“绿叶”，为什么那么嫩绿?　　煎馅饼的时候，油的温度应该是多少度最佳？　　这样的问题，会让你觉得无聊？好玩？还是竖起大拇指，太深奥了！　　如果你真的了解便利店这个行业，或许答案真的应该是最后一个，这不是开玩笑。现在大多数的便利店都把这些看似琐碎的吃的学问，当作了几何代数一样在研究。　　可能你会问，便利店所谓的“鲜食”，不就是卖饭团三明治吗？答案或许也让你晕眩。请往下看。　　便利店害怕沙县小吃　　从哪里跌倒从哪里爬起来，这句话送给北京的便利店，再合适不过。　　很多人都知道，一度被资本追捧的便利店，2018年在北京市场碰到了一些麻烦，有便利店因资金链断裂而关闭、易主。但是在北京市委书记蔡奇的支持下，借助国家政策的东风，便利店市场重新火热起来。今年9月份，最新的利好是便利店可以卖非处方药了。　　从市场层面看，处于一线的便利店品牌都在加紧扩张发展。比如，新锐品牌便利蜂最近宣布达到了1000家门店的规模。而外资品牌中，北京罗森的天津鲜食工厂早已蓄势待发，十一前后，最新的投资巨大的米饭工厂投入使用，这也为北京罗森下一步的发展打下了坚实的基础。　　而在9月底，在北京存活最久的便利店品牌好邻居，时隔两年后重启加盟，也表达了对于市场的信心。只不过，与很多大谈如何挣大钱挣快钱的加盟推介会不同。整场好邻居的加盟会，有一大半的时间都在谈如何做“小吃”。注意，这里说的小吃，不等于便利店传统意义上的鲜食。　　为什么开始重视小吃？居安思危是一方面，另一方面，这也是陶冶的思考所得。这两年好邻居总经理陶冶一直在仔细的观察市场消费的趋势和变化，有个命题始终挥之不去，究竟谁是便利店最大的对手？是开在隔壁气势汹汹的对手吗？如果是谈跨界而来的对手，很多人也认为是外卖和快餐连锁。最终，陶冶认为，应该锁定的是小吃。　　仔细想想，是有道理的。关于便利店行业，什么新闻最多？第一是开了新店，规模达到多少多少家，总要庆祝一下。第二，则是推出了新品。前者往往是说给同行听的，后者往往是说给消费者听的。　　这几年是本土便利店高速发展时期，虽然还没有能达到7-11那种全球开店的规模。但是中国本土的便利店也已经初具规模。比如，国内便利店行业的领头羊美宜佳，2018年门店总数达到15559家。位列中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店百强榜单》第三位，第一位是易捷便利店，此前因为卖咖啡的新闻也着实火了一把，2018年门店数27259家。　　要知道，在这些数字的背后，有今日资本、红杉资本等许多知名投资机构的支持；有多名来自我国台湾、日本专家的不辞辛苦的飞来飞去的指导；以及以商务部为首的国家部委的政策扶持，便利店行业才有了今天的规模。　　但是，你们知道看上去土里土气，不起眼的沙县小吃有多少家吗？现在最权威的数据是2014年的数据，全国超过2万家。这一数据是快餐连锁之王肯德基（中国）那一年门店总数的5倍。就在上个星期，兰州市的商务局联合聚划算发布了一系列国民小吃计划，据说主要的PK对象就是沙县小吃。未经证实的数字称，沙县小吃现在已经有8.8万家，遍布全球50多个国家。而目前兰州拉面大约是5万家。　　也就是说，中国的便利店还没能去世界追随7-11的脚步，沙县小吃已经先冲出去了。除了沙县小吃，黄焖鸡米饭这样的本土小吃品牌的门店数量也多得惊人。他们的共同特点是，以个体加盟为主，草根性十足。　　沙县小吃的神奇并不仅仅在于数量，而且还在于其模式，做零售业的人都知道，“连而不锁”是一句贬义语。一般都是指有加盟之名，而管理松散，品质涣散。但是，连而不锁，正是沙县小吃的精髓。　　说实话，聚集了众多资本、科技、人才力量的便利店，真的该去了解下沙县小吃，是如何带领那些文化程度不高、也不懂什么人工智能、互联网的小吃游击队，如何走遍全国的。没有资本去像今天帮助便利店一样去把它们“武装到牙齿”。但是，在沙县小吃面前，很多今天看来骄傲的数字，都只是过渡状态。　　便利店要想称霸城市的街头巷尾，先得问问沙县小吃这样的小吃品牌，答不答应。　　小吃的启发　　有人可能会说，将沙县小吃与便利店比较，本来就不合适，两者是不同的业态，便利店的商品丰富度与主打几十个单品的小吃店，没有可比性。但是笔者只想提出一个问题供各位思考：沙县小吃为什么不需要大数据、人工智能这些炫酷的新科技加持，能有如此的生命力。　　刚刚突破1000家门店的便利蜂和开在北京CBD的升级版沙县小吃　　关于沙县小吃的模式有许多文章已经有所解读，比如它是政府指导不是公司行为，是通过小吃办、行业公会、联络处三驾马车进行管理；比如开沙县小吃过去要求必须是沙县人，办培训班也只有本地人才能参加。曾有人为了学沙县小吃的工艺，靠联姻才进了培训班；最核心的一点，原料辅料的采购。沙县小吃要做出沙县的味道，必须要用沙县的原料和辅料。而这些东西，一般都是从沙县当地的食品公司统一制作，再发往全国各地。所以行业内有个说法，有沙县小吃的地方，就有沙县小吃的原料或者辅料的配送中心。　　综上，我们可以概括出沙县小吃“连而不锁”，却能开遍全国的核心原因，是在商品层面的口味独特性，与供应链层面的“专一性”。　　其实类似这样的小吃在中国还有很多，在行业内很多企业都讨论过，如何将各地的特色小吃纳入便利店的体系。在竞争压力越来越大的今天，各家便利店品牌都希望能够找到自己的特色商品。比如，现在武汉等中部地区的便利店都在卖热干面。　　而在很多消费者约定俗成的认知中，“罗森的甜品、全家的面包、7-11的饭团”比较好吃，而这三家各有所长的原因，也是他们在原材料和制作工艺上的独特性，比如罗森对于甜品的研究也是非常深入，而7-11饭团的基础是其大米的口味出众。这也是日系三强能够长时间屹立不倒的原因。　　街头巷尾的特色小吃，就像是丰富的素材库。其实从便利店发展的历史来看，便利店也理应是街头美食的集合地，只要平价、方便就可以。而便利店又可以提供高于街头小店的体验和性价比。　　其实这方面最典型的例子，是台湾7-11的“黑蛋传奇”。这里说的黑蛋，就是煮的茶叶蛋。根据见福便利店首席战略顾问黄千里的介绍，在台湾7-11开拓市场的阶段，就有人提议将当时台湾人喜欢吃的早点茶叶蛋引入便利店，当然也有反对声音。反对的理由主要是卖相不好看，显得脏兮兮。但是实际上，便利店卖茶叶蛋采用大号电饭锅来煮的方式，加上店员的小心操作，并没有出现卫生的问题。最后一年卖出了1亿多枚，毛利率高达40%。　　这样的例子有很多，甚至有些商品因为已经大大普及，甚至人们已经想不起来它曾经是街头小吃，比如关东煮。　　关东煮最早产生于日本，主要的食材是魔芋丝，后来不断加入其它新鲜食材，又传入我国和韩国，不断发展出不同流派的关东煮。但是对于便利店而言，关东煮能够登堂入室，很大原因在于目前设备的普及以及门店运营知识的普及。比如，一个经过基本培训的店员都会懂得，“关照”关东煮的秘密在于热汤一定要覆盖所有食材的末端，而不能露了半截在外面，否则就会出现不入味的情况。　　这可以说是后来小吃能够进入便利店的两个必要条件，第一，能够有相应的设备保持口味的稳定；第二，门店人员经过培训容易上手，具备可复制性。烤肠如今十分普及，也和设备的普及有关。　　一旦解决了工艺的问题，引流到店，便利店作为第三空间的优势便发挥出来。毕竟很多人都吃过沙县小吃，但是便利店不仅可以吃饭，还可以发呆。　　不过，由于便利店的面积比较小，同时还要陈列很多商品。并不是所有的小吃形态都适合便利店。也有一些街头小吃曾经短暂与便利店“恋爱”，但最终被放弃。最典型的例子是西安每一天便利店曾经尝试卖麻辣烫。在有些门店，曾经拿出一半的门店面积来经营麻辣烫。　　根据中国连锁经营协会的报道，西安“每一天”便利店的鲜食体验店曾经引入麻辣烫。起初，销售非常好，还能与店内的饮料等关联商品产生联动。但是做了几家门店以后，却被“每一天”创始人张培彦叫停。因为他认为，虽然麻辣烫深受北方人欢迎，但是标准性、复制性太差。包括对于门店经营人员的影响。不过，这一尝试并非全无收获，后来“每一天”在麻辣烫的启发下，又研发了麻辣面。　　在便利店竞争越来越激烈的今天，其实商品力始终是核心竞争力，而竞争力的核心就是差异化。过去便利店对于小吃的态度是若即若离，只是鲜食的一部分，也是因为有两个考虑，一方面看重其特色，另一方面又不得不考虑小吃标准化差的客观因素，比如需要大量的人工管理和手工操作。。　　但现在，有人开始思考小吃对于便利店的战略地位了。　　小吃的现代化改造　　其实从便利店的发展来看，今天的日系便利店之所以鲜食品种口味丰富，就是因为他们极大地吸收了街头小吃的精华。同时，他们又用自己的现代化工艺，对小吃进行了“转化”。　　这里所说的转化，核心是标准化，但是未必是流水线的标准化。虽然总的趋势是，能够用现代化设备解决的尽量用设备解决。但是目前一些比较成熟的鲜食类产品，还是需要人工。比如，三明治的制作过程，最终还是需要人工把一层一层的原料加入。关键是，不论工艺是机器加工还是手工制作，这些产品的口味稳定性已经基本实现。　　最近一年间，天津市大桥道食品有限公司来了多位日本的食品专家，这些专家的主要角色就是帮助天津市大桥道食品有限公司研发、生产罗森北京公司需要的鲜食产品。为此，大桥道公司经常与日本罗森进行沟通，董事长李家宏也曾经多次去日本考察。　　谈及小吃的问题，李家宏对虎嗅表示，这让他想起一个事情。曾经有一家日本小吃店有一天在门口挂了个横幅，上面写着“庆祝本店成立150周年”。　　一家小店为何会有如此的底气和寿命？李家宏表示，小吃的迷人之处，在于他们有许多“古法”烹饪技术。对于现代零售企业而言，如何把这些“古法”需要转化成现代的加工食品，则需要做很多努力。　　对此，陶冶对虎嗅说：“日本的鲜食速食工艺，目前已经成熟到了可以替代小吃店的地步。”换句话说，日本的便利店是已经走过了这个阶段，才能放心的用流水生产线来做鲜食。而这一步，中国本土的便利店绕不过去。　　这两年，好邻居因为红标店的改造和绿标店的尝试而受到业界瞩目。所谓绿标店，其实是尝试在社区场景卖生活必须的生鲜产品，这里包括常见的日常水果（不是网红水果），还有做饭必须的蔬菜。　　一般来说，标准的便利店对于生鲜的尝试往往只限于水果，蔬菜的难度比较大。但是从现在披露的信息看，好邻居正在尝试做更大胆的尝试，偏餐饮的小吃业态。　　当然，他指出，中国的饮食文化更为复杂，特别是加工工艺和调味品、“为什么中国人能够吃下水，而很多老外都受不了，是因为中国的调味品，能够把味道调出来。”所以，有些味道虽然很怪，但是却会形成你的味觉记忆。陶冶认为，这种“味觉记忆”才是便利店商品需要打造的竞争力方向。比如，既然是做北京市场，那么北京的便利店就应该设法把“京味”做出来。　　其实，本文开头提到的那几个思考题，是来自好邻居便利店的副总经理王奇的演讲。在王奇看来，老北京炸酱面也好，茴香馅饼也好，其实相对于已经成熟的便当寿司等商品，它们其实是“产品”。“特意叫他产品，就是为了强调这个产品本身是需要研发，是要根据我们顾客需求的点，然后经过我们对商品本身的理解，最后在研发基础上做出来好卖的商品。”在北京的好邻居便利店里，做法酷似老北京的烤面包，一天有的门店可以卖出700、800份。　　强调本地特色，其实不光是一地一城的行为。从政策上大力扶持便利店的同时，其实国家也希望便利店行业能够突出中国特色，在中国连锁经营协会联合全国40家便利店品牌4万家门店共同参与的“我爱国潮、正当红”万店贺新中国70周年华诞的大型联合营销活动中，其中怀旧类民族品牌产品销量大增，比如光明大白兔奶糖风味牛奶调制乳，在好邻居的销售额增长达到1170%。　　当然，可能有人会问，这些费心费力研发出来、登堂入室的小吃，真的好吃吗？对于此，王奇的态度是，“至少我们要争取，无限接近消费者在家里手工制作出来的味道。因为只有在味道上满足了消费者的需求，销售才会有保证。”　　当然，归根结底，开始研究小吃的便利店并不是要替代小吃店。对于小吃的问题，好邻居便利店总经理陶冶认为，从一些其他市场的观察看，小吃店在很多地方都是和便利店长期并存，而且也是数量总量最多的小业态。所以他才会思考，便利店打得过小吃店吗？但是这并不意味着两者非此即彼。　　当城市越来越大，人们的生活越来越两点一线时，生活中总是需要些不一样的东西，需要来点创造力和想象力，而充满烟火气的小吃江湖，还没有丢掉这些基因。　　来源：亿邦动力网

2015年秋季，一名亚马逊高管邀请杰夫·贝佐斯评估他们的工作——一个彻底改革杂货店的绝密项目。他们在西雅图南部租了一个仓库，将一部分底层改造成了一个1.5万平方英尺的模拟超市，里面有胶合板墙、架子和十字转门，用来模仿可以在走路时扫描购物者智能手机的技术。亚马逊首席执行官和几名助手假装购物，将杂货推车推到装有罐头食品、塑料水果和蔬菜的过道上。里面也有专门的柜台，亚马逊员工冒充咖啡师、屠夫和奶酪商接受订单，并为贝佐斯的想象账单添加了商品。然后，据一位在场的人说，贝佐斯聚集了项目主管并告诉他们，尽管他们都做了很棒的工作，但其中的体验却脱节了。客户将不得不等待肉类、海鲜和水果被称重并添加到他们的账单中，这本来是可以理解的，但是该商店的主要卖点却是没有浪费时间的结账流程。贝佐斯要求该团队将重心放在摆脱结账流程和收银机上。“这是一件具有亚马逊性质的事情，”另一名员工遗憾地回忆道。“我们喜欢它，让我们改变一切！”差不多四年后，芝加哥、纽约、旧金山和西雅图共开设了14家Amazon Go商店。它们的占地面积大约是原始模型的四分之一，并位于市中心的办公区，提供了少量的三明治、餐盒和便利店物品，如苏打水、果酱和薯片。正如贝佐斯所希望的那样，这里没有收银机。当客户打开特定应用，并在入口处扫描收集屏幕，他们可以直接拿着商品走出门，然后亚马逊会神奇地从他们的信用卡上收取费用。从各方面来看，该公司打算在未来几个月或几年内开设更多这样的商店。技术奇迹从技术角度来看，Go商店是一个奇迹，简洁地证明了亚马逊能够投入大量资源，将人工智能的最新技术应用于日常问题。它们还说明了该公司为了技术而追求技术的倾向（参见Fire Phone）。因为这些商店能够提供711便利店的所有选择，但复杂性和成本却更高。各种角度的摄像机悬挂在天花板上，它们可以跟踪在过道上徘徊的购物者，而嵌入在货架上的刻度将产品精确到克，从而确定购物者拾取了哪些商品。在幕后，这一判断是由复杂的图像识别算法所决定的，而亚马逊工作人员则可以在办公室里审查监控，以确保购物者被准确收费。每家商店还有一名在地工作人员随时帮助人们下载Go应用、补货上架，并在有酒类商品的地方检查身份证。这一切都值得吗？除了午餐时间，似乎一些Go商店已经几乎被遗忘了。熟悉亚马逊内部预测的员工表示，由于芝加哥网点低于预期，该公司不得不诉诸抽奖活动，赠送手提袋和其他品牌商品。然而，正如该项目的动荡历史所表明的那样，Go商店并不是该公司突然兴起的冲动，而是更接近一种正在进行的实验。当然，潜在的奖金也是丰硕的，毕杂货业价值达到12万亿美元。亚马逊凭借其无限的资源和风险偏好，可能正处于最佳地位。分析师和投资者多年来向贝佐斯询问亚马逊是否会开店。他的回答通常是“我们愿意，但只有当我们能够拥有一个真正有区别的想法时”。正如他在2012年对一位采访者所说的那样：“我们在亚马逊上做得不好的一件事就是我们自己也提供产品。”就在那个夏天，贝佐斯开始认真考虑实体零售所提供的机会，根据Census Bureau的数据，实体零售占美国零售总额的90%。他可以看到，对于规模不断增长的亚马逊来说，必须要进入新的行业。（Alexa语音助手的开发和Amazon Studios部门的创建，大约在同一时间进行。）为了引领这一举措，贝佐斯聘请了高级副总裁Steve Kessel。Kessel曾负责亚马逊Kindle的开发工作，并将出版业拖入了数字图书时代。Kessel寻求Gianna Puerini的帮助，让他领导该产品的开发。Puerini曾负责监督亚马逊的主页和产品推荐部门，当时他们皆已退休，并在西雅图地区炒房。于是Puerini（今年早些时候再次退休）在南湖社区一栋不起眼的六层建筑中建立了开发部门，这里距离亚马逊总部仅几个街区。一位前同事说，由于该项目即使对其他亚马逊员工来说也是秘密的，所以她的首要任务之一就是选择一个无聊的代码名称，以至于没有人会关注它。在接下来的几年里，该团队将使用IHM这个名称，即“库存健康管理”。为了监督工程，Kessel招募了Dilip Kumar，贝佐斯的影子或技术顾问。Kumar偶尔会在当地的开麦之夜表演一下单口相声，但是据工作中的同事们透露，他是极其激情和好斗的。令人厌烦的结账流程IHM员工表示，最初几个月充满了开放式的头脑风暴和辩论。他们考虑是否应该选择梅西风格的百货商店，沃尔玛风格的超级购物中心，甚至电子商店。一个废弃的想法涉及了两层楼的商店，亚马逊的盘形仓库机器人在顶层组装订单，然后传送带和机器人将它们运送到下面的客户等候车辆。几个月后，Kumar、Puerini和他们的同事承认，现实世界中的大多数商店已经运作得相当好，除了一个明显的例外情况：超市，它拥有着令人厌烦的结账流程。美国人平均每周购买两次杂货，并且在结账流程等待的体验创造了线下购物最无效率的生产力。“我们意识到在实体店购物有很多好处，但排队等候并不是其中之一，”Kumar说。许多公司都试图解决这个麻烦。苹果商店里设置了专门的员工，让他们拿着可以读取信用卡的平板电脑，而中国的缤果盒子则使用附在产品包装上的RFID芯片进行自助结账。IHM团队希望完全消除瓶颈，而亚马逊的传统意味着确保团队从客户需求向后工作，于是他们开始在亚马逊发布新闻稿或“公关稿”，宣布开设没有结账流程的商店。然后他们开始研究实际技术，使商店成为现实。事实证明，这比预期要困难得多。为了弄清楚谁在无人商店里购买什么，IHM工程师考虑过使用RFID，跟踪客户走过过道时的手机，并使用面部识别技术扫描客户的脸。他们还讨论了要求客户在选择商品时快速扫描二维码，但即使这会让亚马逊的工作变得更容易，但对于客户而言，这可能是奇怪或不自然的。最后，他们决定使用计算机视觉，这是一种相对较新的技术，它允许数码相机和计算机单独通过视觉外观识别物品，而无需任何特殊的跟踪芯片或代码。Kumar从亚马逊公司内部搜罗了计算机视觉和机器学习科学家，但是并没有事先告诉他们正在做什么。他设置了一个又一个的截止日期，使用即将到来的演示文稿向贝佐斯或Kessel进行汇报。工程师每周工作70到80个小时，不断地回复电子邮件，即使是在夜晚和周末的空闲时间，也需要撰写亚马逊经典的6页文档，在叙述备忘录中概述提案。“我们就像住在山洞里一样，”一名员工说道。起初，IHM团队设想了占地约3万平方英尺的大型商店，大约相当于郊区超市的规模。但几个月后，该团队认为这样一个大型市场过于雄心勃勃，于是将拟议商店的规模减少了一半。Puerini的团队使用儿童积木、书架和办公室周围的其他物品创建了第一批商店模型。随着该项目在2015年中期接近期望中的推出，该公司改造了西雅图南部的仓库，以便向贝佐斯展示模型。至于第一家实体店，它还匿名租用了位于西雅图国会山附近的一栋新豪华公寓楼的一楼。向该市提交的许可证包括大型产品和乳制品冷却器的计划，以及用于准备新鲜食品的现场厨房。但在贝佐斯参观之后，该项目停止了这一方向的进展，并开始将重心放在更简化的体验上，一种类似于亚马逊一键订购的购物体验，即使商店里缺乏农贸市场或精品肉店。在贝佐斯演示之后，Kessel召开了一次团队会议并宣布了他们将转向便利店。一些工程师松了一口气，因为他们可以通过消除不同重量的物品（如农产品和肉类）来降低复杂性。其他人则垂头丧气地离开了这个项目，要么从不停的工作节奏中疲惫不堪，要么对缩小的视野感到失望。在接下来的三年里，国会山的店面被遗弃，位于西雅图最热门社区之一的商店窗户则神秘地覆盖着棕色的包装纸。Amazon Books上线贝佐斯和Kessel越来越不耐烦了。因此，2015年3月，当Puerini和Kumar重新设计他们的概念时，他们在Kessel的领导下成立了一个独立的小组来开设无人书店。书籍是与食品相对的商品概念，它们价格一致，易于库存，也是亚马逊历史最悠久的产品类别。而且由于人们倾向于以更悠闲的速度浏览书店，因此没有必要尝试用技术取代收银员。那年秋天，随着公司在西雅图一家高档商场准备了第一家Amazon Books，关于该公司如何进入实体零售店的猜测开始变得非常狂热，以至于一名记者使用了一个带有相机的杆子偷看内部。大约在同一时间，贝佐斯偷偷溜进后门，第一次看到了真面目，并表示很高兴。他说，他觉得亚马逊的业务似乎正在全面展开。对于IHM项目的长期成员来说，看着Amazon Books在几个月内实现起飞令人目不暇接。他们已经工作了三年，但他们的项目甚至没有正式名称。在2016年初，Puerini的团队提出了使用Go品牌，来传达无人商店所提供的速度感。“即使这个词本身只有两个字，”她说。“它的意思就是你可以直接拿走商品。”为了继续开发这项技术，Kumar的工程师在位于西雅图市中心第五大道和贝尔街拐角处的团队新大楼一楼设立了一个绝密的实验室商店，名为Otter。Otter实验室只能通过一对上锁的门进入。起初，货架上摆满了由粘土和聚苯乙烯泡沫塑料制成的假食品；切碎的绿色建筑纸张代表着生菜。员工经常被要求访问并试图欺骗技术。他们穿着厚重的外套，拄着拐杖走路，或推着轮椅。他们把物品放回错误的地方，产生一个自动的“凌乱物品”警报，指示店员在正确的货架上补充物品。有一天，每个人都被要求带上雨伞，看看他们是否会遮挡相机的视线；另一方面，员工们都穿着西雅图海鹰队的球衣，混淆了根据服装颜色区分购物者的算法。当假冒食品最终被真实物品取代时，员工被要求进行购物，但是在特定情况下：例如，Puerini回忆道，“你正在参加一个会议，需要在午餐时买沙拉和饮料，”或者“你急于从日托中接孩子，需要快速为明天的早餐购买牛奶、草莓和麦片。”另一天，父母被要求带上他们的小孩，因为小孩往往坐立不安，会跑来跑去，抓住东西，进一步对系统进行压力测试。为了增强这些真实的实验，该公司还开发了商店的数字模拟，并用计算机生成的购物者进行填充。让员工产生质疑的复杂性和成本Kumar的工程师正试图解决零售史上最棘手的问题之一：如何在结账时一个接一个地弄清楚人们购买了什么东西。经过多年的努力，该团队得出的结论是，单独用架空相机对产品进行视觉识别是不可能的。一天中照明条件的变化，产品放置在货架上的深度，遮挡住定制产品贴纸的手和身体，或者失控的幼儿都可能容易混淆系统。最终他们决定增加秤并在架子内放置更多相机。（“重量提供了我们可以使用的额外信号，但大部分繁重的工作都是通过相机和视觉算法完成的，”Kumar说。）亚马逊然后合并数据，以判断谁购买了什么。但人类仍然需要监督这些判断。当系统不确定购买时，独立的团队就需要介入进行审查，这也就是所谓的低信度事件。这些团体的创建导致一些员工开始质疑整个工作。一位前参与者说，这变得“非常棘手”。“如果我们有一大群人在观看监控，那么扩张是否还有可能？”（亚马逊称人为干预很少见。）人们还可以扮演另一个角色：他们必须开发餐包食谱并准备每日午餐（羊肉三明治、鸡肉香肠和沙拉等）。为了准备2016年底在亚马逊新的西雅图市中心园区开设缩小版的原型商店，该公司聘请了连锁餐厅的厨师和员工。它同时在原型商店和西雅图南部旧仓库附近开设了商业级测试厨房。一反常态，亚马逊开始大肆挥霍。它购买了德国商用烤箱，每个烤箱售价数万美元。当在试点厨房里闻到一些怪味时，亚马逊甚至下重金购买了专业的嗅觉器来解开这个谜团。（罪魁祸首是腌白萝卜。）这些厨房以及亚马逊有着在运营中追求严谨且有时不人道的效率的倾向，带来了另一套意想不到的挑战。一名员工回忆说，由于食品安全是首要任务，所以商业厨房里很严寒，亚马逊最初拒绝了工作人员的要求，他们不得不在轮班期间站立起来，在设施的冷冻混凝土地板上铺上垫子。在总部的一位高级经理花了一天时间观察厨房的操作后，该公司向厨房工作人员发放了帽衫和其他御寒装备。事实证明，参与服务行业的人们被证明像Kumar的算法一样难以管理。最初的Go商店于2016年12月向亚马逊员工开放，但计划于2017年初开始的公开开放又推迟了12个月。当20个或更多的购物者同时在商店中时，系统只能被迫冻结。当购物者拿起产品并将它们放在不同的货架上时，它就会失去对产品的追踪。购物者自己也感到困惑。“我们注意到许多客户在出口处犹豫不决，询问员工是否真的可以离开，”Puerini说。“在测试中，我们张贴了一张大海报，上面写着‘是的，真的，你可以走出去！’这张海报仍然存在。”亚马逊还修补了食物准备。它开始减少对自己厨房的依赖，并从外部供应商那里购买更多食物，包括Taylor Farms，它为星巴克和711制作沙拉、三明治等。那些昂贵的德国烤箱显然仍在原型商店中闲置。早期，Go团队设想在每个主要城区开设数千家商店。“我们希望能够将商店推广到每一个角落，”一位前高管说。“我们希望像星巴克一样普遍。”但现在，在项目开展七年后，亚马逊刚刚在旧金山市中心的Embarcadero Center开设了第14家店。该公司还大幅减缓了Amazon Books的开放，并推出了亚马逊四星级商店，这是另一种新格式，包括精心挑选的商品和亚马逊小工具。这些实体零售实验几乎不会影响公司的财务业绩，完全和贝佐斯在2012年所设想的一样。很容易想象这位首席执行官不断地减少诱饵：他过去曾谈到过在七年前试用概念，然后才能获得经济回报。最昂贵的研发项目按照目前的步伐，Go商店将大大超过这个范围，然后才能收回投资。熟悉该项目的人估计，亚马逊已经花费了数亿美元，其中包括200万至300万美元的试点商店。一位前员工声称这是该公司历史上最昂贵的研发项目之一，尽管Kumar对此表示质疑，称这些商店使用现成的硬件和亚马逊现有的云计算基础设施。尽管如此，考虑到摄像头和传感器的密集布局，以及在一周中的所有时间随叫随到的技术支持人员，这要比711便利店的运营更为昂贵，而且，除了Slurpee机器之外，几乎没有什么定制技术。按照传统的亚马逊风格，Kumar声称Go项目“还为时尚早”，并指出“顾客喜欢无需停下来进行支付的体验”。分析师对此表示大部分同意，并将这种体验与在机场通过TSA Precheck的感觉进行比较：一旦你习惯了它，就不想回去。Kumar说，这使得该项目“能够尝试其他类型的东西，并具有很大的自由度”。而正是这些其他事物欺骗了投资者和公司观察者。以亚马逊历史的失败事件为例，例如早期拍卖业务，导致第三方卖家的成功引入，以及Fire Phone，其中许多工程师后来在Alexa上应用了失败的教训。“就像亚马逊做的那么多东西，我敢肯定它不会把Go看作便利店，不会把Go当作书店，而是把它视为一个数据实验，”零售顾问McMillanDoolittle的高级合伙人Neil Stern说。“商店本身并不是他们的目标。”Kumar本人对未来计划保持谨慎，但他指出，Go技术可以在便利店外进行调整。“如果对其他事情有意义，那我们就会去做，”他说。与此同时，亚马逊对实体零售的承诺似乎正在扩大。在过去的几年里，Kessel一直在监督Prime Now和AmazonFresh，这是该公司的快速交付和新鲜食品业务。当贝佐斯在2017年夏天收购Whole Foods Market特许经营权时，Kessel还负责了约500家Whole Foods商店以及成千上万的传统结账通道，这些通道需要老式的等待支付行为。然后是贝佐斯于2015年秋天在国会山推出的中型杂货店。今年早些时候，亚马逊悄然向西雅图市提出了新计划，为了解除社区的担忧，他们恢复了闲置商店。现场厨房的计划被撤销，“光速结账通道”被添加到蓝图中。虽然占地超过1万平方英尺的商店比传统的Go形式要大得多，但这一全新概念商店仍然被紧密包裹着。不过，如果你站在人行道上并眯着眼睛看着磨砂玻璃的缝隙，就可以看到类似亚马逊Go商店的货架。来源: 猎云网

这是一个让同业眼红的时刻。继6月商务部副部长王炳南组织召开品牌连锁便利店发展工作会议后，很快，7月份商务部即下发文件《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》，该文件一出，整个行业为之震动。有人甚至激动得睡不着觉。“这是要组建便利店国家队吗？”一位业内人士打开手机，指着文件对虎嗅问道。通常而言，便利店作为零售业的一个细分业态，由商务部下的流通业发展司主管即可，而且也仅仅是流通发展司的诸多工作之一。现在，商务部作为主管整个商贸流通的部委单位，针对流通业的某个单一业态，由商务部副部长牵头召开工作会议，并形成具有执行力的文件，要求全国各地商务厅作为重点工作展开，这是非常少见的举动。当然，“便利店国家队”的揣测，并不严谨。据知情人士透露，在6月商务部的会议上，全国30余家品牌连锁便利店一把手悉数出席，这里面也包括日系三大便利店。应该说，商务部是计划从中外资头部企业开始，树立典型，推动便利店行业快速发展。这是一个起伏跌宕的三部曲：2017年便利店行业被资本捧为风口；2018年由于北京部分便利店品牌资金链断裂，行业出现质疑声音；2019年商务部出面力挺。这个年轻但是同时增速最快的零售业细分业态，终于迎来了最好的发展历史机遇。不过，细细品读商务部相关文件，也可以看到这项政策则是牵一发动全身，对于遍布街头巷尾的夫妻老婆店而言，这也可能是史无前例的大洗牌时刻。六个统一，抬高门槛《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》这份文件主体共1303个字，但是信息量很大，其中包括不少可以量化的实操条款，这也是业内为之激动的原因。值得注意的包括如下重要信息：“品牌连锁便利店发展工作以城市为单位推进。按照“全面部署、重点推进、逐级延伸”的工作步骤，直辖市、计划单列市和省会城市的品牌连锁便利店发展工作要在2019年先行启动，各地要在重点推进这部分城市的基础上，结合当地经济发展实际，有条件的地方可再选择一些其他城市推进。”这句话表明，对于通常说的一线和准一线城市，便利店的工作已经迫在眉睫。关于“抓紧制定品牌连锁便利店发展工作方案”这一项，商务部也给出了明确的时间线：直辖市、计划单列市和省会城市要在7月底之前将工作方案报商务部，其他城市于9月底之前报送。为了避免这项工作半途而废，商务部还提出，“商务部将建立部、省、市三级联动工作机制，从便利店布局、发展质量、政策环境、工作机制等方面研究制定品牌连锁便利店发展工作指标，重点对直辖市、计划单列市和省会城市进行指导推动，每季度统计汇总和反馈进展情况和问题。”也就是说，商务部将以三个月为单位，进行联动工作机制的反馈。综上，说这是国家部委对一个细分业态的空前重视，并不为过吧。此时，那些已经押注了诸如厦门见福、湖南新佳宜、西安每一天这些品牌的资本投资人，现在也是心花怒放。要知道，商务部这次给出了品牌连锁便利店的规模门槛。按照《关于征集品牌连锁便利店发展典型案例的通知》里所言，典型案例企业应该“企业具有较高品牌知名度，经营情况良好，近三年门店总数保持连续增长，门店总数在全国不少于100家。”100家门店规模，现阶段可以看做是一个官方门槛。而以上提到的品牌，都是门店规模达到1000家以上，已经成为省级龙头品牌的企业，属于便利店行业第二梯队。不过且慢欢呼，在过去便利店的发展历史上，也曾经（包括现在）也出现过不少次开店的大跃进，其中最省事的办法就是“翻牌”夫妻老婆店。现在这一招恐怕不灵了。可以想象，商务部政策文件一出，各地的利好政策很快就会跟上，如何避免有人浑水摸鱼？这次商务部在细则里明确提出了“六个统一”，这也算是给中国市场的品牌连锁便利店，从一开始就确立了高门槛。这六个统一是，“品牌连锁便利店是指统一形象标识、统一门店管控、统一设施配置、统一服务标准、统一商品采购、统一物流配送，以直营或加盟方式开展经营的便利店。仅有统一的商号和标识，在其他方面标准化程度较低的企业不列入品牌连锁便利店统计范围。”虎嗅认为，这六个统一的排列顺序，可以说是由易到难。全家便利店北京总经理吴海斌认为：“所有的统一均可做到形似而神不似，可以简单的按照一个品牌照搬照本宣科，但在持续的经营过程中便会走样，所以个人认为六个统一难在最后的“开展经营”，这个经营是指一段时间（经营财年）以上的营运活动。”他还指出，“在这六个统一中，统一物流的前提是统一商品采购，需唯一进货渠道，确保商品质量安全，并用系统数据来综合管理供应商体系，在门店-总部-供应商-物流多方位形成数据共享平台。这在既有便利店品牌里比较难做到。”为何钟情便利店在当下商贸流通的各种业态中，客观说，便利店在我国大陆地区的发展历史其实要短于超市和百货业态，但是这次便利店业态被当做部委重点工作部署，也着实让很多人没有想到。虽然中国连锁经营协会一直在为便利店的发展呼吁，并数年前成立了专门的便利店委员会。连锁协会通过一年一度的便利店行业报告，让外界认识到，原来这个不起眼的行业一年可以有接近20%的行业增速。即便如此，关于便利店的发展前景，零售行业内人士和公众的认知也都呈两级分化之势。有人极力推崇，有人嗤之以鼻。据业内人士透露，在一次内部会议上，一位因为新零售而大名鼎鼎的行业大咖直接说，便利店有什么好做的？将来肯定被我干死。几个便利店老总当场气得手直发抖，有人跳过去就要抢话筒与他辩论。更有意思的是，有的企业本来是便利店，但是似乎却不屑与这个圈子为伍。非常典型的是偏安一隅的成都红旗连锁。从业态来看，红旗连锁的主力门店一般在500-1000平以内，虽然缺少鲜食，但是其基本商业逻辑就是个不折不扣的便利店。不过，今年2月，在红旗连锁的总部，工作人员告诉虎嗅，我们也可以说是便利店，也可以说是社区超市。笔者曾经问过上海滩一些看二级市场的零售业分析师，大家似乎也没有意识到这是个“便利店股”，而是一般把它归入商超类。此外，由于开店速度过猛，苏宁小店也一直被便利店同行视为异类。而苏宁小店也多次强调，我们不止是便利店，而是互联网社区服务平台。似乎一定要加上“互联网”三个字，才显得高大上。类似的拷问也同样可以抛给永辉生活，你认为自己是便利店吗？还是因为有了商务部的政策，现在，你们终于承认自己是便利店了？而公众对于便利店的认知也存在众多误区。在网络间，随便搜索一下，便可以看到“北方为何是便利店的荒漠”、“在北京找个便利店和找个男朋友哪个更难”诸如此类的文章，不过，这类文章如果被北京市市委书记蔡奇看到，肯定第一个不同意。2018年，北京市场成为便利店爆雷的重灾区。但是北京市场的翻身仗却始于市委书记蔡奇。2018年10月11日，也就是十一小长假刚过，蔡奇来到北京街头考察了三家品牌连锁便利店，包括全家便利店、好邻居便利店和便利蜂。蔡奇表示：“便民店是现代城市不可或缺的组成部分，小店面撑大服务，看似小事，实则是群众家门口的要事，是关系群众生活的大事。要立足做好群众家门口的服务，落实好促进便民店发展等措施，完善一刻钟社区服务圈，完善便民服务体系。”值得注意的是，蔡奇给出的建议专业且具体，便利店要打造“15分钟社区服务圈”。这也与现在的超市到家和前置仓模式有所不同。这段话等于给北京便利店行业的“反攻”定了调。很快，北京出台了号称历史上最宽松的便利店政策《关于印发<关于进一步促进便利店发展的若干措施>的通知》。该《通知》内容包括扩大简餐类经营品种，改进机制饮品制售项目许可限制。例如像现磨咖啡、现做的冰淇淋等各种由封闭容器直接形成的饮品、食品都将对便利店放开；在经营品类上的另一个重大突破是药品，允许连锁便利店企业开展乙类非处方药品零售。在商务部的文件中，也提到了北京、西安、福州的经验。厦门见福便利店董事长张利对虎嗅表示，便利店迎来利好，应该从更宏观的角度来看待这件事。从拉动内需、扩大消费升级，促进增长方面，便利店都有很大的示范作用。此外，对于国家层面来说，保障城市就业也是重要的工作内容，而品牌连锁便利店也是吸纳就业的主力。另外，食品安全问题越来越受到关注，因此，这次商务部提出要发展“品牌连锁便利店”，也有这方面的考虑。下面的问题是，那些非品牌连锁的小店怎么办？招安时刻很多人不看好便利店的发展的一个重要原因，是认为本土有很大数量的夫妻老婆店，这些夫妻老婆店经营形式灵活，成本却比品牌连锁便利店低不少。这个群体数量庞大，据说有680万之众。在2017年新零售概念刚出来时，阿里、京东纷纷向这个群体抛出了橄榄枝。阿里推出了阿里零售通，根据介绍，阿里巴巴零售通是阿里巴巴B2B事业群针对线下零售小店推出的一站式进货平台，通过这一平台，阿里计划要赋能百万夫妻小店。2018年9月，阿里巴巴零售通发布天猫小店2.0计划，功能升级打造300米便利生活圈。京东则推出京东新通路，曾被列为“京东集团火车头一号项目”。不过后来，阿里和京东也都开始介入品牌连锁便利店的领域。阿里巴巴对大润发旗下的喜士多便利店战略入股，用5亿元的对价换得大约20%的股份。京东则被曝出，挖角了7-11一个团队，有可能自己做直营便利店。从现在的情况来看，“仅有统一的商号和标识，在其他方面标准化程度较低的企业不列入品牌连锁便利店统计范围。”基本上堵死了翻盘型便利店正规化的可能。那么未来会不会出现品牌便利店通过发展加盟店的形式，来大规模收编夫妻老婆店的情况呢？有业内人士指出：“阿里和京东都已经在展开收购夫妻老婆店的活动，但是目前遇到瓶颈，因为夫妻老婆店目前自运营减去了最后后台费用（服务是打招呼；增加品项靠需求聊天；数据销售分析靠结账时的印象），当阿里京东赋予的品牌价值拉伸的营业额不足增加的分成利润，那么终不会形成主动参与，最终市场发展到一定程度后，个人的零售如同日本一样只能做个性化需求时，自然就会出现品牌统一的趋势了。”不过，从中国市场的实际情况来看，夫妻老婆店的发展空间也仍旧需要因地制宜，一城一议。伴随着品牌便利店自身的发展，不排除有很多夫妻老婆店会被招安，但是也会有人找到自己的生存之道。毕竟中国的市场空间足够大，且消费层次足够多元。另一方面，虽然商务部牵头给予了便利店行业史上最大利好。但是便利店行业自身的很多痛点和发展瓶颈，比如，资金困境，人才困境，一二线房租成本过高的痛点等，并不会因为政策的出台而改变。便利店的市场竞争态势还是一个高度市场化调节的行业，不是一个强政策干预的行业。虎嗅认为，对于当下的中国便利店发展来说，目前业内探索出来有两个方向：方向一是打磨出更加适合本土公司的加盟模式，通过门店规模的快速覆盖，成为遍布全国的快消品通路公司；另一条路则是能够打造起真正有本土竞争力的自有品牌体系，并依靠成熟的供应链，转型成为能够迎合年轻人口味的制造型零售企业。无论走哪一条路，行业都唯有自力更生，政策只是东风，但不是救世主。来源: 虎嗅网

7月15日消息，本来生活网携手崇明区农业农村委员会于7月13日启动“崇明绿色食品福利工厂”建设，双方在上海签订战略合作协议。今后，双方将在农产品销售、单位福利市场开拓、订单农业发展等方面建立合作。据悉，崇明区农业农村委员会主任宋学梅介绍，“绿色食品福利工厂”的建设，旨在将崇明地产绿色有机农产品、乡村旅游等资源对接企业公司和单位职工家庭的福利需求，促进崇明农业与员工福利之间的流通，实现农业主体与单位职工之间互惠共赢。本次双方牵手合作，本来生活网将利用在供应链管理、物流配送、品牌营销等方面的经验，让上海市民共享崇明的生态福利。同时，通过本来生活网平台赋能，也将推动崇明供给侧改革的进行，将农业基地打造成单位和市民日常需求的供应基地。据了解，本来生活网是2012年创办的食品生鲜电商平台，可以为用户提供食品配送服务，其产品包括蔬菜水果、肉禽蛋奶、米面粮油等。来源: 亿邦动力网

“只要我还是CEO一天，咱们就不会有公共食堂”，某互联网创业公司创始人曾公开表示。霎时间，一语卷起千层浪，建食堂还是给饭补，在加班等话题催生下逐渐觉醒的员工意识，使得这一讨论在网上被放大。不久前，知乎上一个同样的问题下，被回答了78个答案，食堂党、饭补党各有拥趸。但不管是哪种方法，都无法回避建食堂人力成本高、发饭补不够吃，叫送餐难以保证食品安全的尴尬，对于人员总数少于80人的小公司来说更是进退维谷。在一个答案中，一个40人小企业的老板提供了一种解决方式——他把自己公司员工午餐问题包给了楼下的便利蜂。公司出钱建账户，员工在便利蜂里消费购买热餐，既得到了与集体食堂相同的菜品与服务，又把食品安全问题交给了更专业的机构保障。7月9日中午12时37分，北京朝阳门便利蜂门店内，36个座位坐满了正在用餐的白领们；在热食橱窗前，还有十多个人在排队等候购餐。餐饮无疑是一个城市的表征之一。在城镇化后，一轮现代城市改造正在来临，其中又以北京等为代表。承接原本的温情，兼具现代的标准化，在这轮改造中，便利店这一半日常、半餐饮的业态成为载体之一；便利店热食，同样也成为了城市食堂的第三选项。01| 便当时代上海的街头，舞台上5个年轻人随着快节奏的音乐，比赛着吃便当。这是一家台资便当公司举办的“大胃王”快食大赛，三家便利店公司为了推广，奖励获胜者2000元和所在公司全部职员一个月免费的便当午餐。二十年前，中国还没有便当，它的出现伴随着的是日趋激烈的便利店之争。2004年，上海首次出现了连锁便利店倒闭的案例，业内有人把这一时期称作是便利店的战国时代，在这个时代称雄的是罗森等日式便利店——甚至后来，711、罗森、全家等在上海随处可见。它们的利器是便当。当年，罗森前中国区总经理落合勇亲自主持便当的新品开发，在新品牛排便当上市的第一天，他亲自到门店去观察销售情况：“40分钟50份牛排便当全部售光，从来没有卖的这么好过。”。“40年前，我无意间在美国进入的7-Eleven店内，陈列着三明治和热狗等当地居民每天的主食。”将真正的现代便利店带入日本并将其推向全世界的铃木敏文曾在《零售的哲学》中回忆道，当时他想到的是能否在店内做饭团、便当和三明治，将“便利店”和“为三餐购物”相结合。结果显而易见，后来，哪怕到现在，便当已经成为便利店的标配。有一项数据显示，便当所在鲜食品类占销售额比例约40%，60%-70%的消费者走进便利店是冲着鲜食。“承包你的一日三餐！”2017年，全家便利店进入南京，并在宣传中如是强调。全家便当在推出时对便当的定位是“让人花半小时到一小时的时薪来吃一顿饭”，因此，即使是15年后的今天，它依然在主推8块8的低价便当，高档位的也只15元左右。吸引消费者购买的当然不仅是低价。罗森曾发现，一款新品牛排便当有着很明显的销售周期：发售第一天售卖数量为2201，一周后为1207，一个月后减少到620，两个月后只卖了332份。“都是微波食品的味道”，一位消费者如是评价，而这也正是消费者们越来越不买账的原因。正如铃木敏文所说，便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。罗森便当曾在上海上市半年的时间内，推出了迎合上海百姓口味的70种产品，其中的大部分在3个月内被新便当取代而退出市场。02| 转机来了根据当地口味推出产品已成为便利店的基本法则，正如7-ELEVEn在日本是关东煮、油炸小吃、便当、饭团和寿司，到了美国就要换成热狗、三明治、薯条；罗森在上海半年推70款产品。而便利店真正将便当融入中国的是热食。同样是2004年，在奥运会开幕前，北京市东城区的东直门区域，出现了第一家7-Eleven门店，也是第一家提供热食的便利店。当时，北京市场已有便利店出现，比如2001年倍顺好邻居在北京中轴路开出了第一家门店，在上海发展的快客也来到了北京。但其发展并不顺，业态也并不像现在这么丰富，虽然好邻居在2003年也尝试添加盒饭、面包等速食，但受制于产业环境、人口、选址等因素发展并不好。“除了7-Eleven，没有任何一家便利店能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理”，铃木敏文后来在回忆北京第一家门店时说。在进入北京前，7-Eleven调研了当地居民的饮食风格，“掌握到他们习惯吃热乎乎的现煮食物”，这就是这家门店带入北京乃至中国的“现场烹饪”服务。2017年，在新零售之风下，便利店也获得了大量关注。阿里研究院与德勤在一份名为《便利店的下一站》的报告中发现，FF（Fast Food）在7-Eleven的商品销售额中占比最高，为42.9%，毛利贡献也达到了46.6%。同时，7-Eleven一份对于中国消费者购物行为的调查显示，店内料理是消费者首要的目标商品，占比在12.1%，高于饭团寿司（8.5%）、包子（6.5%）、三明治汉堡（4.8%）、冷餐盒饭（4.1%）等其他鲜食品类。同样是在新零售下，便利店在获得来自资本、创业者的更多青睐的同时，自身业态也在发生变化，尤其是在对包括热食在内的鲜食业态的重视上——这也成为便利蜂等新式便利店突围的方向之一。2017年2月，便利蜂首批门店于北京中关村开店。云启资本高级投资经理王新曾在2月10日试营业的当天走访位于中关村创业园周边的门店，发现其商品主要分为两类，“自取式货架陈列商品（包括自动咖啡机机打饮料）和需要人力帮助获取的热食”，后者正类似7-Eleven的“现场烹饪”。一点财经走访发现，通过便利店的热食橱窗，7-Eleven、便利蜂等可以向消费者提供热食，比如在午餐时会提供菜品+免费米饭。政策开放也成为便利店热食发展的原因之一。2004年开北京第一家门店时，7-Eleven遇到了难题，铃木敏文回忆道：“要取得使用明火的经营许可证非常困难”，最终的方案是“由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可”。与冷藏便当、饭团等不同，便利店热食面临监管问题，比如要求便利店经营加热型食品时，如关东煮、便当时，需要向食药监局取得食品流通许可证，北京甚至在食品流通许可证的同时要求有餐饮服务许可证，要求热食售卖区域要全封闭式隔离。受监管影响，在北京发展起来的热食在向其他城市发展时并不顺利，比如7-Eleven曾在几年前尝试将热食引入上海，但由于“分餐、销售区域和其他货品未隔开，容易交叉污染”被上海市食药监局叫停。最早的转机出现在2015年。当年年底，新的《食品经营许可管理办法》（国家食药监总局17号令）规定，食品流通许可证和餐饮服务许可证二证合一为食品经营许可证。2016年，北京进一步放宽，认可便利店申请经营热食的资格。2018年4月，北京市推进“一区一照”，丰台区为便利蜂光彩路店发放了第一张食品经营许可证。同样，另一城市上海也出台相关政策规范、鼓励便利店热食经营。一个是出生于新时代、新监管的“新物种”，从头开始就是新的；一个是旧环境、旧监管下的成熟门店，升级与改造需要成本与精力。无疑，改造与升级需要考虑物业、成本等问题的热食，成为便利蜂们突围便利店行业的利器。03| 城市食堂曾经，面对“全年无休真方便”的7-Eleven，消费者将拗口的便利店改称为“深夜超市”；曾经，在日本罗森的一支电视广告中，左手拿着葱的女主强调：罗森“不是便利商店”，“是支撑你生活的商店”。便利店这一最早从美国开始，引入日本并推向全世界的业态，已经成为当代社会与生活的一部分。在日本，便利店已经成为一种文化意象，出现在日剧、动画、小说中，甚至有一部小说以便利店为切口观察人世百态（《便利店人间》）。随着便利店在中国城市的遍地开花，中国社会也正在经历着日本社会便利店早期所经历的一切：一线城市的家庭单位正在日益小型化，大量的单身青年单独或者租房居住，生活相对独立，越来越忙碌的年轻人不再有时间在家里做饭，于他们，便利店成为选择之一，甚至开始扮演起“城市食堂”的角色。所谓城市食堂，非某个人群独有，而是开放性地为城市各个人群提供普惠、干净、便捷的餐饮服务。以北京朝阳门某地为例，以办公区为主，在1公里半径内有不下4家便利店，7-Eleven一家、罗森两家、便利蜂一家。每日的早午餐时段，是这些便利店的销售高峰，在热食窗口，排队成为常态之一，有时排队人数甚至不下20人；以热食为重心的便利蜂甚至在门店中配备了餐饮区，该店提供的餐饮座位有36个。“城市食堂”的出现，一与便利店的便利性，即地域分布有关，二与自身业态选择与价格优势有关。其中，连锁经营的大规模特性，在原材料采购上为便利店带来了优势。全家的一组数字是，每日便当需要10吨大米，做成4万斤米饭，每天销售30万个盒饭。大规模采购，在给便利店更大毛利空间的同时，也为便利店热食的品质提供了保障。比如便利蜂，其热食小票上一个特别的说明，“本店热餐食材优选，均使用金龙鱼非转基因一级大豆油”。而非转基因价格几乎是转基因的两倍，“出于成本考虑，使用非转基因食用油是很多平价餐饮做不到的”，便利蜂相关负责人表示。便利、平价、品质保障，便利店鲜食的这一特性，使它在“城市食堂”中的重要性提升。以于近年崛起的外卖来说，食品安全问题频出，随着人工成本的上涨价格优势也不再明显；以外出吃饭来说，无法保障便利性，有的地方也许周边一公里内只有两三家饭馆。近年来，在城镇化后，现代城市改造正在来临，比如北京7月起要求小杂食店不得从事食品现场制售。已成为现代城市标配的便利店，无疑可能成为这场城市改造的最大受益者——以便利店为“食堂”的年轻人，同样也是受益者之一。04| 结语正如便利店的发展进程反应了一个地区的经济结构，便利店从便当再到热食的兴起，也对应着社会结构的变化在不断地进化。随着便利店业态的进一步演进，人们会越来越习惯甚至依赖便利店来满足生活的各种需求，在快节奏的大城市，便利店就是每个人最好的朋友。曲家瑞曾经在某一期《康熙来了》里说过：“虽然一个人很孤独，但看见还有人24小时微笑着等待自己，就觉得如果没有便利店，真是不敢单身那么久哦...”相信往后，很多人会感受到：“如果没有便利店，自己的一日三餐该怎么解决。”来源: 微信公众号：一点财经

“便利店不是新零售的风口，而是新零售的门口。”嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲在今天由中国连锁经营协会(CCFA)主办的“2017中国便利店大会”上打出这样一句口号。在题为《移动互联网时代便利店的新机遇》的演讲中，他认为，物流和引流这两个成本问题，反而将成为实体便利店的发展机会。“每一个便利店应该是7-11+Costco。”卫哲为未来便利店月销售翻十倍提出“产品、客户、员工、管理”四个“在线”的解决方案，并说“便利店站在新零售的大门口，要大胆、坚定地走过去”。以下为卫哲演讲精编——卫哲进行现场演讲观点一：“两个成本”不突破，搞不定便利店商业本质中有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本。第一，物流成本。便利店的客单价十几块钱，用50%的物流成本——7-8块钱去做配送，完全就违反了商业的本质。这种模式是不可持续的。第二，引流成本。便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理吗?这两个成本就是互联网没有办法突破最后一公里的死穴。所以，不是资本愿意放过便利店，而是这两个成本无法突破。观点二：更应鼓励消费者就近自提，而非附送物流为什么便利店能够成为这只互联网打不倒的小蚂蚁?因为便利店离千家万户很近，已经成为了一个个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步100-500米的地方。不要去提升所谓的消费体验。检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。观点三：便利店须从获“单”到获“客”今天如果做得好的话，便利店还是可以做到2-3块钱一个获客。客已经到了你的面前，你是获“单”，还是获“客”?以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客(人)。但如果你能够获得这一客，作为你的用户留下，那你的获客成本也就是2-3块钱。那么，便利店的引流成本是令现在的互联网都羡慕的，也是别人无法取代的。观点四：每一个便利店应该是7-11+Costco我们通常把客户体验总结为多、快、好、省，但是，用户体验中的多快好省不可能同时满足。Costco主打省和好，它牺牲了多，它的SKU比沃尔玛要少很多。它也牺牲了快，一般在美国15-20分钟车程总能找到沃尔玛，可总要45分钟车程才能到达Costco。Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。便利店正好相反。便利店最主打的一定是快，最短的距离内、最快的时间内，能够找到他想要的商品。第二，次打的是“相对好”。同时，牺牲了多和省。但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。这个不是梦想，我们在做一些尝试，也看到一些契机。现在一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。我说，便利店单店月销售额150-300万不是梦想，也就是今天经营水平的10倍。如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一二三线城市一家人的消费而言，占比并不高。但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在快和好的同时，加上省和多。观点五：便利店想要月销售×10要从四个“在线”做起所以，传统企业要从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。产品在线，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店?虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。客户在线，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心?管理在线，不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户的投入量上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。员工在线，只有员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的微信公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工创业来开的，他比任何零售都有自动力来服务好客户。为什么企业不能提供工具呢?四个在线的核心是员工在线。便利店不是新零售的风口，风口会过去的，不要去跟风，便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。来源：行行出状元

传统零售行业过去长期以来奉为圭臬的原教旨——以压低原料成本来使利润最大化，正迎来一场改宗。近期，行业里正在发生一场不易察觉，却又影响深远的变化。最近，有在便利蜂购买热餐的细心人发现，消费小票上出现了承诺用心做好每一餐的标注。而这一承诺最明显的落地，就是便利蜂宣布已在全部自营热餐中，采用金龙鱼非转基因大豆油，这也使其成为国内第一家采用金龙鱼油制作热餐的连锁便利店。从顾客角度看，便利店使用高档餐馆同款用油本身已经足以值得玩味；从行业角度讲，食材原料成本提高的同时，便利蜂餐架上的商品价格居然岿然不动，更让人惊奇。对于同一款热餐来说，食用油的变化，无疑使品质得到了提升，而价格却并没有围绕价值的变化出现上下波动，让人好奇便利蜂「改写」经济学原理的底气在哪里。最终我们发现，便利蜂「炫肌」动作只能归结于，对数据和技术的高效运用。也就是说，做极致食材的同时，又要使得总成本不变，依靠的是对后者的有效控制能力。一张购物小票上对食用油变化的标注，也就此成为行业壁垒突现的前哨。01.被一瓶食用油垫高的行业门槛不久前一则段子似的新闻在社交媒体刷屏：与7-11.FamilyMart全家同为日本三大连锁便利店的罗森，其现任社长竹增贞信在采访中跟记者半认真半戏谑地抱怨，说儿子似乎到了叛逆期——特意在自己面前夸赞全家便利店的炸鸡超好吃，并且炫耀他的全家积分卡。网友们前脚笑着转发，后脚冷静下来发现，其实不管顾客的关系有多特殊，他们和市场一样，最终都会选择用脚投票。在市场远比一衣带水的日本大得多的中国地区，不久前曾有第三方统计，「吃喝」生意目前已有两万亿美元市场规模。其中，三分之一是生鲜市场，三分之一为包装食品，另外三分之一则为热餐。作为有着6000亿美元市场规模的热餐，与预包装食品、生鲜一起，已是便利店中的标配。而出乎大众认知的是，这一市场却远未出现任何强者恒强的马太效应，即便是作为餐饮模版的成熟连锁店KFC，市场占有率也仅为1% 而已。这使得热餐坐拥「广阔天地，大有可为」的诱人商机。有这一领域的创业老兵此前曾在公开场合表示，便利店要做大，一定要提供餐食，不提供餐食的便利店，消费者的消费频次是上不去的。但悖论在于，一旦提供餐食，就涉及到了食品卫生问题，便利店过去一般采用加盟模式，与直营模式相比，加盟模式的管控力度较弱，出现食品卫生问题的风险也更大。所以，一个负责任的便利店品牌，一般是扩张缓慢的。在餐食领域小步快跑，成为坚持做直营店的便利蜂不二选择。最直接的同题竞争，自然是来自食材的品质、口感和卫生。便利蜂的做法是，用自有品牌、自有生产来保证食品的品质和口味。比如，便利店里的传统经典餐食中，像便当、热餐、寿司、关东煮、炸品、烘焙等等，便利蜂一律选择自有品牌，并将其当作最直接的差异化体现，且一直在不惜成本地就地取材，组织当地最好的供应链进行服务。供应链也是近年来新零售概念中最重要的环节之一。在该领域颇有投资心得的弘章资本创始人翁怡诺认为，零售本质上是两个生意，一端是抢流量，一端是供应链。抢流量，无论流量形态怎么改变，都是在满足消费者需求。最后从长期竞争的结果来看，大多数零售业的内核竞争力往往都是供应链端。供应链里的重头戏，就是五星食材和产品极致主义。后者是战略，其先导效应，决定了前者的成为现实。以早已进入白热化竞争的上海便利店为例，便利蜂的做法是，先通过对华东地方头部供应商比较，选择一家硬件条件最好的工厂，再通过资本合作的形式使后者成为其供应商，并在华东其他鲜食工厂中为其寻找互补对象，以保证自己提供的产品达到最优质。便利蜂将这看作能得到顾客持续信赖、形成复购的最重要基础。此外，便利蜂也在某些品类上，不排斥普通品牌产品代替自有品牌产品，在更好地满足顾客多元喜好的同时，也间接缩短了自己的供应链。但是作为追求极致的主体，便利蜂还是坚持在选品上偶尔「忍痛割爱」，比如要求合作伙伴必须首先满足食品安全要求，如果达不到，那么即便是市面上再受欢迎的网红食品，也会毫不犹豫地将其拒之门外。这不但成为此次便利蜂选择金龙鱼作为热餐用油的基础价值观，也在客观上抬高了整个行业的竞争门槛，甚至，有可能就此成为便利店餐饮界的划时代跃进。02.工业标准量化下的食材选择油品只是便利蜂默默掀起行业变革的一个小切口，对于更多食材的极致选择，才是其真正谋篇布局所在。他们做了一场较真的研发，试图改变过去大众头脑里，中餐无法工业化、无法量化的固有印象。比如，便利蜂实验室较真到，设置有许多工业化检测设备，将过去对于金属、塑料块硬度的测试原料，一转而应用到对土豆的硬度、对扁豆的长度测量。较真到，将食材做物理量化后，又继续在浸泡时间、炒制时间上做进一步量化，达到秒数级别的品控。而这些实际上都是些「功夫在诗外」的工作。以北京地区便利蜂里的基础热菜「西红柿炒鸡蛋」为例，前后工序远不止家常菜的概念和步骤。首先，该地区便利蜂鲜食加工厂，会长年采购京郊地区种植的西红柿，并根据不同季节的特点对食材进行判断定义：北方冬天的西红柿是生长于蔬菜大棚中的，光照时间短，成品含糖量低，口味也不是很足；而到了夏天，西红柿是自然生长成熟的，光照充足，成果含糖量高。虽然都是西红柿，但其实已经属于两种不同的食材。其次，根据食材的差异，在制作工艺中有所区隔，甚至便利蜂鲜食加工厂会根据不同季节，把该菜品作为新品来研发：开发人员会根据当季成果的甜度、酸度，研究补充不同量的配料。比如，冬季的西红柿炒鸡蛋，厨师会将糖会放得多一些，甚至补充一些番茄酱，以提升菜品的口感；而夏天就必须减少作料的用量，以保证其口味适宜。也就是说，每到换季，这道菜都会作为一道新菜，经过厂长、经理等十余人的流程签定，再与对标竞品一起送上总部的评测大会。最后，由50人团队进行盲测，盲测打分过关，且在所有对标品中取得排名第一的成绩，才有可能送进店中。正如腾讯经典的赛马机制一样，便利蜂同样常设有两个鲜食工厂，会背对背研发同样的菜品，最终优中选优。虽然不能取得第一的研发，就等于竹篮打水白忙一场，但从品牌角度讲，便利蜂正是通过这样的方法，来保证食品品质的最优。往远一点说，可以再看看便利蜂对于南美地区牛肉的使用。有着「南美瑞士」之称的乌拉圭，草场面积超过国土面积80%，这意味着每头牛都可以享有一个足球场面积的牧草。就此，不使用任何生长激素的乌拉圭牛肉，和中华黄土豆一起进入了便利蜂的菜单，熬成了传统热菜「土豆炖牛肉」。便利蜂针对冷藏或冷冻食品，实行全程冷链配送到店，保证过程中不出现长时间失温。仓库、物流车辆上安装的智能化温控设备，连接24小时实时监控管理后台，可以对物流运输全程进行温度和位置追踪，一旦有异常，就可以立即感知。食材到了店里，店员做的第一件事不是提货，而是现场测温并做严格记录。有任何异常都将被拒绝验收接货。据了解，在内部建立源头追溯机制、工作人员不定期深入供应原料产地检测之外，便利蜂的热餐加工车间，聘请的都是专业厨师。不论是北京郊区的西红柿，还是南美地区的牛肉，他们都会根据每批次食品质地的不同，给出不同的调料配比、加热火候等，用专业计量工具测试菜品糖度、盐度。对于一家连锁便利店来说，显然，如果在今天只于其中某一个环节做到精细化，并不是一件难事；但是从食材源头到成品售卖都达到精细化，并不简单。只靠人工，已然无法达到这样的效率。技术与数据登场了。03.一场成本控制的军备竞赛如果把便利店之间的热餐生意比作一场战争，只停留在分分角角的价格战表象本身的话，那最多像是一场没什么技术含量的贴身肉搏。但是别忘了，这是走向产业互联网和大数据的时代，玩家当然要置备点高级的武器，配合未来掷地有声的战略。便利蜂的做法是，在甄选优质食材之外，通过大量战略性存储控制成本，以技术监督保证质量。最直接的做法，比如如果预计到某种做菜原料马上要上涨，便利蜂又必须做与之相关的菜，那么就会选择到非疫区采购大量原料，做战略存储。对于占便利店销售构成较大的、研发和制作比较复杂的品类，便利蜂会直接投资鲜食工厂来控制品质，而对后者的要求，主要是需要有完整、可追溯的安全生产记录。在投资之后，有时便利蜂还会持续做整个工厂的数字化改造，比如协同完成了食品二维码保质期追踪系统的信息接入，并建构生产过程检查系统以及通用检查系统，来确保各个工艺检查点的合规。原材料上，便利蜂制作热餐，主要采购自中粮、顺鑫、福成五丰等一流企业的鲜肉和蔬菜，并在库内管理过程中，建立了常温、冷藏、冷冻的独立温层仓储，以实现食品类商品的电子化批次管理，自动化分拣系统来保证商品的先进先出。当然运输过程同样重要，便利蜂使用的是全温层电子化温度追踪与报警系统，来防控商品运输过程的失温风险。为确保加工好的食材安全配送至门店，便利蜂在冷链物流车上安装了GPS和蓝牙温度计，后台实时监控车内温度，发现异常会自动报警，食材也会被当即废弃或被门店拒收。比如，在冷链运输过程中，如果司机为了省油而在运输过程中不开空调，那么后台系统会提示环境出现异样。接着，食材被配送至门店。加工流程上，便利蜂使用全套热餐生产线均购自日本，这样，比如炒菜使用的蒸汽锅不仅能够保证温度均匀，还能防止传统炒锅受热不均而造成食品安全隐患。最后一步，是将这些热餐存放于温水保温柜中，维持恒定温度，保证第一个客人和最后一个客人，都能拿到同样温度的饭菜。这样，便利蜂一步步实现了原材料标准化、采购标准化、物流环节集成化、烹饪标准化，在保证高质量食材的情况下，提高成本效率，最大化减少废弃。通过数据收集和分析，使得每家门店的热餐订货的饱和度出现新高。可以说，每一份顾客端在手里的便当背后，都是一套精密制作工艺。值得一提的是，如果加工好的热餐在最优食用时间内仍未售出，便利蜂自主开发的鲜度PAD会自动报警，提示店员在摄像头下废弃。正是因为有着这样一套精密的技术管理与驱动系统，使700多家便利蜂门店的服务标准得以实现高度一致。甚至，比如一位顾客想吃便利蜂的黄焖鸡，不管去哪家店，其将得到的都是4 块鸡、3块土豆，不多不少。有鉴于此，上海市食药监局将首张便利店热餐经营许可证颁奖给了便利蜂，并以便利蜂门店为「蓝本」制定了便利店热食类分餐业态的行政许可指导意见。之后，这很可能成为整个上海便利店行业的热餐供应标准。回过头来看，我们也可以说，正是因为有了便利蜂们这样从用油到冷链，从五星食材到技术的点点滴滴细节较真，今天的零售行业才得以一笔一画改写着过去的顽疾。这些动作看似笨拙，但磨刀不误砍柴功。这些改变，不仅为便利蜂带来市场信任，也间接为行业制定了愈加规范的游戏规则。对零售行业过去约定俗成规则的打破，在技术加持下进行的细节打磨，便利蜂的产品极致主义，最终推动的，将会是整个产业的升级变革；而最终受益的，则是曾一度为食品安全惶惶终日的消费者。注：文/以诺，公众号：周天财经，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。来源: 微信公众号：周天财经

网上购物实现精准营销早已不是什么新鲜事。然而，互联网无法颠覆人性，取代线下体验，建立人类实体情感的连接，线上购物已日渐从增量市场转化为存量市场的竞争，并呈现出线上线下融合的发展态势。根据国家统计局数据，2018年社会消费品零售总额为38万亿元，其中网上零售额9万亿元，线下零售额占比约76%。近40万亿的零售市场，在线上线下融合的带动下，新的消费形式不断涌现，创造并满足消费者对品质化、个性化的需求，国内市场的内涵和外延不断拓展，零售业正式迈入智慧时代。近日，生鲜零售的“新物种”T11新店在北京朝阳公园核心商圈开业迎客。T11创始人杜勇谈及零售的未来，笃定道：“我特别坚信AIoT是整个零售业未来的骨架，而不再是非常老旧的ERP系统。”在这个主打“不只是超市”的“好零售”概念场景中，T11与致力于以AIoT赋能产业的特斯联科技一拍即合，2019年6月6日，特斯联科技与T11宣布共建国内首个高端数字“新零售”样板，并在品质与科技两大方向开展战略合作，用AI、BI、AIoT、云计算与边缘计算等技术打通线上线下零售融合，在行业内率先打造出“云-雾-端”三级技术架构支撑的“AI+BI+零售”范本。围绕“人、货、场、单”进行全方位的数字化部署，朝着智慧零售的新起点迈进。品质+科技，迎来零售产业结构性变革杜勇认为“零售只有好与不好”。好零售就是“在最美的超市，买品质最好的东西，而且价格不贵”。T11更希望最终能够从消费前端影响供给面，也就是对零售产业的结构性进行改革。从供给侧推进零售产业的结构性变革有三个重要方向：创新服务供给，满足与释放潜在的消费需求；探索差异化的业态融合模式，提升运营能力；新技术为产业发展注入动力和活力。“好”就意味着“品质”，而这背后更多的是冰山下的变革。“消费者感知的优质商品与服务、舒适购物体验和便捷的物流配送，是冰山之上零售变革的外显，冰山之下才是真正的系统性工程——从需求到体验、从供应链到消费者、从线下零售服务到线上运营、从新技术应用到商业模式改良。”杜勇说。其实，商家提升运营能力和提供消费者更好的体验，是一体两面的问题。而这其中最关键的环节，是人；最核心的工具，是数据。T11选择了擅长技术场景落地的特斯联科技，用AIoT这股力量开启从“好零售”到“智慧零售”的探索。特斯联独创NanoCell数据模型，以消费体验为核心实现精准服务智慧零售的核心在于，在围绕消费者而产生的购买行为、场景体验、生产设计和跟踪服务中，融入数字化和智能化的技术和平台，满足企业对于消费者观察、供应链管理和场景布局的效益优化，打通线上线下流量实现线上运营的精准化营销和线下店铺的获客、转化、提效。因此如何利用好AIoT和大数据技术赋能线下零售，使顾客在线下场所的逛店、选品、消费过程数字化，准确反映人与货、场之间的互动关系，成为零售智慧升级的关键。为了厘清这些关系，我们假想一次线下零售的购物过程：当你在某个炎炎夏日走进卖场，虽然今天购物的主目标是一组剃须刀或是一包化妆棉，但还是习惯性的先到冷饮区看看，而后了解下今天的时令水果是否有折扣……逛了一圈，最终的消费信息将体现在你的结账单上。而这个过程中的数据，可不只是你买了什么这么简单。从到店时间、离店时间、先看了哪个区、关注了什么品牌、听到了何种打折促销宣传、看过了A货品最终却买了摆在旁边的B货品……在你逛店和选品整个过程中的走、听、看、摸、拿等等都可能产生错综复杂的不同类型的数据。智慧零售大脑NanoCell数据分析决策流程繁杂的数据中，如何挖掘出能够帮助经营者决策运营布局，让消费者在合理的时间、合适的地点，以最快捷的方式买到超出期望的产品，完成愉快的体验，就是智慧零售所承担的使命。精细化地数据挖掘、交叉关联分析，让有效数据发挥最大价值，是特斯联在零售场景中着力解决的问题。为此，特斯联独创了NanoCell四维模型，以线下零售购物行为中的四个关键要素“人”、“货”、“场”、“单”作连接点，构建一个正四面体，任意两点之间的相互关系均构成一组有效数据，在分析时产生结果。例如，人与货可生成个性化的单品倾向，货与人能得出品类关注度和触碰率的结果；单与场可以细颗粒地分析坪效，而场与单则能够规划出分时、分区的热力图等。特斯联科技产品营销总监姚郁巍介绍道：“NanoCell是针对线下零售场景一套高效数字化分析模型，是整个智慧零售的大脑。基于这套模型特斯联构建生长出完善的智慧零售解决方案，将顾客的行为、货品选购、潜在消费、历史订单等多维数据融合起来，为门店店长、品类主管和采购人员等提供数字化运营决策依据，更优质的调整供配货情况，进而达到终极目标：更好的服务消费者。”边缘AI能力让零售普“慧”独创的数据模型，让特斯联的AIoT智慧零售解决方案从本质上区别于其它算法、硬件或生态链驱动的智慧零售方案。通过搭建前端的智能感知设备构建AI系统，将线下零售前场的“人货场单”数据汇聚到边缘融合服务器中进行计算，实现线下零售场景中客户消费活动的数字化还原，为智慧零售BI系统提供数据支撑。对于零售商家来说，数据的安全性、稳定性和保密性是刚需要求。特斯联科技首席架构师王海华表示：“对于线下商业场景来说，单一商业场景对数据的保密性，是一般商家的需求。此外，零售行业是微利行业，能够将计算分级处理，控制数据挖掘的成本也是业务场景的切实需求。”特斯联通过弹性的、私有化的部署方式，对线下零售数据节点和AI算力进行匹配。特斯联Poseidon边缘计算系列产品，让前端感知设备的多路数据在本地汇聚与处理。打破业界普遍使用SOC架构的做法，创新性通过分层处理、分散算力，充分利用线下行为的空间、时间连续性，完成相邻区域数据去重与拉通，使得计算更加准确，以最合理的算力运用去拥抱业务。在智慧零售场景的AI边缘算力部署，也依托特斯联“云边协同”的能力部署，将边缘云的价值发挥到最大。王海华自信地谈道：“在AIoT智慧零售解决方案中，特斯联做到了从前端到后端的硬件设备。边缘侧的弹性部署和算力分层，在保障计算精度的同时大大降低预算投入，并可以随着客户的需求发展而成长。目前，特斯联的方案部署成本相较于业界平均水平降低25%，坪效提升约20%。这有望使AI大规模落地零售场景成为可能，相信不远的将来“智慧”成为零售行业标配。”BI的价值：从坪效提升到体验优化AI能力的部署，完成了零售场景数字化的“地基”搭建。而智慧零售的“高楼”更需要商业数据的运营能力，即BI（Business Intelligence商业智能）能力。面对市场纷杂的BI系统，必须强调的是，BI的核心能力是数据洞察，而非数据展示。在特斯联的NanoCell数据模型中，每一组“人货场单”关系都将产生至少12组有效数据。在消费者的一次购买过程中就将产生若干组这样的数据，如何读懂这些数据，形成决策依据，是一个庞大的工程。而实现这一切得益于高效的数据计算模型，从每个数据获取之初就考虑到其商业应用价值。比如通过模型计算，可以将客户身份标识变为，常客、访客、重要客户等不同聚类；消费类型被设定促销型、犹豫型、决策型等标签。让线下商业零售管理者能够清楚掌握自己消费人群特点，购买偏好等。基于NanoCell数据模型的BI系统T11相关负责人表示，对消费者购买带来最直观感受就是：了解客户购买偏好后，我们会尽快调整货柜产品，让客户买到自己最想买的东西。根据数据分析，我们也会调整货柜区域，以及客户购买商品的路径等，一反过去只依靠单一店长管理经验的模式。科技的本身是为了提高顾客购买体验，这是利用科技优化线下商业的本质，而不是为科技而科技。另外，技术带来的变革不仅体现在购买体验上，对运营者来说，还能提升运营效率与管理管理。技术激活“万亿”智慧零售新增量据IDC报告，零售业当前主要面临四大驱动因素：加快以技术为中心的转型、引进能够推动颠覆和创新的新型融资模式、推广人工智能分析，以及发展机器对机器学习。中国零售业经历了三次大的变革，前两次分别是实体零售和虚拟零售，而第三次变革正是当前虚实融合的智慧零售。随着新技术的应用，“人”的全方位数字化，驱动着“人货场”从割裂走向融合。特斯联科技致力以线下商业行为全数据化为增长引擎，协助更多零售商家，全面提升零售数字化进程，帮助商家更好的按照自己的商业逻辑去经营。特斯联科技也将助力打造出更多智慧零售品牌，构建并完善出赋能传统产业智能化升级的新版图。来源: 亿欧

在四五线城市中，将便利店与社区拼团结合，能碰撞出怎样的火花？发源于砀山县的本土品牌壹度便利，便通过一种低成本、高毛利、接地气的运营模式，为社区拼团赛道打开另一层想象空间。据壹度便利董事长绳惠展透露，其区域化拼团项目壹度易购曾在一天内卖出200多万元的黄金饰品，且上线一月即收回前期投入成本；而全国化拼团平台壹度拼拼日均销售额超过40万，上线两天后即开始盈利。“快速回本，源于我们利用原有资源实现低成本投入。壹度便利是区域化品牌，对标小镇青年，我们没有多少钱去踩坑，也不愿意去踩坑，所以依靠的技术不是资本，并用最低的成本去创业。”绳惠展告诉《第三只眼看零售》。这也是壹度便利投身拼团“副业”的核心逻辑，即借助便利店仓储、物流及供应链稳定性等优势，解决一部分社区拼团的后台问题，再依托深耕当地多年的品牌影响力，降低引流成本、消除消费者戒心，同时与便利店商品形成互补。而小镇青年被低估的购买力，则是支撑壹度便利及拼团平台运营发展的客源基础。据壹度便利官方表示，其配送成本总体控制在销售额的1.5%左右，而缺少便利店供应链基础的社区拼团平台约在5%左右。为此只要保证商品去掉团长分成后，还有20%-25%左右的毛利即可上线售卖。同时，壹度便利也通过落地“两秒钟”原则来提升转化率，即消费者平均在一个商品上的停留时间只有两秒钟，要促成购买即需要第一秒让他喜欢，这里靠的是图片信息精准对标；第二秒则是推动他购买，所依托的便是价格因素。例如壹度拼拼、壹度易购在保持合理毛利率的基础上，所有上线商品均低于淘宝、京东等电商平台同款商品平均价格10%以上。在绳惠展看来，社区拼团的最大痛点恰恰是推动其发展的“低价策略”，这吸引了一批只认低价的“比价者”，对于支撑社区拼团长久发展的转化率、复购率等指标来说助力极小。而社区拼团未来获得利好的机会点，应属于具有规模化配送体系的公司，并在此基础上发展为覆盖周边300公里的区域化电商平台。突破消费者价格认知借供应链保障毛利空间去年12月10日，壹度便利正式上线社区拼团。用绳惠展的话来说，当时加上他只有5个人。这种低成本的创业模式支撑着壹度便利开发出两个拼团平台，即对标砀山及其周边区县的壹度易购和面向全国的壹度拼拼。上述平台先后在一个月内实现盈利，为绳惠展试水副业带来了可操作空间。之所以同时上线两个平台，绳惠展将其解释为“逻辑不同，但赛道必占”。其中壹度易购更像是区域化的美团，即平台在限定范围内为目标客群提供生鲜、标品等商品及家政保洁、驾校报名等服务，由部分门店店长和社区宝妈充当团长，负责引流、运营和维护。当消费者通过团长下单后，平台方会将当日商品配送至社区提货点，并给予团长10%以上的销售分成。而壹度拼拼则类似于云集，面向全国范围内招收运营者，并采用二级半分销模式。壹度拼拼将参与者称为“会员”，成为会员必须拥有1-2个微信群，微信朋友圈、小红书、抖音等社交平台粉丝数超过1000人。每当老会员发展新会员即可获取一定分成。而当消费者通过会员分享的购买链接下单后即可为其贡献分成。平台则会通过快递将商品送达消费者。据绳惠展透露，壹度易购目前客单价在30元左右，日均销售约为20万元至30万元，壹度拼拼客单价略高，约为70元至80元，日均销售额为49万。而值得注意的是，壹度易购上线一个月即收回成本，壹度拼拼上线两天便开始盈利。快速盈利一方面源于其投入成本较低，包括仓储物流系统、商品采购资源、流量导入等要素都有壹度便利此前积淀做基础，使得两个平台前期投入非常小。例如壹度便利搭建的10000多平方米仓储物流配送基地，可以满足半径300公里区域内的配送需求。但从壹度便利标准化加盟店的数量来看，其运力尚未饱和。如今加入社区拼团，相当于在摊薄供应链成本的前提下，近乎“零成本”支持新业务。另一方面，商品、价格优势是支持壹度拼团平台获得高转化率的核心要素，并推动其实现盈利。从商品上来看，绳惠展及其团队认为社区拼团不是推动冲动购买，而是满足消费者的真实需求。他们坚持4个选品原则，其一是区别于便利店商品结构的刚需单品，比如说水果、油盐酱醋等单品不是便利店爆款，但在顾客日常生活中必不可少；其二是尚未受到市场检验但具有话题度的网红商品，例如前几个月刚开始流行的猫爪杯，这里是对标消费者的尝鲜心理；其三是经过市场教育，但在五线城市较为稀缺的爆款商品，例如DW手表、泰国乳胶枕等；其四是引导类商品，主要集中在家政服务、家电黄金等具有区域化特色、接地气的商品。这些商品通常能通过一张图片即吸引消费者关注，但要推动购买，就需要突破顾客的价格认知。需要指出的是，壹度便利并非通过补贴拉低销售价，而是借助供应链及其背后资源获得毛利空间。就拿一天卖出200多万元的黄金首饰来说，壹度便利调研黄金首饰市场后发现，黄金专柜此前是克数售卖，并按照重量收取相应的加工费，这使得价格较为透明。但近年来黄金专柜开始大量采用吊牌价、官方指导价等定价模式，使得消费者无从判断黄金单价。这就为壹度便利提供了操作空间，他们和砀山区域内的某品牌黄金专柜达成团购协议，承诺购买量，随后在壹度易购平台上线相关产品， 使通过壹度易购引流到柜的消费者获得较大折扣。这相当于为消费者提供了团购价格的专柜体验，而壹度便利深耕多年的品牌影响力和专柜提货模式也在一定程度上打消了消费者顾虑。“价格都是可以操作的，比如说电商的产品前台毛利都很高，但是类似于京东这样的平台方需要扣20%左右的销售额去买流量，运营方需要保留10%左右的运营利润，再加上快递费等费用后，能让消费者感受到的价格冲击就不再明显。我们通过团长或会员引流，与厂家签订供货协议，就可以将大半成本节省出来，其中10%以上给团长分成，留足自身利润，余下部分即可让利消费者。”绳惠展举例称。摸索自有拼团模式放弃“比价者”才是未来之道“很多拼团平台都是从各个头部企业里面去挖人，或者套用他人模式，但我们都是自己摸索的，不理解就硬干。”绳惠展告诉《第三只眼看零售》，便利店业务是壹度的根基，可以长久去做，稳定运营四五十年。但社区拼团业务属于机会赛道，只能说在当下情境下做出最适合自己区域、企业的运营模式，但不能保证它一定会长久发展。目前来看，壹度拼拼和壹度易购能快速实现盈利，也反映出绳惠展及其团队对社区拼团的自有理解具有成功可能。其核心逻辑在于做社区拼团一定要拒绝补贴，快速盈利。从消费者层面来说，平台利用补贴追求用户数、流量等指标，常常会陷入“比价大战”，吸引来的消费者也会不断寻找更低的团购平台。这意味着，一旦平台方停止补贴，其前期累计的所谓用户量，将毫无复购率和忠诚度可言。同时，一些社区拼团由于对标价格敏感型客群，容易陷入低估消费者购买力的误区。就比如说壹度易购虽然对标5线市场，却没有像拼多多一样做着五环外的生意。“在砀山及周边区域，从来没有人会为房子忧心，他们挣多少钱就可以花多少钱。虽然人均工资水平不如北上广等城市，但没有置业压力意味着日常消费能力将会明显提升。”绳惠展解释道。为此，壹度易购及壹度拼拼在保证常规商品品质感的同时，其团队每月会选择一个国家采购其特色商品，并设置韩国、泰国等特卖专场。借此上线的一些高价值单品便成为引导消费者提升客单价的优质商品，比如说拼团定价598元的DW手表、698元的法国Briston腕表、299元的泰国乳胶枕等。对企业自身来说，这关系到平台的运营逻辑搭建。以壹度易购为例，为了不断强化价格冲击力，绳惠展团队最初是采用“停团”模式，即每天早晨9:00上线30个新品，晚上9:00停团，随后统计当日订单量、进行分拣，最后在次日早晨6:00开始配送。这样操作的好处是每天能够为消费者带来每日新鲜体验，并通过比价激发他们冲动购买。同时，团长集中精力的时段更长，可以在微信群内进行高效互动。但运营一段时间后，壹度易购发现，当日停团且次日上新机制使得每天都会有积压商品，这对初创团队来说压力极大。为此，壹度易购将机制改为24小时不停团，每天更新30%的单品，卖完即停团。这一方面降低其库存压力，并为其与供应方协商采购价开辟了更大空间。“采用停团机制时，比如说我们计划卖1000份菠萝，一般会在中午12点预估销量提供给采购，但考虑到下午可能产生的购买量，一般会控制在1100份左右。如果采用不停团模式，我们就可能提报1500份销量，更容易协调供应商。对于百货类商品来说，以前只能和厂家预定大约2天的销售量，现在就可以预定半个月，当然会带来更大的议价空间。”绳惠展举例称。一系列变动让绳惠展有了新的思考。其2019年的阶段性目标，是将壹度拼拼日商做到超过300万、壹度易购卖到60万左右，同时打通壹度便利、壹度拼拼及壹度易购三大系统，在节省人工的基础上开发更多业务可能。而从长期来看，绳惠展认为社区拼团最终应发展为区域化电商平台，辐射周边300公里，从而为消费者提供本地化、高性价比商品及服务的次日送达服务。若运营顺利，平台方也可在其他区域设置模式相同、但相对独立的新平台。来源: 第三只眼看零售

有分析师认为，2017年是生鲜电商丰收的一年，因为有人开始盈利了，如每日优鲜、百果园。2018年，生鲜电商将迎来春天。2018年已经过半，在这半年里整个生鲜电商进入了最危险的洗牌淘汰阶段，能活下来的将会在2018年扭亏为盈。生鲜行业三个变化有赞CEO白鸦在日前举办的“2018中国生鲜零售大会”上，总结了生鲜电商行业正在发生的三个变化：1、越来越多的门店开始做周边3公里生意，有赞大盘数据来看，近24个月同城配送订单飙升；2、越来越多的门店通过线上为线下引流。很多商家会使用优惠券、拼团等营销玩法在线上发起低价促销，让顾客到店自提，由此在门店再次产生购物；3、小程序增长迅猛，更多流量入口在往小程序倾斜。从多方求证的数据，有赞小程序目前在整个小程序市场，交易额是第二名的十倍以上，且每个月均保持高速增长。而增长的动力主要来自于越来越多的商家通过有赞开始入局小程序。生鲜电商零售标杆：果琳 & 鲜丰水果此外，白鸦在现场还分享了果琳、鲜丰水果两家生鲜电商零售标杆的运营秘密。白鸦表示，现在小程序的很大一部分增长来自于自然流量。过去使用公众号链接H5商城卖货，顾客需要通过公众号进入商城，链路很长。一般发一波推送，顾客进来买一波。而小程序在微信中有自己的流量入口（微信任务栏下拉访问历史小程序、搜一搜等），即使公众号没有推文，用户也可以通过各种小程序入口进店复购。并且，在这其中绝大部分都是门店小程序。重庆果琳第一家仓储式会员店开业的时候，在网上发起蓝莓1元拼团，规则10人成团。当时老粉丝没有那么多，顾客想得到那1块钱的蓝莓就得拉9个人一起买，1个老顾客就给店铺带来9个新顾客，1块1盒蓝莓，每盒蓝莓赔3块钱。但是规则设置顾客得在这家店开业3天内到店自提。1天有上万人到店里兑换蓝莓，你想想今天的城市里，你去一家店里你就拿一盒蓝莓就走吗？你肯定会顺手买别的，不管顾客买什么1盒蓝莓赔的3块钱店铺一定会赚回来。这期间没有做任何广告。一家店开店3天做了60万销售额。他们现在每个月数百万线上交易额，70%-80%都是在微信平台通过有赞店铺成交的。鲜丰水果，也在将门店顾客变成微信粉丝，然后通过线上促销+到店自提引爆销量。他们的做法是，先在网上开展多人拼团，出售毛利薄的小份冬枣，当天晚上就卖出了两万单。顾客到店自提后，还会继续购买其他产品。在活动期间，他们使用的有赞的多网店功能，可以给顾客展示鲜丰水果所有门店位置，并根据顾客的位置推荐附近的门店。这么一来，总部运营负责做线上活动，门店负责向买家兑现提货就可以。完全不需要给别人广告费，给别人提成。“多网点+多人拼团+到店自提”的玩法，也得到了其他商家纷纷效仿，基本上有多个门店的商家，都在这样玩。生鲜商家要玩转“吸粉-转化-老带新”为什么这么多商家通过有赞把线上生意做起来了，我们认为，他们的核心逻辑在于，形成了“吸粉、转化、老带新”的闭环。在吸粉环节，把门店顾客变成公众号粉丝或者个人号微信好友，通过社交网络实时触达用户。不需要给别人分提成和广告费，自己想怎么玩就怎么玩；在成交转化/持续复购环节，用秒杀、会员卡、会员储值、积分、扫码优惠、限时折扣等营销玩法快速实现成交和复购；在老带新环节，当与顾客建立信任和黏性后，用拼团、分销员、好友瓜分券、礼品卡裂变玩法，让顾客自发拉来新客。来源：行行出状元