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但拼多多的成功具有不可复制性。无论是背靠腾讯十亿微信用户，率先切入社交电商，还是大规模的营销投入，都不是一般创业公司所能比拟的。拼多多看似是新生企业，但内在里并不能摆脱其与生俱来的巨头基因。国内电商环境已经逐渐固化，偶有新人入场，也必顶着巨头的光环，网易严选、小米有品均如此。不具备巨头血液的创业者们，必须要另辟蹊径，寻找生存空间——美国零售企业Costco的运营模式成为了他们关注的焦点。会员制电商，一个打着「成为中国电商行业的Costco」旗号的新模式，最近在国内某些二线电商平台中火了起来。它并不新鲜，却暗合了国内创业者们的融资和营销需求。算盘打得乒乓响，但这一模式能否存活下去，还要打一个问号。要理解会员制电商，先理解CostcoCostco是美国的一家零售商，在2018年财富世界五百强中排名35。Investopedia日前根据全球零售商财报数据进行排名，Costco位列第二仅次于沃尔玛。要解释Costco的独特性并不难，其商品质量很好但价格极低，享受低价优惠的前提是购买会员——会员费占据了Costco利润来源的85%--95% 左右。依靠低价产品吸引客户，并通过收取会员费的方式盈利，听起来不算深奥的盈利模式，想要做出规模来却并不容易。Costco为实现这一模式，重要关注点在三项数据：复购率，到店频次和单次消费金额。先说复购率。复购率和会员费相互依存，极高的复购率会触发成为会员的消费动力，会员充值后为享受优惠会提升复购率，但如何激活两者而不至于陷入「鸡生蛋蛋生鸡」的困境是最大难题。Costco做了以下几点：第一，最低价和高品质。注意，不是低价，是最低价。Costco 2018年平均毛利率为10%，且单一商品毛利率不能超过14%，作为对比，沃尔玛的毛利率为25% 左右。Costco不以商品利润为盈利点，因此其商品价格在诸多零售商中永远保持在最低点。Costco的 SKU总数仅有3700，同样以沃尔玛做对比后者SKU总数达到了140000，是Costo的近40倍。低SKU做的是精选电商的生意，保证商品高质量的同时，又降低了消费者的决策成本，购买变得非常集中。而少量品类的庞大销售量又提升了Costco的议价能力，价格质量和周转速度，三者形成了正向循环，这是Costco的核心优势。2018年 Costco的库存周转率是30天，沃尔玛是48天。第二，Costco设计了几乎没有限制的退款退货策略。除部分商品外，大部分Costco在售产品对于退货是没有要求的。在海外论坛Reddit上，大量网友分享自己见过的惊人的退货案例，喝完酒头疼带着瓶子去退货，饼干吃一半退货，用了一个多月的录音机全额退款——各种奇葩案例反应出向外界展示出Costco对于退货退款上的宽容。尽管有一定的成本付出，但这几乎是换取消费者信任的最佳方式。而Costco管理层认为，退货并不会影响企业运营，反而激发供应商，提供更优质的产品。当然，Costco也有类似亚马逊的「黑名单」，判定为恶意退换货的用户，Costco有权不与你交易。最低的价格、最优质的产品加上没有限制的退换货策略组合之下，一般消费者很难抵挡这一获取优惠的机会形成会员充值。同时，低价商品带来的「占便宜」的快感，则刺激着用户用更多的消费弥补会员费的支出。到店频次与复购率不尽相同，后者是形成消费习惯，前者是增加消费次数。Costco为了吸引用户不断涌入使用了三项营销策略：寻宝般的消费体验，购物优惠册和周边配套设施。寻宝，是指Costco会不断限量推出不重复的超优惠商品，这些商品上架时间仅有一周，给消费者一种寻宝并立刻买下的消费刺激感。购物优惠册则比较常见，每月将商品优惠信息邮寄到用户家中，吸引其到店消费；配套设施，是指在Costco门店附近，会有小吃街、眼镜店、加油站等生活设施，价格同样为周边最低，以综合服务吸引用户到店。Costco的第三项关注点，是提升用户的单次消费金额。消费金额越高，说明商品吸引力越大，用户购买欲越强。在Costco，大部分商品都是超大包装，一来可以降低单位商品的成本，二来提升了用户的总消费额度。体现单次消费金额的最佳方式是看坪效，Costco的坪效达到了1.3万美元每平米，山姆大叔和沃尔玛坪效分别为0.7和 0.47。综上，Costco的业务模式便基本清晰了。以低价精选商品为核心，吸引用户持续缴纳会员费实现盈利，简单的模式下背后有着一整套的运营流程。2007年到2017年间，是线下零售遭遇电商冲击的十年，Costco靠着足够的用户忠诚度，和顺势开展的配送及电商服务，避开了线上购物的冲击，并在十年内，实现了243% 的市值增长。Costco独特的成功策略吸引了国内创业者，也让「会员制电商」成为了电商领域内新的风口。国内的会员制电商：概念大于模式会员制电商，和电商会员制不是同一种生物。近两年，淘宝京东纷纷推出了超级会员机制，购买会员后，可享受商品专属折扣、视频网站会员以及其他增值服务，但这本质上是电商会员制，即电商平台通过将一系列其他服务打包出售，提升用户粘性，和亚马逊Prime模式类似。阿里在这一方面有天然优势，其会员服务在电商平台之外，包括了外卖、音乐、视频等多项服务赠送，这算是平台提供的优惠赠品，平台并不靠此盈利。京东也相同，不过由于其集团下属服务平台不多，需要拉来爱奇艺打辅助，算是曲线救国。最终的目的，就是把用户圈在自家的平台上，应对竞争，降低获客或留存成本。这和社区超市搞会员积分卡是一个道理，让出一点利益换来稳定的顾客，算不上什么新鲜的招数。阿里和京东也没有使用过「会员制电商」的概念，目前用拿这一概念做背书的大多是新兴电商平台。其中分为两类：第一类，以新上市的云集、洋码头新成立的全球优选，以及前两年刷爆朋友圈的环球捕手为代表。云集不久前刚上市声量最大，它曾声称要做线上版的Costco。两者在盈利点上略有相像，去年云集会员费收入高达15.5亿元，且7 成GMV由会员消费提供，粗略来看还真有点会员制电商的意味。但是，云集及其同类与Costco最大的区别是，其会员本身也承担了分销商的角色。会员通过拉新可以获得提成，且自己发展的会员购买商品可以获得返利。在此类平台上，商品和服务本身只是产品的一部分，会员之间的关系以及会员费的分成及流转才是运营的核心。「直销」「分销」「传销」，无论用哪个词语来形容，都意味着相较于一个购物的电商平台，它更像是以购物为动机的金融平台。第二类，则是模式上复制了Costco的新兴电商平台，最具代表性的是营销上略显张扬的海豚家，以及前天猫、当当高管黄若两年前创办的特购社。两者都是以产品优惠作基础吸引用户，主要盈利方式来自于会员费，称得上是真正的「会员制电商」。但问题在于，当有企业真正将Costco的模式搬到线上，是否意味着Costco的成功可以作为经验，并行之有效的复制与执行？我认为不能。线上购物人与产品之间的空间隔阂，注定了会员制电商本身的局限性。会员制电商难题Costco成功的关键在于用户信任，即用户相信在Costco购物可以获得价格和品质上的双重保证，同时购物所节省下的费用远超会员费本身。作为线下卖场，Costco与用户之间没有距离，线下商店在售货过程中其沟通成本远低于电商平台，只需要维持商品质量、价格和服务，便足以完成早期的用户积累，并逐渐形成规模。更何况，Costco成立于1983年，那是一个网络尚未普及的年代，信息的闭塞给了Costco野蛮生长的机会。而会员制电商在没有足够规模资源和品牌背书的情况下，启动期如何获取用户信任是最大且基本不可解决的难题。以知乎平台的舆论影响为例，仅关于「海豚家商品是否是假货」的类似问题就多大数十个，其中不乏有用户表示，在参考了知乎回答后，卸载了APP而非成为会员。这也是前文所述的云集及其同类，选择分销方式的理由之一。在没有任何利益驱动的情况下，新兴的电商平台想要获取新用户并不容易。所以才会有大部分打着「会员制电商」旗号的平台，实际上做的是社交电商中的拼团和分销生意，单靠电商平台自身建设难以对用户形成付费吸引力。除空间距离带来的拉新难度之外，平台本身在商品规模、质量和折扣上所能达到的高度也是关键。国外公司Jet.com是一个不错的借鉴案例。在上线前，Jet.com便获得了8000万美元的融资金额，上线四个月融资5 亿美元，一年后以30亿美元的估值被沃尔玛收购。Jet.com顺利发展的背后，是前期足够长的准备时间。在筹备阶段，jet.com获得了上百家商家支持实现高额融资，但仍然不敢轻易上线，原因无他，会员制电商平台，必须用足够有吸引力的优惠力度和产品质量，保证用户口碑，一旦运营起步遭遇口碑质疑，便极难生存。毕竟让用户先交钱后交易，本就是件不容易的事。上线之后，Jet.com更是引发了用户和资本的双向青睐，主要原因有两点，不过这两个优势在国内市场环境下却不具备相同的土壤。第一，是大规模和超低价。Jet.com承诺平台上有超过1000万商品维持在全网最低价，价格低于市场价10% ——15% 左右，并实时显示竞争对手平台价格，确保价格维持在最低水平。目前国内的会员制电商，多从海淘彩妆商品切入，不具备大规模发展的能力，况且在国内电商环境的竞争格局下，15% 的折扣并不足以吸引用户充值会员；第二，是复杂的定价策略。Jet.com具备足够的规模和技术，会根据用户的位置、订单详情计算出合适的价格。目前国内能够实现用云计算制定价格的只有屈指可数的几家巨头，创业公司不具备技术实力。当然，目前的几家平台规模尚小，还到探讨技术能力的时候。除上述问题之外，国内尚未解决的假货泛滥的问题，也是会员制电商发展过程中最大的拦路虎。无论是京东淘宝还是拼多多，至今假货的问题都没有彻底解决。新兴平台的会员制与低价策略，反倒会激发用户对于假货的担忧，这份担忧也会是触及会员制电商底层逻辑的致命问题。电商终究绕不开巨头目前来看，国内市场尚不具备会员制电商的发展土壤。对于这些打着Costco旗号的创业公司来说，找知名品牌作背书，仍然是第一目的。风口论盛行多年，如果观察创业公司的宣传路径可以发现一个规律，创业公司找背书是有固定套路的，分别是找同类、跨界和制造对立。举个例子：BAT成立初期号称「中国的谷歌亚马逊Facebook」，是典型的找同类；大疆要做「无人机领域的苹果」，这属于跨界；瑞幸咖啡从外卖切入却非要和贩卖空间的星巴克硬碰硬，显而易见是在制造对立。会员制电商们找到了最佳的背书模式，「成为中国电商行业的Costco」这句口号，基本上涵盖了找背书的三个方向：同为零售行业，这是找同类；但差异点在电商，这是跨界；与各大巨头的模式均不相同，这是制造对立。但口号和背书，终究解决不了恶劣环境下的生存难题。会员制电商在国内发展也有些时日，但终究没有哪家平台作出看得见的成绩。或许一如开头所言，做电商，终究离不开巨头。现在全行业都在聊新零售和智慧零售，这或许是会员制电商发展的一次机会——如果巨头们，能够关注到并下场的话。而那时，目前的这些会员制电商平台也不见的有上岸的机会。毕竟对于巨头来说，其平台规模基本不具备什么价值。