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没有搜狐就没有我后来在中国的一切；在艺龙)，我是互联网行业的跟随者，不是变革者；在医疗健康行业里，爱康国宾有机会成为变革者。
找到商业模式
这十年，我遇到的最大困难就是：怎样把握好市场，找到商业模式。
2004年，爱康刚创办时，摸路子卖会员卡，做B2C。但公司没有品牌，卖不动卡，一年下来，几十号人只做了100万生意，根本养不活公司。一年以后，逐渐转型，从B2C转向B2B，由卖给消费者转向卖给团队、企业，这是一个最大的突破口。突破这一点后，业务一下上来了，第二年就到了1000万。再后来，爱康碰到的问题是没地方落单，这就需要实体，爱康跨出了这一步，走到了实体。这三步路走完后，公司就没有发展障碍了。
从鼠标公司(爱康网)，变成鼠标加水泥的公司(爱康国宾)，这是一个质的变化。如果走不出这条路，爱康今天可能还是家收入只有几千万元的公司。但并购国宾这样传统的医疗机构，将重心转到现场医疗实体经营上，对于一家互联网公司来说，意味着离互联网就远了。
我是互联网出身，有互联网情结。爱康起初是家互联网公司，但我进入后发现，它与主流的互联网行业不一样。那些大互联网公司，动不动就是上千台服务器，而我们一开始只要几台服务器，网络服务客户数量有限。这与传统理解的互联网公司大流量有很大差距。起初爱康还想做平台公司，但那时私营医疗机构在中国寥寥无几，很小众，非主流，医疗服务主体几乎都是垄断性的公立医院，这种情况下，做平台公司就是死路一条。
所以，创业要学会妥协，虽然我做人的原则、公司的价值观从不会妥协，但在商业模式上，可以向市场妥协。
艺龙于我就是个教训。一开始艺龙学的是美国的City search，做城市生活。后来我提出收购一家与我们有业务合作的旅行订房公司，因为做城市要吸引客户，旅游业务可以转化为电子商务。这个并购策略是对的，错误在于，收购之后没有把重心放到那块，而是继续卖网络广告，把流量作为重点。当时，订房业务还在增长，广告却卖不动，流量也上不去，养活不了公司。(当时)负责营销的副总裁黄飞燕认为，整个公司应该把重心转到旅游业上。我犯了个错误，拘(泥)于模式，认为订房公司是打电话订房，不是互联网，而我当时要做互联网模式，所以我没有把重点放在订房上，也没派出得力的高管管理这项业务。如果那时，艺龙就把所有的精力放在旅游上，很有可能做得比携程大。其实，到今天为止，艺龙、携程最大的定单量并不是来自网络，而是来自电话。
我在艺龙犯的错误，到了爱康没有犯第二次。创业两年后就转型，后来这几年，就是把它进一步做大。我从完全不懂线下实体医疗，慢慢转向连锁经营。
来源：行行出状元
