零售行业每次发生代际更替都是革命，充满创新和混乱。 目前，中国正在经历第三次零售革命。第一波是连锁超市和家电零售(2000~2010年)； 第二波是电商(2010~2020年)； 第三波是新零售(前置仓、社区团购、会员店)。消费者的钱包有限，每次新零售革命新巨头的崛起都是对老大手的血淋淋。 这在第三次革命中，尤其呈现出极致。　　第一代永辉在2021年第三季度亏损21亿7800万元，增长207%。 同期苏宁损失75.68亿元，增长1483.29%。 第二代阿里，2021年7-9月收入2007亿元，仅比去年同期增长29%。 全年总收入增长率仅为20-23%，预计创2014年上市以来的最低。　　在这场第三次新零售战争中，新势力也同样付出了很高的代价。2021年第三季度，美团新业务收入137亿元，增长66.7%，经营亏损109亿元，增长437.5%。 该季度，叮咚和每日优鲜共亏损41亿元。谁在零售业的混战中获胜，是所有员工、业主和投资者的终极问题。通过分析这三次零售革命的内在逻辑变化，我们找到了主线。 这条主线显示，社区团购和会员店将成为第三次革命的赢家，但超市和电子商务并未消失，而是自我创新，最终新旧零售巨头并存。

新零售仍是2019年的“热词”。人们依靠大数据互联网，实现企业生产、流通、销售的转型，形成线上线下结合的销售新模式。新零售被简单理解为传统o2o模式+大数据+传统零售=线上+线下+物流=新零售。一、新零售的特点数字化存储的业务流程，提高存储的标准化操作和操作的能力；从经营产品转向企业用户，建立用户粘性，以及消费圈（零售业务的未来，将不只是卖好的产品给消费者，而是卖给好＆ldquo;经验＆rdquo;的消费者）；具备线上线下整合能力（单一客户获取渠道面临越来越多的市场风险）；消费促进，两个基本要素：提高货物质量和促进体验；服务频率;“高频服务”的将是主战场零售新（新鲜，饮料等，如通过引进快速消费品，创造数字技术的经验，乘客很可能会发生外良好的转换价值-流量价值，以及消费习惯后，更容易摆脱实体店的空间的限制，形成良好的互动在线和离线），因此，无论是从高频特性，或者用户体验，效率和成本，或消费升级，新的零售空间的应用程序，是最广泛使用和最可行的。二、新零售的发展趋势1，消费者越来越成为活动的中心随着零售市场竞争的加剧和消费者消费观念的转变，以商品为中心的消费模式越来越不能适应形势的发展。以消费者为中心的新零售业，随着以流动为中心的趋势越来越明显，这一趋势正在加速。新的零售将更好地满足消费者在内容、形式和经验方面的需求。2，表现出专业的在线和离线的，统一的随着线上线下的不断融合，线上线下零售店的差距将继续缩小。在这种背景下，商品价格、购物体验和产品质量将统一起来，消费者将得到更专业的服务和更好的产品3，企业的生产正朝着智力和科学技术的方向发展。互联网的新技术，云计算，大数据和人工智能产业的发展注入了快速增长的势头。同时，在技术支持，产品生产到消费者的零售行业，我们都能够实现有效的监督，控制实现了商品生产的零售商，实现零库存管理。4大超级复杂将开始整合重组。今后，将有更多的精细化经营门店，也就是说，我们之前说的“小而美”的门店将遍布社区。更精彩的新零售！以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

“一带一路”的使命是要给全世界创造价值，让这个世界更有活力，更有创新，更加平等，要更加普惠。阿里巴巴集团董事局主席马云今日在参加香港特区政府主办的“一带一路·由香港进”论坛时如是说。马云认为，“一带一路”就是让全球化更加普惠的实践。“今天，反全球化的声音很响，但今天的问题不是全球化造成的，是全球化不完善造成的。全球化应该更加普惠，让更多的年轻人受益，让更多的中小企业受益，而“一带一路”就是中国希望为中国以外的国家做一些这样的事情。”马云表示。马云分析，中国能有今天的经济体量，很大一个原因，中国是上一轮全球化发展的最大受益者。作为世界第二大经济体，我相信全世界对中国是有期待的，中国也必须做一些对世界有贡献的事情，才能不断地提升自己，发展自己，赢得世界的尊重。马云强调，“一带一路”不是过剩产能的转移，而是共同摸索一种更加完善的发展模式和贸易游戏规则。过去的全球化是大的国家、大的企业才有机会，而“一带一路”所带动的全球化是为当地创造就业机会，为当地做一些他们现实情况下做不到的事情，为当地的经济繁荣做出贡献。马云说，“一带一路”不是中国去做一件事，而是带动沿线国家一起去共建。“一带一路”不仅有中国的国企，也必须有民企，更需要有沿线国家的企业共同参与，这才是“一带一路”未来的希望所在。在马云看来，“一带一路”是新一轮技术革命下的全球化，过去制造是叫中国制造、美国制造，未来叫互联网制造，过去是B2C，未来是C2B，过去是叫E-Commerce（电子商务），未来都叫E-Business（数字商业）。过去的贸易主要靠集装箱，未来的贸易主要靠包裹。过去是大公司才可以做进口和出口，未来所有的小企业和个人都可以参与进出口贸易。而敢于冒险的年轻人，将从这样的全球化中最多受益。马云还在演讲中指出，走“一带一路”需要懂得不同文化、不同国家的法律的人才。未来不是东方赢还是西方赢，是东西方能够结合好的人才能赢。来源：亿邦动力网

在新的时代，传统的零售商店，变化是不可避免的，所以传统实体零售店想要走新的过渡应该怎么办呢？编辑为您安排了以下建议：1、传达以客户为中心的理念在门店计划增加顾客停留的时间集中。一定要调整新零售店重视客户体验的重视，除了商品的经验，一定要添加更多的消费者体验。2、流量入口变化目前，大部分的交通入口都是在线的，大部分的在线交通资源都是由bat掌握的，其抢占空间已经非常狭窄。目前，可以看到的趋势是，大型企业正在在线导入离线流量。自行车共享是一个成功的故事。实际上，对于实体店，有线上和线下的流量入口。如何导入并实现现金流的实现，是所有实体企业都面临的问题。3、场景化许多超市都在做超市餐饮服务，实际上是为了满足目标消费者的生活方式需求。商店在调整商品时，必须考虑消费者在现场购买这样的商品。4、顾客无尽这家商店的客运业务上的人流量仅仅依靠，人流量意味着投资大，但也有更多的新的零售采集通道，实现客户增加了一倍。5、商店出售更多商品实体店可以显示和销售与商店规模相关的产品，为了节省租金，实体店一般比较小，不能显示更多的商品、新的零售(在线购物商城等)。)不受限制，可以显示足够的货物。6、利用自媒体与社群利用互联网，加上社群，加上自媒体，以线下门店为基础和依托，借助自媒体的广阔性和社群的便捷性，大力发展数字化销售，实现单客价值最大化，沉淀大量全渠道购物习惯的超级用户，最终实现门店效益可持续倍增。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

1月24日，日前，张勇在接受第一财经采访时表示，对于已经提出两年多的“新零售”，他最满意的地方是，新零售变成社会共识。不满意的是，变化还需要更快。张勇表示，新零售是所有产业都要数字化的一个具体表象。不光是零售，互联网金融就是新金融，互联网金融不是P2P，互联网金融是整个金融产业的数字化，或者用数字化的方式产生新的金融产业赛道。零售也是这样，利用数字化的技术、思想重构的商业元素，来产生新的零售业态和服务用户的业务产品。“（对新零售）最满意的地方就是变成社会共识，今天不管社会上讲不讲新零售，无论在中国还是美国，大家做的都是新零售。”张勇指出，当然在这中间，阿里也是全线拓展，取得很多进展，这是满意的。对于不满意的地方，张勇坦言：“不满意的是变化还需要更快。最容易变化的是技术，最难变化的是思想。最难变化的是利益的重新分配。本质上它不是技术问题，是思想的问题，是利益问题”。来源：亿邦动力网

阿里新零售相信在这些年来并不陌生，即使不加入也一定听说过阿里，新零售的。所以阿里如何加入新的零售呢？想要一个新的零售企业今天有福了，今天小编就给大家说说如何加入新的零售阿里！一、如何加入阿里巴巴新零售：新的零售插件：xinlingshou.cn，单击以根据您的角色输入。其次，阿里加入了新的零售供应商的要求：1、企业资质要求企业有天猫旗舰店、天猫专卖店、天猫专卖店或淘宝企业店在运营。注：当前供应商为邀请系统。2、支付宝及协议签署a.需要提供由企业实名认证的支付宝账号，支付宝账户中包含的企业名称与在其"企业法人营业执照"、"组织代码证书"和"税务登记证"中记录的公司名称一致。为确保在线合同的顺利完成，支付宝账号与天猫店使用的支付宝账户不相同。b.湾已故的支付宝账户应收款项将被用来当你和零售商结算。c.支付宝账号需要签署支付宝支付服务协议（协议经批准后在线签署）。二、外国人新零售零售商的特许经营要求：1、企业资质要求a.零售商需要提供一些资质：复制营业执照;企业税务登记证;组织机构代码证;身份证正面和背面的法定代表人;财产租赁合同或自己的房产证。b.至少有一个离线实体店。c.应支付相应金额的保证金。注：邀请当前零售商进入系统。2、支付宝及协议签署a.需要提供由企业实名认证的支付宝账号，支付宝账户中包含的企业名称与在其"企业法人营业执照"、"组织代码证书"和"税务登记证"中记录的公司名称一致。为确保在线合同的顺利完成，支付宝账号与天猫店使用的支付宝账户不相同。b.支付宝账户需签订零售+支付服务协议和业务扣缴协议。c.支付宝账号需要签署支付宝支付服务协议（协议经批准后在线签署）。以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

　　现在流量很贵，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。这没什么可说的了。旧的零售方式面临瓶颈，激发出了新零售。　　回想2016年“新零售”初被提起时，已经过去三年，这期间究竟发生什么改变，你赚到了么？　　这里，我想从一个老故事说起：多年以前，一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布（宝洁旗下爆款产品）一卖完，新货就到，不必每次再走订货的手续。”　　宝洁公司十分配合，甚至将两家计算机连到一起，做了一个尿布自动补充系统。　　不久，宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛（Wal-Mart）。　　沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统，并将更多品类连接进来，后来越做越大，渐渐成了全球零售霸主；凯马特试用一段时期以后，取消了续费，霉运来得很快，这家百货公司后来遭遇了破产，被西尔斯百货（沃尔玛之前的美国零售霸主）并购之后，2018年西尔斯也垮掉了。　　那段时期，“尿布”系统（自动化的供应链）就是新零售。　　进入电商时代，在消费场景不断重构的大背景下，现今你觉得“新零售”是什么？我简单做一点归纳：　　第一阶段　　最早提“新零售”的阿里电商认为，线上会员是新零售的核心，“要把会员变成可以运营的资产”，不同等级会员享受不同组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。　　第二阶段　　雷军将“新零售”视作效率革命，要把电商的经验和优势发挥到实体零售中，同时将（线下）体验、（线上）价格优势做到极致。特斯拉的做法与之类似，2019开年以来，特斯拉将取消一线销售提成，逐步关闭线下门店，特斯拉电动车的所有销售，将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题。　　第三阶段　　科技赋能零售，比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，声势很高，但终究未能成为主流。　　第四阶段　　“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量，孵化红人、产出KOL（意见领袖）很快成为主流营销策略，比如京东商城今年要投入至少10亿资源，用于孵化TOP红人，而且专门设置了“京品推荐官”。　　如此看来，新零售究竟“新”在哪里？　　无非是买家更舒服，卖家更赚钱。　　可是，为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服？　　“新零售”有一个深坑　　有人发问，“新零售”最大的坑是什么？我说，是没有常识。　　盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：　　一是盒马重新定义了“新鲜”，以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。　　二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更了解用户。　　阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前，定了四条刚性标准：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门。　　这非常考验运营能力，成本管控的难度特别高，至今，盒马鲜生很多的店是亏钱的。　　更重要是，盒马鲜生只能做周围3公里内的生意，范围大了，效率（承诺）难保证。　　可是，3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高，但用户流量、实际需求就这么大，卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。　　归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。　　你的综合成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能出现亏损。　　哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上，下足了功夫。可是，物理的极限（用户流量）还是在那里，始终在那里。　　如果有竞争者（比如美团买菜）进入，区区3公里范围内的狭窄战场，局面就演变成了一场“茶壶中的战争”，价格压到骨头，最后是消费者都赚到了，卖家只能沉淀一点流量而已。　　这种新零售模式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。　　相比之下，小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑，小米手机可以利润很低（净利润率不超过5%），但高毛利率的周边产品（诸如耳机、手环、充电宝等）可以进行补偿。如果没有这一前提，小米那种新零售模式怕是也难以持续。　　苹果的线下体验店，无论如何算不上新零售，这还是一家传统品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品，然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区，靠人流量获客。　　可是，苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱，因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合，苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件（精致的产品矩阵）赚钱，软件（数字产品和知识产权）赚钱，流量本身也是利润来源（Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费）。　　如此看来，你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗？　　“新零售”有一个深坑，很多人像关在一个黑箱中想问题，但商业的维度并不是只有速度和效率。　　很多大家都看好的网红品牌、商业模式，或许已经逼近一个难熬的极限。　　零售本质：抢现金流量，赚金融的钱　　如同前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使很多人再次重复了“风口之下，尽做蠢事”。想到的都是错的，看到的都是表面现象。　　比如，新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗？　　品牌公司的最大成本不是广告预算太高，因为用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以被摊薄的。　　品牌公司的最大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。　　因为卖不动，库存和账期拖死人。　　比如新零售也创造了一些“伪需求”，最典型的是“无人超市”。　　超市有没有人，这重要吗？顾客最在意的，是东西好不好，价格是不是最便宜，以及结账要排队多长时间。　　现在，很多人想让无人机送货进来，但这已不是商业问题了，而是政府能否允许，航空是有管制的。　　很多的创业失败、投资失败，都是对常识问题视而不见。　　零售的真正本质是什么？是现金流。　　当今世界流量最大的实体零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，开业第一天就因为人潮汹涌，被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了，进停车场需要排队3个小时，结账需要等待1-2个小时。　　数据上看，Costco的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量多么惊人。　　可是，近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。表面上看，Costco的零售收入实际上没赚钱。可是，你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗？　　超市卖东西都是当场收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。　　哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，放在非常安全和灵活的货币基金里，也能产生不小的投资收益。　　零售商主要赚的，已经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。　　沃尔玛是世界上最大的传统零售商，现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城，也在朝这个方向去做，预计不久超过50%的净利润将源于金融业务。　　电商公司做金融，某种程度上专业性是不够的，但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。　　比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款，银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控，京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系，但它有物流仓储，有大量中小企业的货物在系统里，而且它知道货物的价值——货物即信用抵押，高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。　　这可能给很多人泼冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集团，如果拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？　　零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜，哪怕不赚钱，也要吸收流量、保现金流。　　现在成为流量中枢的，是红人大V和KOL（意见领袖）。当然，KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊，只能用来打广告；而雪梨、薇娅就不一样了，2018年“双11”，一个薇娅直播2个小时，就卖了2.67亿元的货，这简直是现金奶牛，大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作（而不仅是广告营销）的角度，看待这些带货红人们的价值，情景会很不一样。　　外界一谈到“新零售”，就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑，洞察了零售商的基因组件，立足现金流量、赚金融的钱，仍是零售公司的基本生存原则。　　未来展望　　过去几年，新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。　　用户心中已经默认，未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱，都要30分钟送到，盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时，已明显拉高了消费者的心理预期，这种高效率反而是一个基本门槛，而不是什么消费体验。　　可以预期，未来，“新零售”的各种新标准会层出不穷，将使零售业的门槛不断增高，卖东西也会是一个高难度动作。　　当初，盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利，且年度平效达到5万元/平，是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候，竞争对手（易果生鲜、美团买菜）很快进场了，业绩增长的天花板立刻触手可及。　　所以，瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例，一开始就流血扩张，就是要使竞争者知难而退。　　“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争？　　回归常识，买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度。　　如此看来，不论是不是新零售，小米之家现在的平效可以达到27万/年，苹果是40万/年，也许这才是可持续的生意。　　科技持续赋能商业，这是必然趋势。　　但科技触发的效率革命，一定是帮你赚钱的，而不是逼你流血换流量。所以，行业必将回归正常。　　世界纷扰焦虑，不如回归常识。　　抢到风口、做好生意，这无可厚非。但基于常识，避免踩坑，也是在创造价值。　　来源：亿邦动力网

　　我们处于一个好的时代，我们还会处于一个更好的时代。我想把这句话送给所有零售业同行们。　　新零售，万物互联，大数据……几乎所有的新事物、新理念、新概念都会或多或少的与零售业发生关系。这其中，大数据更是早于新零售被提出来，并吸引了越来越多人的关注。　　最早提出大数据时代到来的是全球知名咨询公司麦肯锡。麦肯锡称：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”　　而在这场数字化转型过程中，零售业更是充当了先行军、主力军的角色，那么在数字化转型，数据运用中有哪些值得我们思考的共通问题呢？在此谈一谈个人浅见，期待起到抛砖引玉的作用。　　数字化的核心是什么？　　对于这个问题，每个人的解读角度不同，可能得到的答案不同。如同零售的本质一样，数字化依然是围绕着两个词在进行：消费者、效率。　　如何更好的解决消费痛点，满足消费者需求，这是零售业数字化的出发点。过去我们要了解消费者需求，了解消费者痛点，最早的时候靠人工，靠各种问卷，靠各种反馈等等，这种方式，并不是纯粹理性的，甚至作业者的感性、个人喜好决定了整个结果。　　而现在，数据化时代，几乎达到了一切皆可量化的地步，这种进步，让我们对于消费者有了更广泛，更深层次的了解，甚至通过数据，消费者自身没有感受到的点也被挖掘了出来，这也就直接造成了很多引领、引导消费者的新模式出现。　　而持续优化提升经营者的效率，是新零售的核心点之一，也是数字化转型的核心点之一。以商超、便利店等零售平台为例，大数据、数字化大幅度提升了其门店、商品、运营、营销等多版块的效率与质量，从而可以更高效的为消费者服务。　　数字化转型的关键点　　我接触过的几个连锁零售企业，对于数字化转型、大数据都是持有极大的热情，而且都做了各种系统、信息、场景、商品、支付、服务等多个环节与板块的尝试，有成功，有失败，也都在探索一条适合企业自身的数字化体系。　　个人认为对于数字化转型，有两点是最关键的：适用、实用。　　随着各种解决方案的越来越丰富，对于不少的企业来讲，需要做的问答题越来越少，选择题越来越多，而选择大于努力这句话，对于企业，永远适用。　　每个企业的自身状况不同，发展阶段不同，对于大部分企业来讲，适合自己的才是最好的，这也是为什么很多企业会量身打造体系，而不是直接生搬硬套现有的模式体系，哪怕是再先进的模式。　　自己在细分行业里处于何种地位，发展规划是什么，最急需解决的问题是什么……这些企业自身的问题，决定了在数字化转型的过程当中，要做什么，做多少，怎么做。　　简单聊了聊数字化转型的问题，我们再来看看另一个问题，也是数字化中的重要一环：如何更好的运用数据。　　数据运用的难点　　对于零售企业来讲，数据运用基本上分为三部分：数据收集，数据分析，数据运用。在这个过程中有哪些难点呢？　　统一性　　这个问题，很多企业遇到过，特别在关联部门作业时，如何保持数据口径统一，标准统一，认知统一?即使是同一个数据库，同一个系统出来，在使用过程中，由于认知、角度不同，还是会存在差异。　　有效性　　信息越来越丰富，数据越来越庞大，给了我们更多选择的同时，也带来了一个问题，哪些对我们是有效的，哪些是对我们现阶段有效的，哪些是对我们目前要解决的问题时有效的？　　有用性　　数据最终是为了解决问题，但很多时候，数据分析完了，没有了下文，或者，依据数据做出了方案，没有落地，再或者，落地了，没有解决问题，甚至有人对此产生了怀疑，认为是在浪费时间。　　如何更好运用数据？　　保持数据的真实、完整性　　我遇到过部门或者个人过滤到对于自身不利的信息、数据，如果不能保持数据的真实、完整，后续的所有动作都是无效的。　　因此，企业应建立完善的机制，来避免对于最初数据的人为偏向性过滤，当然，对于非人为因素的缺失，也应该依据具体情况来进行优化、完善。　　伤其十指不如断其一指　　首先，任何数据都不可能反应企业的所有问题；其次，泛泛分析只会看到表面现象，看不到更深层次的东西;第三，数据、数据分析的多少与解决问题并无实质性关系。　　在数据分析这件事上，分析透，研究透一个点，远远优于分析出一堆问题点，一堆看似可行的方案。　　中国有句老话：伤其十指不如断其一指。这句话同样适用于数据运用，特别是在初期阶段。　　良好的数据机制　　我们每天都会看各种数据，也会定期做出分析，方案，对于数据分析合理性，方案可行性应该有完善的机制，对于方案的执行，反馈，改进等更应该有完善的追踪机制，长期以往，才能形成良好的数据习惯。　　完善的数据管理　　所有的执行不力，根源都出在管理问题。　　假如我们在数据收集，数据分析，数据运用上总是出问题，做了很长时间依然没有形成统一的认知、完整的机制，那一定是在数据管理上出现了问题。　　做好结果定义，才能真正做好数据管理。文章开头的话再次送给所有人：我们处于一个好的时代，我们还会处于一个更好的时代。　　当然还有一句话：零售的本质依然未变，零售的基本功依然需要。　　来源：联商网 文章：刘国正

　　2016年，以百货和超市为代表的实体零售业遭到可更加严重的溃退。在电商冲击、消费习惯转变、宏观经济调整等多重的压力下，亏损、关店、裁人、降薪，正成为一家又一家实体零售公司不得不面对的实际问题，数以千计的从业者面在这场大变局中面对着史无前例的挑战。　　相较于蒙受重创的实体零售，网络零售却在强压中高速成长。据相关数据显示，今年上半年国内网络零售市场买卖范围达23141.94亿元，同比增加43.4%。此中，跨境电商、移动电商、农村电商成为拉动收集零售增加的三驾马车，继续高速成长。相关陈述估计今年全年中国收集零售市场买卖范围有望达52218亿元。　　实体零售也好，收集零售也罢，都属于零售业的一部份；恰是一个承刻苦难的“漏斗型财产”的零售业，纵向存在上游财产问题，横向存在社会范畴的问题。今朝，对零售业有个新概念横空出生避世——新零售业。　　新零售业概念　　就是立异零售形态，是相对传统零售而言。而几近所有的零售业态在不同期间都曾是新零售业，如：沃尔玛、阿尔迪、苏宁、大润发、阿里巴巴、zara、711、唯品会等等。各种迹象也表明，市场正在处于传统零售向“新零售”演变转型的进程。　　新零售因何成功？　　1、厘革最大推动力：新手艺应用和普及　　淘宝等电商平台成立在互联网手艺之上，沃尔玛、苏宁易购等连锁业态成立在数据库信息手艺之上，滴滴打车和饿了么等移动应用成立在智能手机移动互联网手艺之上；新手艺的应用和普及是零售厘革最大推动力，响应的手艺普及水平是对应新零售业态的需要前提。　　2、大机遇在于手艺普尽早期　　倾覆零售贸易的模式一般都对比简单，当新手艺呈现后，很多人都能看到新零售的机遇，滴滴、淘宝、亚马逊早期竞争敌手并很多，新手艺普及后期，要成长出近似淘宝如许影响力的新零售模式很难。　　所以当每一个手艺呈现且在普及的进程中，越是影响力大的倾覆立异，更加生在初期，好比移动互联网普及进程中，滴滴率先启动，然后是饿了么。淘宝和亚马逊也是在互联网普尽早期就呈现。　　3、倾覆新零售业态呈现后，逐渐呈现相对较小的新零售业态　　倾覆式大影响力的新零售呈现在新手艺普尽早期，新手艺普及后期，也会呈现一些影响力相对较小的新零售模式机遇，好比在淘宝和亚马逊攻城掠地时代，还呈现了唯品会、苏宁农村服务站、美团、拼多多、蜜芽等各类模式。　　初期新零售改变消费者，教育消费者习惯线上购物，唯品会如许的服装闪购平台就有了足够的顾客根本，此刻一些服装品牌专门为唯品会开辟商品，这些服装品牌的策略是一样的服装在不同平台扣头力度不同，其它平台的高价给唯品会平台扣头背书，从这个角度看，唯品会已不是纯真的扣头尾货平台了。　　4、旧零售的改变和机遇：新零售的呈现　　新零售改变了线下传统零售款式，曾在乡镇市场个别电器店是主流电器渠道，此刻苏宁易购服务站正在快速占领这块市场，经由过程与互联网连系，提高门店经营品项规模和发卖额，不但是电器和数码，还把牛奶、纸品、粮油、百货等快消商品和时尚商品也发卖到农村市场，经由过程服务站门店推行和送货，节流了线上平台推行和物流成本，晋升了门店盈利能力，把之前不成行的贸易模式走通，这都是靠和互联网连系的功能，苏宁易购服务站仅一年时候就成长一千多家门店，而且增速愈来愈快。　　因为互联网普及的推动，苏宁从一家零售商成长成贸易（线上线下）、物流（撑持零售也对外服务）、金融（易付宝肇端于苏宁易购）、体裁娱乐（pptv是引流器，收购足球俱乐部晋升公共对苏宁认知度）、贸易地产（苏宁云店，苏宁贸易广场等）组合的集团。　　还有因为互联网电商的推动，大卖场大量封闭，便利店这类小型业态获得成长机遇，超市更注更生鲜和体验，这些都是新零售改变旧零售的案例。　　新零售将来成长标的目的　　1、新零售大机遇：更好知足某场景的购物需求　　新零售的大机遇是更好知足某种购物场景，好比便利店知足便利购物需求，大卖场知足一站式购物需求。　　淘宝因为具有展现空间无限，邮费较低的特点，更好的知足了长尾购物需求。在没有互联网的时代，长尾购物很难知足，消费者常常找不到需要的商品，而淘宝完美的解决了长尾购物需求，淘宝上能找到几近任何商品，近似淘宝如许缔造新需求的新零售业态，对增进消费有更强的结果。　　2、不同业态形式，知足消费者不同偏重需求　　很多产物是经由过程功能细分扩大sku数目，好比洗发水有不同功能，不同规格、针对不同性别，不同包装等细分方式。新零售业态也一样如斯，都是便利店，可以分为个别超市，社区店、干道店、校园店。超市也能够有沃尔玛、好市多、阿尔迪、bhg等不同形式，他们各骄傲足偏重需求不同，沃尔玛知足公共一站式购物需求，好市多知足会员精选品购物，阿尔迪知足高性价比购物，bhg知足高端体验购物。　　缔造新零售业态的一种思虑方式是，基于旧业态不雅察客群的转变，消费者的需求趋向会如何转变，以此指导业态转变，从而缔造出新零售业态。好比正大集团推出的正大优鲜强化社区生鲜，复华控股推出的全时便利强化堂吃服务，苏宁推出的进口商品直销中间强化全球购物，这些都是适应趋向的新零售业态测验考试。　　3、将来的机遇：将是细分场景、体验和精准推荐　　之前很多新零售业态的呈现，首要是经由过程晋升效率降低成原本倾覆前者，好比杂货店的毛利率40-50%，沃尔玛的毛利率只有20-30%，今朝超市平均以17%的运营成本把商品从厂家送到消费者手中，而且很多超市已和出产商买通系统，经销商愈来愈少，链条愈来愈短。711的库存周转仅仅需要10天，要继续降低成本的空间并不大。　　所以将来新零售业态首要会从知足细分购物场景需求，晋升体验和精准推荐商品来构建自己的竞争力，新零售不克不及仅仅正视降低成本晋升效率。　　新零售业近况　　1、零售业水更深，新业态裁减速度加速　　我们身旁有阿里、苏宁、沃尔玛、711，还有菜市场、批发市场和夜市，常常还能看到路边摊和流动摊贩，在一些乡镇赶场的风俗并没有消逝。新零售呈现后，并不代表旧零售会被裁减，整体趋向是零售业态愈来愈多，各骄傲足不同人在不同场景下的购物需求，新业态呈现速度大于旧业态裁减速度，找准场景、趋向和偏重点，就可以缔造出新零售形态。　　2、零售立异本素质是系统组合，要有拆分组合不见思惟　　立异不是点，而是系统，是组合，新零售必定也由不同部件组合而成，此中任何一个零丁部件谈不上立异，但他们组合在一路就有庞大威力。新零售既然有如许的特点，那末我们思虑体例可所以先拆分各类零售模式的部件，去对比和熟习每一个部件，然后基于客群趋向阐发，购物场景细分，把部件构成新零售形态，若是感觉可行便可以落地测验考试。　　“正大优鲜”是便利店组合了生鲜商品，“唯品会”鉴戒了扣头店思惟，“zara”混搭了“大牌低价”，笔者前文“天猫超市火拼京东超市我为何说他们的定位错了”就是用部件组合思惟，发现好市多的部件特征更合适网上超市的素质特点，建议网上超市门应该进修好市多。　　3、中国太大，分层立异现象遍及存在　　中国有4亿人糊口在现代化城市，2亿多人糊口在乡镇，还有6亿人糊口在农村。现代化城市生齿仅占33%，但舆论在他们手中，若是只看朋侪圈，还觉得零售趋向必定会高峻上，其实若何更好知足67%生齿购物需求，是更值得存眷和研究的话题，中国生齿的分层分布，决议中国新零售立异也会分层进化，在各个层级会有不同的新零售呈现。　　新零售的使命有两个，一个是回归，把应该做好的延续不变的工具做好，如商品，服务，诚信，对顾客的起码尊敬等，另外一方面是立异，在手艺，需求，成本，大情况转变布景下，追求模式，投资，组织，商品开辟，渠道，营运手艺，贸易设计，服务体例，与沟通等方面的立异。不变的工具叫回归，可变的工具叫立异，二者还有融会与交叉。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商资讯请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）

　　选择商品在线，离线同步折扣，消费者可以直接到商店购买；其次，消费者在线订购，可以选择存储他们自己的商品。同时，Uniqlo的实体店也推出了类似于在线"购买优惠券"的优惠券和其他活动，消费者到商店使用支付宝支付账单以获得现金优惠券。　　近期发展：今年的双11，Uniqlo有史以来第一次，天猫旗舰店的所有商品都销售一空，消费者进入商店后找不到任何产品。优衣库利用这个机会将主战场从在线商店扩展到线下商店，告诉用户一些在线销售的产品可以离线购买。根据优衣库的说法，其线下商店的客流量同比增长近一倍。　　在销售方面，消费者似乎仍在购买。用户表示，除了不能在网上抢到的钱，你也可以试穿一下，避免了大小不对造成的麻烦。　　据了解，今年，双11单QLO在线只销售半天，但仍处于“稳定”的TMall双11女装销售称号，仅使用2分钟53秒的销售额将低于1亿元，成为整个天猫品牌的第一个品牌。　　王府井百货　　实践：合并营销部门，电子商务公司和全渠道项目团队，建立全渠道中心。原营销部门的职能将从公寓转移到手机;原始电子商务公司的职能将从经营实体转移到服务实体店。从经营商品转变为经营客户。　　重点任务：　　（1）增强客户管理能力，实现线上线下客户的充分互动；（2）增强渠道建设能力，通过移动支付、数据分析等手段，有效跟踪新技术的应用；（3）加大电子商务发展力度。有效整合实体店资源，实现重点突破；（4）保留原有城市。市场推广、市场营销和重大公益活动的组织策划能力；（5）组织创新，与实体店、合作伙伴有效融合，新组织发展。IT数据部不进入整个渠道中心，承担提供软硬件的采购和维护任务。　　近期发展：根据王府井集团今年发布的“双11”销售业绩，王府井集团在第七十三号活动期间的总销售额增长了百分之一百零一，电子商务和全渠道活动的销售额为七亿四千四百七十五二万元，占集团同期销售额的百分之十五以上。据了解，在“双十一”期间，王府井电子商务渠道销售额为2150.89万元，微信服务数量为75464，微信会员卡数量为38780。　　王府井也很坦率。目前，有50家实体店，但会员总数不足，有效的活跃会员更加稀缺。希望通过全渠道建设，有效和积极的成员将达到500万。　　森马　　实践：全渠道、多品牌。统一线上线下品牌形象，使消费者对SENMA的感知在所有渠道上保持一致；准备开通线上线下会员制；最终实现终端店配送。整个过程需要从内到外逐步进行，因为在特许经营模式下有很多商店，而且全国各地的渠道存在很大的差异。互联网的接受程度不同，交付成本也不同。　　近期动态： 据了解，2012 年“儿一品”电子商务在 2015 年已获得上线业务 176 亿，今年上线目标超过 300 亿。 今年上半年，森马电子商务的总品牌营业额为 6.5 亿美元，与去年的 39.6 亿美元相比，同比增长了 64% 左右。　　今年9月底，100多家线下直营店进行了O2O测试，消费者可以选择在网上下单后自己去直营店取货，也可以直接到直营店下单取货。　　美特斯邦威　　实践：建设O2O全渠道平台。据《美国公报》报道，公司已在全国范围内加盟并经营4000家门店和主要物流仓库，开展线上线下商品信息互联、互操作和交互，支持实时共享和实时配送。　　O2O全渠道平台与现有B2C平台和移动应用终端相比，具有依赖"智能的"工业供应链平台的定制功能和存储体验功能，公司的"智能的"工业供应链平台具有独特的离线体验功能，由具有服装供应链管理和集成体验的团队进行，这降低了项目实施的不确定性，MEBang在公告中解释：O2O全渠道平台，与现有B2C平台和移动应用终端相比，具有依赖"智能的"工业供应链平台的定制功能，公司的"智能的"工业供应链平台具有独特的离线体验功能。　　近期发展：2015年上半年，公司上市七年来首次亏损：归属于母公司股东的净利润为-94.76百万元，同比下降152.9％。今年7月，美国发布了增加资金数量的计划，计划筹集90亿元加速互联网的转型，而关键项目是一个名为“元范”的移动平台。然而，Fan App是否可以掀起Meibang转型的旗帜还有待观察。　　海尔　　实践：通过整合“三商”来获取产品信息。三个业务是指电子商务（海尔商城）、微商务（浏览）和3万个线下商店（海尔专卖店）的两个平台。海尔门店与网上订单合作，实现就近配送。　　根据海尔电子商务总裁的描述，在对微店CEO宋宝的爱的描述下，"电子商务+商店+微型企业"的三业务集成战略是海尔电子商务企业转型升级的关键。海尔商城的代表"电子商务"，离线海尔独家门店的"商店"，是"微型企业"，海尔商城处于高空布局，海尔独家店位于地面布局，三者的目的是安排天网实现更多用户的联系。　　据了解，中高端市场的查封是海尔电子商务今年的双11和未来发展的立足点，今年海尔的战略已经完全调整，无论在线还是线下，都在优化产品结构，希望高举，去销售高端机器更适合海尔的中高端市场。　　近期情况：海尔出人意料地获得了双11天猫电器品牌销售冠军，这是双11单店第五次销售冠军。与此同时，海尔集团旗下的自营电子商务业务、海尔商城、顺湾微店也发布公告：整体销售额比去年增长了五倍。　　以上就是小编给大家带来的相关内容，文章就给大家介绍到这里了，想要知道更多家居电商请继续关注家居售后服务万师傅。　　转载请保留：www.wanshifu.com（万师傅）